I  N H A L T S V E R Z E I C H N I  

Inhaltsverzeichnis..............................................................................................................1

Abbildungsverzeichnis.   3

Abk  ürzungsverzeichnis.  4

1.  Einleitung  6

1.1  Problemstellung  6

1.2  Ziel der Arbeit  6

1.3  Methodischer Aufbau der Arbeit  7

2.  Begriffsbestimmung.  8

2.1  Herkunft des Begriffs Global Sourcing  8

2.2  Gründe für die Notwendigkeit von Global Sourcing  10

2.3  Global Sourcing im Rahmen der Globalisierung  12

3.  Organisation und Durchführung des modernen Global Sourcing  14

3.1  Entwicklung einer Beschaffungsstrategie für das Unternehmen  14

3.2  Global Sourcing als ein Instrument des Beschaffungsmarketings.  15

3.3  Organisatorischer Rahmen für Global Sourcing  15

3.3.1  Anforderungen an das Personal  15

3.3.2  Die Stellung des Einkaufs im Unternehmen  17

3.3.3  Standardisierung  19

3.4  Strategischer Einsatz von Einkaufsinstrumenten  21

3.4.1  Auswahl von Beschaffungsartikeln  21

3.4.2  Auswahl von Beschaffungsregionen  22

3.4.3  Lieferantenauswahl  23

3.4.4  Verschiedene Beschaffungsquellen / Sourcing-Konzepte  27

3.4.5  Beschaffungsmarktforschung  29

2

3.4.6  Einsatz von moderner Informations- und Kommunikations-  30

technologie   

3.4.7  Einsatz verschiedener Beschaffungskanäle  32

3.4.8  Einkaufs-Controlling  35

4.  Chancen und Risiken des Global Sourcing.  38

4.1  Erfolgspotentiale von Global Sourcing  38

4.1.1  Verbesserung der eigenen Marktposition  38

4.1.2  Kostenvorteile  39

4.1.3  Qualitätsvorteile  42

4.1.4  Ausnutzen strategischer Partnerschaften  43

4.1.5  Erschließung neuer Technologien/Nutzen von weltweitem  45

Know  -How  

4.1.6  Schaffung von Wettbewerb  46

4.1.7  Gegengeschäfte  46

4.2  Mögliche Risiken von Global Sourcing  47

4.2.1  Kommunikations- bzw. Mentalitätsprobleme  48

4.2.2  Politische und wirtschaftliche Risiken.  50

4.2.3  Währungsrisiken.  51

4.2.4  Logistische Probleme.  52

4.2.5  Rechtliche Aspekte.  55

4.2.6  Versorgungssicherheit.  58

4.2.7  Qualitätsprobleme.  59

5.  Fallbeispiel aus der Praxis am Beispiel der Lufthansa Technik (LHT)  61

6.  Zusammenfassung.  66

6.1  Resümee / Kritische Analyse der dargestellten Ergebnisse.  66

6.2  Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.  67

Literaturverzeichnis   69

3

A  B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I  

Abb.  1: Erweiterung der Europäischen Union bis 2007.  

Abb.  2: ABC-Analyse.  

Abb.  3: Mögliche Bewertungskriterien zur Bewertung von neuen Lieferanten.  

Abb.  4: Systematisierung der Sourcing-Konzepte.  

Abb.  5: Arbeitskosten, Arbeitszeit und Staatsquote im internationalen Vergleich.  

Abb.  6: Gründe für global sourcing aus Sicht der deutschen Automobilhersteller.  

Abb.  7: Hemmnisse für global sourcing aus Sicht der deutschen Automobilhersteller.  

Abb.  8: interkontinentale Transportarten.  

