Thema  13: Vertriebscontrolling- und Implementierung Florian Kaufmann  

INHALTSVERZEICHNIS

EINF  ÜHRUNG.  2

1.  GRUNDLAGEN DES VERTRIEBSCONTROLLING.  3

1.1  Einordnung in Vertrieb und Controlling  3

1.2  Aufgaben des Vertriebscontrollings  4

1.3  Vertriebssteuerung durch Kennzahlen  5

2.  INSTRUMENTE DES STRATEGISCHEN VERTRIEBSCONTROLLINGS.  6

2.1  Markt- und Kundenanalyse  6

2.2  Wettbewerbsanalyse und -vergleich.  12

2.3  Balanced Scorecard als Kennzahlensystem  14

3.  INSTRUMENTE DES OPERATIVEN VERTRIEBSCONTROLLINGS  17

3.1  Erfolgsrechnungen im Vertrieb  17

3.2  Abweichungsanalyse.  18

3.3  Unterstützungsleistungen im Außendienst  20

4.  IMPLEMENTIERUNG DES VERTRIEBSCONTROLLINGS.  20

4.1  Formen der Implementierung  20

4.2  Implementierungsstrategie  21

FAZIT.   23

LITERATURVERZEICHNIS   24

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

ABBILDUNG  1: KUNDENERFOLGSRECHNUNG.  7

ABBILDUNG  2: KUNDENPORTFOLIO.  10

ABBILDUNG  3: DECKUNGSBEITRAGSRECHNUNG NACH DISTRIBUTIONSKANÄLEN.  18

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Thema 13: Vertriebscontrolling- und Implementierung Florian Kaufmann

Einführung

Besonders in konjunkturell schwachen Zeiten im turbulenten Marktumfeld wächst die Bedeutung des Vertriebs. Der Druck der Umsatz- und Effizienzsteigerung bedingt die rechtzeitige Antizipation von Chancen und Risiken, um sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und die „richtigen Kunden“ zu bedienen. Dabei helfen Informations- und Planungssysteme, die Tendenzen und Entwicklungen früh erkennen, um rechtzeitig mit Maßnahmen agieren zu können. Diese Funktionen können durch Controlling erfüllt werden. Da ein stetig steigender Anteil der Vertriebskosten am Gemeinkostenblock (je nach Unternehmensgröße, Branche und Kundenstruktur etc. zwischen 15-25% ¹ ) scheint ein Bereichscontrolling zudem angebracht.

Im Vertrieb gilt der Blick besonders dem Kunden, daher muss auc h das Controlling im Vertrieb markt- und besonders kundennah wirken. Das bedeutet insbesondere, die Früherkennung möglicher Veränderungen und Potentiale in der Kundenstruktur, um die Optimierung der Absätze zu unterstützen. Insofern blickt ein modernes Vertriebscontrolling in die Zukunft. Es soll dabei sowohl das Management bei strategischen und operativen Unternehmenssteuerung wie auch die Mitarbeiter im Tagesgeschäft unterstützen.

In der vorliegenden Arbeit werden demgemäß nach der Erläuterung der Grundlagen die strategischen und operativen Instrumentarien des Vertriebscontrollings thematisiert. Dabei erfolgt eine Konzentration auf die Methoden, die das Vertriebscontrolling bietet. Der größte Teil der Arbeit wird sich im Rahmen der strategischen Instrumente mit den Möglichkeiten der Kundenanalyse beschäftigen, wobei auch neuere Methoden wie die Kundenzufriedenheitsanalyse oder -wertbestimmung eingegangen wird. Danach wird die Balanced Scorecard als mögliches Bindeglied zwischen Strategie und operativen Geschäft vorgestellt. Bei den operativen Instrumenten wird stärker die Deckungsbeitragsrechnung und deren steuerungsrelevante Informationen berücksichtigt. Hier werden auch kurz die für ein effizientes Controlling unverzichtbaren Möglichkeiten der Informationstechnologie skizziert, die sonst wie die operativen Planung oder die operativen Steuerungsaspekte des Außendienstes nicht den Fokus der Arbeit darstellen. ² Im abschließenden Teil werden kurz die Implementierungsaspekte diskutiert. Die vorgestellten Methoden können prinzipiell von allen Unternehmen angewendet werden, sind jedoch besonders für den B2B-Bereich bedeutend.