Abb  9: Incoterms 2000  

B2B Business to Business BIP Bruttoinlandsprodukt BMF Beschaffungsmarktforschung bspw. beispielsweise bzw. Beziehungsweise ca. circa CEBIT Centrum der Büro- und Informationstechnik CFR cost and freight CIF cost, insurance and freight CIP carriage and insurance paid to CPT carriage paid to DAF delivered at frontier DDP delivered duty paid DDU delivered duty unpaid DES delivered ex ship DEQ delivered ex quay d. h. das heißt DM Deutsche Mark E-Business Electronic Business E-Commerce Electronic Commerce E-Mail Electronic Mail E-Procurement Electronic Procurement etc. et cetera e. V. eingetragener Verein evtl. eventuell EXW ex works F&E Forschung und Entwicklung FAS free alongside ship FCA free Carrier

5

FOB free on board ggfs. gegebenenfalls i. A. im Auftrag ICC International Chamber of Commerce i. d. R. in der Regel IHK Industrie- und Handelskammer INCOTERMS International Commercial Terms IPO International Purchasing Office i. S. im Sinne IT Informationstechnologie LHT Lufthansa Technik LKW Lastkraftwagen MDF Medium Density Fibreboard o. a. oben angegeben o. g. oben genannt PC Personal Computer PVC Polyvinylchlorid QS Qualitätssicherung S. Seite TV Transportversicherung u. a. unter anderem u. U. unter Umständen Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel z. T. zum Teil z. Zt. zur Zeit zzgl. zuzüglich

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Im Rahmen der zunehmenden Globalisierung wird die Einkaufsabteilung ¹ vor immer größere Herausforderungen gestellt. Nachdem die potentielle Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg lange Zeit nicht erkannt wurde, steht diese nun vor der Aufgabe, weltweit Beschaffungsmärkte zu analysieren und zu beobachten. Viele Unternehmen haben erkannt, dass im globalen Wettbewerb bei sinkenden Margen und immer härter werdender Konkurrenz Erfolgspotentiale nicht ausschließlich im Vertrieb und Marketing zu suchen sind, sondern gerade im Bereich der Beschaffung viele Möglichkeiten noch nicht ausgeschöpft sind. Das Volumen und das Aufgabengebiet der Beschaffung sind stark gewachsen. Bedingt ist dies durch Stichworte wie Outsourcing, Make-or-buy und die abnehmende Fertigungstiefe von Unternehmen. (immer mehr Zukaufteile, dadurch dass nur noch Teile produziert werden, die vergleichsweise kostengünstiger hergestellt werden können) Im gleichen Rahmen wie die Fertigungstiefe abnimmt, wächst die Einkaufs- bzw. Beschaffungstiefe. ² Das Aufgabengebiet der Beschaffung unterliegt dabei einem starken Wechsel weg vom rein operativen, abwickelnden Faktor hin zum strategischen, gestaltenden Faktor. In der modernen Beschaffung ist eine Vielzahl komplexer Problemfelder zu beachten. Diese strategische Aufgabe bzw. Ausprägungsform des internationalen Beschaffungsmanagements bzw. Beschaffungsmarketings wird als Global Sourcing bezeichnet.

1.2 Ziel der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist, die Herangehensweise an Global Sourcing als strategische Beschaffungsaufgabe zu durchleuchten. Neben organisatorischen

¹ Möglicherweise auch Abteilung Beschaffung oder Materialwirtschaft, im Folgenden wird entweder der

Begriff Einkauf oder Beschaffung benutzt, die drei Begriffe werden vom Verfasser auf eine Ebene

gestellt

² Vgl. Bedacht: Global Sourcing (1995), S. 1; Vgl. Gruschwitz: Global Sourcing (1993), S. 57 ff.

Rahmenbedingungen, z.B. wie sich die Instrumente eines erfolgreichen Einkaufs auf das Global Sourcing übertragen lassen und in welchem Rahmen sie dort angewandt werden, sollen vor allem auch kritisch sowohl die Chancen als auch die Risiken, die Global Sourcing mit sich bringt, aufgezeigt werden. Anspruch ist es, einen möglichst umfassenden und kompletten Überblick zu geben, was beachtet werden sollte, wie man Erfolgspotentiale nutzen kann, sowie Risiken einschätzen und zu vermeiden oder zumindest zu reduzieren weiß.

1.3 Methodischer Aufbau der Arbeit

Nach einer anfänglichen Begriffsbestimmung sollen zunächst organisatorische Rahmenbedingungen analysiert werden und dann die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Durchführung mit den notwendigen Einkaufsinstrumenten aufgezeigt werden. Danach soll ausführlich auf die Chancen und Risiken von Global Sourcing eingegangen werden mit einem Überblick über die wichtigsten damit verbundenen Vor-und Nachteile. In den einzelnen Unterpunkten der Risiken wird jeweils auch dazu Stellung genommen, wie sich diese bestmöglich vermeiden lassen. Der Übersicht über die Chancen und Risiken von Global Sourcing folgt ein Fallbeispiel anhand des Unternehmens Lufthansa Technik. Das Beispiel soll vor allem die strategischen Elemente von Global Sourcing betonen und aufzeigen, wie man eine internationale Beschaffungsstrategie im Unternehmen umsetzt und welche Einkaufsinstrumentarien dabei eingesetzt werden können. Abschließend soll eine kritische Betrachtung der Ergebnisse erfolgen und darüber hinaus ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen gegeben werden.

2. Begriffsbestimmung

2.1 Herkunft des Begriffs Global Sourcing

In der Literatur wird oftmals Hefler als einer der ersten genannt, die den Begriff des Global Sourcing benutzten. ³ Die „Global Marketing Strategy“ von Levitt

Levitt gehörte neben Hefler ebenfalls zu den ersten Ökonomen, die den Begriff des Global Sourcing gebrauchten. 1983 verwies er in seinem Beitrag „The Globalization of Markets“ (Die Globalisierung von (Beschaffungs)märkten) darauf, dass standardisierte Produkte als strategische Option für ein Unternehmen weltweit beschafft werden müssten. Levitt betrachtet die Welt als einen einzigen Markt, für den aus Sicht des Marketings entsprechend große Produktionsvolumina produziert werden müssen. ⁴ Sein Beitrag stimulierte und provozierte zahlreiche Stellungnahmen, da er die Diskussion über geeignete Wettbewerbsstrategien multinational bzw. international operierender Unternehmen treffend in Gang brachte. Die aus seinem Werk abgeleitete Global Marketing Strategy basiert auf folgenden Voraussetzungen: 1. Die wichtigen Gütermärkte werden vom Gesetz der Konvergenz bestimmt und zu globaler Einheitlichkeit getrieben. Dabei wird sogar pauschalisierend von einer „allgemeinen Tendenz zur Vereinheitlichung der Welt“ gesprochen. 2. Globalisierung bezieht sich nicht nur auf Rohstoffe und High-Tech-Produkte, sondern auch bei sogenannten High Touch Produkten (Produkte mit besonderer Affinität zum Konsumenten wie z.B. Unterhaltungselektronik, Jeans, Cola und Rockmusik) gleichen sich die Nachfragestrukturen weltweit weiter an. Levitt empfiehlt daher: Standardisierung des Güterangebots.

3. Globalisierung betrifft auch die Methoden und Prozesse der Vermarktung: Die Unternehmen verkaufen Standardprodukte überall auf die gleiche Weise.

³ Vgl. Arnold: Global Sourcing (1990), S. 55

⁴ Vgl. Arnold: Beschaffungsmanagement (1997), S. 111

4. Der Wettbewerb ist in der Lage, Qualität und Zuverlässigkeit bei wettbewerbsfähigem Kostenniveau anzubieten. Der Zielkonflikt zwischen Preis und Qualität wird als überwindbar bzw. bereits überwunden erklärt. 5. Schlussfolgerungen für das Marketing sind: günstige Produkte von bester Qualität und hoher Zuverlässigkeit weltweit anbieten und die Welt als einen einzigen Markt betrachten.