¹ Ehrmann 2002 ,S. 866

² vgl. dazu in prägnanter Form: Winkelmann 2003, S. 496 ff.

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1. Grundlagen des Vertriebscontrolling

Dieser Abschnitt soll auf die Grundlagen eines modernen Vertriebscontrollings eingehen, das das Vertriebsmanagement bei der Kundenbetreuung im Sinne eines Dienstleisters unterstützen soll. Dazu wird im Folgenden eine Einordnung und Aufgabenbeschreibung des Vertriebscontrollings vorgenommen, bevor die

Ausgangspunkte der Vertriebssteuerung skizziert werden.

1.1 Einordnung in Vertrieb und Controlling

Die Aufgabe des Vertriebs ist die Gewährleistung der stetigen Verfügbarkeit der Leistungen des Unternehmens, das zentrale Ziel des Vertriebsmanagements ist es die Präsenz der Leistungen auf dem Markt sicherzustellen. Das Controlling koordiniert die Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmensaktivitäten im Hinblick auf die festgesetzten Unternehmensziele. Dabei nimmt es die schon angesprochene Dienstleisterrolle für die Führung wahr. ³ In diesem Zusammenhang leistet das Controlling besonders mit der Verteilung von Informationen wichtige Dienste, die als zentrale Grundlage für die Entscheidungen des Managements dienen. Ein modernes Controlling soll die einzelnen Unternehmensbereiche zur Selbststeuerung befähigen, indem es die relevanten Informationen bereitstellt und die Rahmenbedingungen zu deren effektiven Nutzung schafft. 4

Um die Entscheidungen marktgerecht treffen zu können, müssen die Controllinginformationen Unternehmens- wie Marktdaten enthalten, so dass auch vom Controlling neben der Prozessorientierung zunehmend eine Orientierung am Kunden bzw. Markt gefordert wird. ⁵ Dies trifft besonders auf die Controllingaktivitäten in den marktgerichteten Unternehmensbereichen Marketing und Vertrieb, die zudem durch die Schnittstellenfunktion noch stärker mit der Abstimmung und optimalen Ausrichtung der Planung befasst sind, manche Autoren sprechen gar von „Planrevision“. ⁶ Bevor im folgenden Punkt genauer auf die Aufgaben des Vertriebscontrollings eingegangen werden soll, ist darauf hinzuweisen, dass diese in der Regel nicht nur isoliert den Vertrieb betreffen, sondern vielmehr im Gesamtzusammenhang zu sehen sind. Das Vertriebscontrolling ist Bestandteil des Gesamtcontrollingsystems, in einem

³ Horvath 2001, S. 153

⁴ vgl. Deking/Meier 2000, S. 251

⁵ vgl. Pfähler 1995, S. 342, Ehrmann 2002, S. 876 und Deking/Meier 2000, S. 251

⁶ vgl. Meffert 2000, S. 1129, der Autor dieser Arbeit hält jedoch eine Planung für nicht mehr

veränderungsfähig und folgt den Argumenten von Deyhle in Graßhoff 2001, Bd. 2: S. 315 f.

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marktorientierten Unternehmen Teil des Marketing-Controllings (somit unter anderem an der Marketingplanung beteiligt) ⁷ und vertritt die Belange des Vertriebs gegenüber dem Zentralcontrolling und der Geschäftsleitung. 8

1.2 Aufgaben des Vertriebscontrollings

Nicht erst durch das steigende CRM-Bewusstsein, auch schon traditionell, ist der Vertrieb durch den Blick auf den Kunden geprägt. Das bedeutet auch für das Vertriebscontrolling eine Konzentration auf die Optimierung der Kundenbeziehungen (Kundencontrolling). ⁹ Die Schlüsselfragen des Vertriebscontrollings sind demnach, welche Kunden der Vertrieb bearbeiten sollte, auf welche Kunden die Prioritäten und damit die Ressourcen zu verteilen sind sowie die Unterstützung der Entscheidung, wann welche Aktivitäten durchgeführt werden sollen. 10

Als Kernaufgabe des Controllings ist auch im Vertrieb die Wirtschaftlichkeit mit der Durchführung von Plan-Ist-Vergleichen der Leistungen und Kosten auf sämtlichen Ebenen, vom einzelnen Artikel über d ie Kunden bis zur gesamten Vertriebs-organisation, zu sichern. Im Vergleich zum Zentral - liegt der Fokus Vertriebscontrolling jedoch stärker auf der Steuerung der Vertriebstätigkeiten als auf dem übergeordneten Wirtschaftlichkeitsziel. Z unehmend muss das Controlling auch weiche, qualitative Zielsetzungen einbeziehen. Gerade im Vertrieb gilt es die zentralen Erfolgskriterien wie Kundenzufriedenheit und -bindung oder Servicequalität permanent zu beurteilen. Diese zumeist rückblickenden Daten müssen aber auch im Reporting - um eine wirkliche Entscheidungshilfe für einzuleitende Maßnahmen zu sein - mit periodisch erneuerten Hochrechnungen und in Problemsituationen mit weitergehenden, vorausschauenden Rechnungen und Analysen ergänzt werden. Ziel der regelmäßigen und der Ad-hoc-Analysen ist es zudem, Schwachstellen im Vertriebsbereich zu identifizieren und daraus Maßnahmen zu deren Beseitigung einzuleiten. ¹¹ Die noch stärkere Konzentration auf die Zukunft ist demnach als weiterer Unterschied des Vertriebs- zum Gesamtcontrolling zu nennen.

Weitere wichtige Aufgaben des Vertriebscontrollings betreffen den Aufbau eines Kennzahle nsystems zur Vertriebssteuerung, das zudem in Richtung eines Frühwarnsystems ausgestaltet werden sollte und durch Marktdaten (z. B. aus einem

⁷ vgl. Ehrmann 2002, S. 867, soll hier nicht weitergehend thematisiert werden

⁸ Winkelmann 2003, S. 495

⁹ vgl. Krafft 2001, S. 515

¹⁰ vgl. Wäscher 2001, S. 346

¹¹ vgl. Winkelmann 2003, S. 495 und Wäscher 2001, S. 346

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Benchmarking) untermauert werden sollte. Diese Aufgaben werden im folgenden Abschnitt noch weiter erläutert und mit dem Blick für den Kunden ergänzt.

1.3 Vertriebssteuerung durch Kennzahlen

Bei der Steuerung des Vertriebs werden in der Praxis vor allem Kennzahlen eingesetzt. „Kennzahlen sind Informationen in verdichteter Form über betriebswirtschaftliche Fakten, Prozesse und Zusammenhänge“. ¹² Ihre Beliebtheit resultiert vor allem daraus, dass sie mehrere Funktionen erfüllen können. 13

Zum einen sind sie als Zielvorgabe für die Vertriebsmitarbeiter im K undenkontakt (Außendienst) einzusetzen. Dabei werden auf Grundlage von Analysen ( die im 2. Kapitel näher erläutert werden) Vorgaben nicht nur zur Anzahl, sondern auch zur Qualität (verkaufte Neuprodukte, Rendite (DB) etc.) der Kundenbesuche, gemacht. Mit Hilfe, der Balanced Scorecard können auch Ziele der Kundenzufriedenheit als Steuergröße dienen.