Kernelement dieser Strategie ist die Kostenführerschaft. Levitt denkt dabei in erster Linie outputorientiert, d.h. sein Hauptaugenmerk liegt auf der Frage nach der Verwertung von Produktionsergebnissen. Der mögliche Anteil der Beschaffungsseite wird dabei völlig außer acht gelassen. ⁵ Allerdings gab seine Strategie den Anlass zu Diskussionen über die Neuorientierung des Beschaffungsmanagements und führte somit im Zuge dieser Diskussionen zum Global Sourcing als eine beschaffungsseitige Strategie um Wettbewerbsvorteile zu sichern.

Im Rahmen von Sourcing - Konzepten muss Global Sourcing abgegrenzt werden zu Begriffen wie Local Sourcing (die Beschaffungsquelle befindet sich in räumlicher Nähe zum Beschaffer bzw. zum Verbrauchsort) und Domestic Sourcing (alle Beschaffungsaktivitäten die im Inland laufen (Erweiterung des Radius im Gegensatz zum local sourcing)). ⁶ Ergänzend könnte noch European Sourcing als Begriff für die Bearbeitung von bzw. Beschaffung auf europäischen Märkten genannt werden. Eindeutig abzugrenzen ist Global Sourcing zu internationaler Beschaffung bzw. internationalem Einkauf, zumindest auf die Definition bezogen. Während in der Literatur nämlich unter internationalem Einkauf teilweise lediglich die Tatsache gesehen wird, dass aus anderen Ländern Ware bezogen wird, bedeutet Global Sourcing viel mehr als das. Global Sourcing sind internationale Beschaffungsaktivitäten unter strategischen Gesichtspunkten verbunden mit der Unterstützung der Strategien anderer Geschäftsbereiche (z.B. Produktion und Vertrieb), dem Zugriff auf die weltweit besten und neuesten Technologie- und Prozesskenntnisse, die ständige Überprüfung und

⁵ Vgl. Arnold: Global Sourcing (1990), S.55 f.

⁶ Vgl. Arnold: Beschaffungsmanagement (1997), S. 111

Verbesserung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit. ⁷ Vor allem der strategische Faktor (Abgrenzung zum operativen Faktor) wird in nahezu sämtlicher dem Verfasser vorliegenden Literatur besonders betont.

Zur Einordnung des Begriffs des Global Sourcing seien noch einige Definitionen genannt, die Göltenboth 1998 gesammelt hat:

Göltenboth 1998, S. 147: „Unter Global Sourcing versteht man die strategische Ausrichtung des Versorgungsmanagements auf die Nutzung weltweiter Beschaffungsquellen.“

Arnold 1989, S. 15: „We understand global sourcing as a general strategic orientation towards international supply markets.” (Wir verstehen Global Sourcing als eine generelle strategische Ausrichtung auf die internationalen Beschaffungsmärkte.) Bedacht 1995, S. 12: „Global Sourcing ist vielmehr die bewusste Wahrnehmung der Möglichkeiten, die sich auf internationalen Beschaffungsmärkten bieten.“ Curtin 1987, S. 47: „Global Sourcing, or whatever one chooses to call the process, means engaging in the international division of labour in its most basic sense.” (Global Sourcing, oder wie auch immer man den Prozess nennen will, bedeutet, sich mit der internationalen Arbeitsteilung in ihrer grundlegendsten Form zu beschäftigen.) 8

2.2 Gründe für die Notwendigkeit von Global Sourcing

Nach einem starken wirtschaftlichen Aufschwung Ende der 90er Jahre des letzten Jahrhunderts, verbunden mit einer rasanten Hausse der internationalen Aktienmärkte, hat sich die Stimmung weltweit seit Anfang dieses Jahrhunderts (genau seit März 2000) eher zum Negativen verändert. Die finanzielle und wirtschaftliche Situation vieler Unternehmen hat sich verschlechtert, die Märkte werden zunehmend enger, der Wettbewerb verschärft sich, dazu kommen politische Hemmnisse wie eine wenig