Ein weiterer Aspekt, der durch Kennzahlen erreicht werden kann, ist die Früherkennung möglicher Probleme, womit Zeit bleibt Maßnahmen zum Gegensteuern zu entwickeln. ¹⁴ Das bedarf jedoch einer große n Sorgfalt und Gewissenhaftigkeit bei der Auswahl der Kennzahlen, so dass auch wirklich Rückschlüsse auf denkbare Auswirkungen möglich sind. Damit wird auch ein großer Nachteil von starker Kennzahlenkonzentration deutlich. Da sie in der Regel nur in ihrer Gesamtheit als Frühwarnsystem taugen, jedoch oft die Tendenz besteht, sich auf einzelne Werte zu konzentrieren, werden nicht immer die nötigen Maßnahmen eingeleitet. 15

In den folgenden Kapiteln sollen Methoden des Vertriebscontrollings vorgestellt werden, um die vorgestellten Aufgaben, besonders in Bezug auf künftige Potentiale zu lösen. Denn letztlich sagt die Anzahl der besuchten Kunden wenig aus, es müssen viel mehr die richtigen, potentialstarken Kunden besucht werden. ¹⁶ Dabei wird zwischen strategischen und operativen Instrumenten unterschieden, jedoch nicht ohne darauf hinzuweisen, dass die Anforderungen beider Instrumente bedürfen und es durchaus zu Überschneidungen und Wechselwirkungen kommen kann.

¹² Ehrmann 2002, S. 886

¹³ vgl. Preißner 2000a, S. 9 f.

¹⁴ vgl. zu näheren Erläuterungen auch Becker 1994, S. 166 ff.

¹⁵ Krafft 2001, S. 505, vgl. dazu weiterführend: Palloks-Kahlen 2001, S. 520 ff.

¹⁶ Rieder 2000, S. 261

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2. Instrumente d es strategischen Vertriebscontrollings

Die Vertriebsstrategie bestimmt die Richtung der zukünftigen Vertriebsaktivitäten. Die Instrumente des Vertriebscontrollings können diese äußerst risikoreichen Entscheidungen des Managements mit der Analyse der Erfordernisse im Kunden- und Marktumfeld unterstützen. Neben der Vorbereitung ist auch die Umsetzung der Strategie in die operative Planung sowie deren Kontrolle Teil der Aufgaben des strategischen Vertriebscontrollers. ¹⁷ Einige der dazu möglichen Methoden werden in diesem Kapitel vorgestellt. Die große Bedeutung der Kundenanalyse wird nicht zuletzt an ihrem Umfang deutlich.

2.1 Markt- und Kundenanalyse

Die Grundlage einer Analyse der Kunden wie der Konkurrenz bildet die Betrachtung des Marktes auf dem sich das Unternehmen mit seinen Leistungen bewegt. Dabei muss der relevante Markt definiert sein ¹⁸ und auf Basis der eigenen Leistungsfähigkeiten (Potentialanalyse) die möglichen Absatzpotentiale (der Teil des Marktpotentials, den die Unternehmung zu erreichen gla ubt) geschätzt werden. I n den weiteren Schritten müssen die Markteilnehmer (besonders Kunden, Wettbewerber und Absatzmittler) bestimmt und auf ihre Stärke bzw. Macht hin untersucht werden, um zusammen mit einer Umfeldanalyse mögliche Marktein- oder -austrittsbarrieren zu erkennen. ¹⁹ Dies soll jedoch aus Platzgründen nicht weiter behandelt werden und nur ein kurzer Abriss als Basis für eine SWOT-Analyse und die folgenden Möglichkeiten der Kundenanalyse darstellen.

interne Rechnungen und Datenbeschaffung als Grundlage der Analyse Die Analyse der Kunden stellt die wichtigste Grundlage für die Steuerung des Vertriebs dar. Sie dient u.a. der Außendienststeuerung, indem sie die wichtigsten, erfolgsversprechendsten Kunden des Unternehmens ermittelt und segmentiert sowie als Basis für die Festlegung der Verkaufsgebiete.

In der Praxis wird die Kundenstruktur häufig durch eine ABC-Analyse erfasst und nach der Höhe ihrer Umsätze in A-, B- und C-Kunden aufgeteilt. Dies wird dann als Vorgabe für den Außendienst genutzt, der die wertvollen A-Kunden häufiger besuchen soll als die nach Umsatz minderwertigen C-Kunden. Die relativ einfache Erfassung dieser

¹⁷ Becker, 1994 S. 24 ff.

¹⁸ vgl. dazu Meffert 2000, S. 35 ff.

¹⁹ vgl. Nieschlag/Dichtl/Hörschgen 2002, S. 104 ff.

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