⁷ Vgl. Eichler: Beschaffungsmarketing- und logistik (2003), S. 61

⁸ Vgl. Göltenboth: Global Sourcing (1998), S. 147

reformfreudige, den Markt oft zu sehr beschränkende, Regierung und eine hohe Arbeitslosigkeit. In diesen Zeiten müssen die Unternehmen mehr denn je darauf bedacht sein, so wirtschaftlich wie möglich zu arbeiten. Eine tragende Rolle kommt dabei der Einkaufsabteilung zu. Um entscheidende Wettbewerbsvorteile zu erlangen, reicht es nicht mehr aus auf die gewohnten Lieferanten und Beschaffungsmärkte zurückzugreifen, sondern es müssen neue Märkte auf internationaler Ebene erschlossen werden. Stichworte wie „Outsourcing“ und „make-or-buy“ kommen hier zum Tragen, d.h. dass die Unternehmen zunehmend an Fertigungstiefe verlieren und somit Verantwortung an Dritte übertragen wird. Dritte sind in diesem Fall zum einen die Lieferanten, zum anderen die Einkaufsabteilung. Wesentliche Veränderungen und Trends, die die Entwicklung und das Aufgabengebiet der Beschaffung nachhaltig beeinflussen und Global Sourcing als strategische Alternative unabdingbar machen, sind: 9

• der extrem angestiegene Anteil der Automatisierung in der industriellen Fertigung, der weiterhin ansteigen wird, damit verbunden ist eine zunehmende Automatisierung der Informationssyteme

• Sättigungserscheinungen auf wichtigen Konsumgütermärkten und weltweite Überkapazitäten (Bsp. Automobilindustrie) verschärfen die

Wettbewerbssituation und verursachen eine größere Typenvielfalt im Angebot • Die Märkte verändern sich immer schneller, daher ist eine hohe und gesteigerte Flexibilität nötig

• Produktlebenszyklen werden kürzer, das bedingt eine Beschleunigung von Produktinnovationen und den Zwang, Produktentwicklungszeiten zu verkürzen. • Der Anteil an Zukaufteilen steigert sich durch Konzentration der Unternehmen auf ihre core competencies (Kernkompetenzen) sowie den Fremdbezug von Dienstleistungen und Sachgütern, die selbst nicht leistungsfähig produziert werden können

• Ein gestiegenes ökologisches Bewusstsein, verbunden mit strengeren Richtlinien, führt zu höheren Anforderungen hinsichtlich umweltfreundlichen und umweltverträglichen Produkten und entsprechender Produktion

⁹ Vgl. Arnold: Global Sourcing (1990), S.53

Weitere Gründe für den Einsatz von Global Sourcing sind: • Langfristige Sicherstellung der Versorgungssicherheit des Unternehmens • Verringerung der Abhängigkeit von nur einem Beschaffungsmarkt und dessen Lieferanten → Risikostreuung • Ausnutzung von Kostensenkungspotentialen • Mögliche Verbesserung der Qualität der Beschaffungsobjekte • Mögliche Gegengeschäfte („Countertrades“)

2.3 Global Sourcing im Rahmen der Globalisierung

Die Ursprünge des Begriffs Globalisierung werden in der Literatur oft mit dem schottischen Ökonom Adam Smith in Verbindung gebracht. Dieser plädierte 1776 mit seiner Theorie der absoluten Kostenvorteile für freien Welthandel, bei dem sich im Rahmen internationaler Arbeitsteilung jedes Land auf die Produktion der Güter spezialisieren sollte, für die es spezifische Kostenvorteile hat. Durch den Austausch der Produkte der Länder untereinander sollte die ganze Welt einen Vorteil haben. Smith sprach sich ebenfalls gegen alle wettbewerbsverzerrenden und einschränkenden Maßnahmen des Außenhandels aus.

Gerade in den letzten Jahrzehnten kam der Begriff der Globalisierung immer mehr zum Tragen und kann als eines der Schlagworte des 21. Jahrhunderts gesehen werden. Die Welt rückt zunehmend zusammen, Grenzen und Handelsbarrieren verschwinden, der Handel wird erleichtert. Möglich wurde das durch den enormen Fortschritt der Informations- und Kommunikationstechnologie, ein weiterer Aspekt waren politische und gesellschaftliche Veränderungen wie die Reduzierung von Zöllen und Einfuhrbeschränkungen durch die Schaffung von Handelszonen. ¹⁰ Neben der schleunigen industriellen Entwicklung des asiatischen Raumes sind vor allem in Europa, bedingt durch politische Veränderungen in Osteuropa (Rückzug der sozialistisch-kommunistischen Gesellschaftsordnung), große Fortschritte gemacht

¹⁰ Vgl. Colsman: Global Sourcing, (2000), S. 1

worden. ¹¹ Das Zusammenwachsen Europas wird gut ersichtlich anhand des folgenden Schaubildes:

Abbildung 1: Erweiterung der Europäischen Union bis 2007 12

Neue Mitgliedsstaaten ab 01.05.04 werden Estland, Lettland, Litauen, Malta, Polen, Slowakei, Slowenien, Tschechien, Ungarn und Zypern sein, Bulgarien und Rumänien sollen bis 2007 folgen.

Durch die zunehmende Öffnung bzw. das Zusammenrücken der Nationen weltweit werden auch immer mehr Beschaffungsmärkte leichter zugänglich gemacht. Gleichzeitig wird der Wettbewerb durch den Wegfall von Handelshemmnissen stimuliert. Für viele Unternehmen ist es heutzutage unerlässlich, im Rahmen Ihrer Beschaffungsaktivitäten die Möglichkeiten des Global Sourcing in ihre Planung mit einzubeziehen, um Ihre Aufgaben erfolgreich erfüllen zu können.

¹¹ Vgl. Colsman: Global Sourcing (2000), S. 2

¹² Vgl. http://www.europa.wfg-hagen.de/europa_klick/osterweiterung.htm

3. Organisation und Durchführung des modernen Global

Sourcing

3.1 Entwicklung einer Beschaffungsstrategie für das Unternehmen

Global Sourcing wird in der deutschen Literatur zur Beschaffung überwiegend als eine Strategie dargestellt. ¹³ Für eine erfolgreiche Umsetzung muss diese zunächst von der Unternehmensführung entwickelt werden. Weitere Voraussetzung ist, sich darüber im Klaren zu sein, welche Märkte bearbeitet werden und welche Artikel dort eingekauft werden sollen. Außerdem müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, d.h. es muss fachlich kompetentes Personal zur Verfügung stehen und berücksichtigt werden, wie viele Niederlassungen das Unternehmen weltweit hat und inwiefern die Beschaffung für die verschiedenen Niederlassungen zusammengefasst werden kann bzw. von wo aus strategisch am günstigsten eingekauft werden soll. Mögliche Ansatzpunkte zur Entwicklung einer neu ausgerichteten bzw. Überprüfung der aktuellen Beschaffungsstrategie sind:

• Welche Beschaffungshebel werden angewandt? (nur traditionelle oder auch innovative wie z.B. Allianzen/strategische Einkaufskooperationen?) • Wie wird der Einkauf im Unternehmen bisher gesehen? Nur als reiner „Beschaffer“ oder auch eingebunden in die langfristige strategische Planung? • Wird der Fokus auf Preisreduzierung gelegt oder werden auch andere preisbildende Faktoren wie Qualität, Lieferzeit, Service etc. berücksichtigt? • Ist die Einkaufsabteilung operativ oder strategisch organisiert? • Wie sind die bisher genutzten Beschaffungsmärkte geographisch gelagert und wie sind die Kenntnisse über die jeweiligen Märkte? • Wie gut sind die Kenntnisse über Beschaffungsvolumen und -strategie der wichtigsten Wettbewerber?

¹³ Vgl. Colsman: Global Sourcing, (2000), S. 94 f.