Vorwort I

Vorwort

Für die Unterstützung bei dieser Arbeit möchte ich meinen Kolleginnen und Kollegen der Abteilungen Organisation & Information, dem Animal Health - User & System Support sowie Telecommunication Networks danken.

Mein besonderer Dank gilt meiner Großmutter, Frau Rosa Aiteanu, für alles, was sie im Leben für mich getan hat.

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Vorwort   I

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einführung  1

1.1  Zielsetzung  1

1.2  Vorgehen  1

2  Virtuelle Organisationen  3

2.1  Veränderte Wettbewerbsbedingungen  3

2.2  Formen der Kooperation  4

2.2.1  Interne Organisation  4

2.2.2  Externe Organisation  6

2.3  Terminologien virtueller Organisationen  8

2.4  Abgrenzung zu anderen Organisationsformen  12

2.5  Anforderungen  13

2.6  Stärken und Schwächen  15

3  Teams und Technik  18

3.1  Teamarbeit  18

3.1.1  Interaktion  19

3.1.2  Kommunikation  19

3.1.3  Koordination  20

3.1.4  Kollaboration  20

3.2  Technologien und Anwendungen  22

3.2.1  Groupware  22

3.2.2  E-Mail  24

3.2.3  Bulletin Boards  25

3.2.4  Konferenzsysteme  26

3.2.5  Workflow Management  30

3.2.6  Weitere Systeme  31

3.3  Virtualität und IT-Einsatz  32

4  Prozesse in einer virtuellen Organisation  36

4.1  Struktur des Unternehmens  36

4.2  Prozessbeschreibungen  39

4.2.1  Dokumenten-Erstellungsprozess  39

Inhaltsverzeichnis III

4.2.2  Project Approval Process  42

4.2.3  Konsignationsentnahme-Prozess  44

5  Einsatzszenarien  47

5.1  Dokumenten-Erstellungsprozess  47

5.2  Project Approval Process  50

5.3  Konsignationsentnahme-Prozess  58

6  Fazit  60

6.1  Organisatorische Aspekte  60

6.2  Technische Aspekte  61

6.3  Schlusswort  61

Anhang 62   

Quellenverzeichnis   65

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Einliniensystem  

Abbildung  2: Mehrliniensystem  

Abbildung  3: Stabliniensystem  

Abbildung  4: Potentielle Ausprägungsformen virtueller Organisationen  

Abbildung  5: Vereinfachte Darstellung eines virtuellen Unternehmens  

Abbildung  6: Ebenen der Zusammenarbeit  

Abbildung  7: 3K-Modell  

Abbildung  8: Raum-Zeit-Matrix  

Abbildung  9: Kosten-Effizienz-Diagramm bei persönlichem und virtuellem Kontakt  

Abbildung  10: Teilkonzerne der Bayer AG  

Abbildung  11: Organisation in einer Landesgesellschaft  

Abbildung  12: Organisation Information in Lateinamerika  

Abbildung  13: Karte der Region Lateinamerika  

Abbildung  14: Erstellungsprozess für Dokumente  

Abbildung  15: Prozess der Projektgenehmigung  

Abbildung  16: Konsignationsentnahme-Prozess  

Abbildung  17: IT-Untersützung im Dokumentenerstellungsprozess  

Abbildung  18: IT-Unterstützung im Project Approval Process  

Abbildung  19: Optimierter Prozess der Konsignationsentnahme  

Abkürzungsverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis

BHC Bayer HealthCare BBS Bulletin Board System CSCW Computer Supported Cooperative Work dt. deutsch engl. englisch EWR Europäischer Wirtschaftsraum GxP Sammelbegriff für GCP (Good Clinical Practices), GLP (Good Laboratory Practices) und GMP (Good Manufacturing Practices) IKS Informations- und Kommunikationssysteme IuK Information und Kommunikation ISDN Integrated Services Digital Network LA Lateinamerika (Latin America) NAFTA North American Free Trade Agreement O&I Organisation und Information (als Abteilungsbezeichnung) QM Qualitätsmanagement PIN Personal Identification Number VO Virtuelle Organisation VoIP Voice over IP (Internet Protocol) VU Virtuelles Unternehmen WMS Workflow Management System WWW World Wide Web

1 Einführung 1

1 Einführung

1.1 Zielsetzung

Die heutige Wirtschaft ist geprägt durch rapide Änderungen der Märkte und des Wettbewerbsumfeldes von Unternehmen. Zeit ist der kritische Erfolgsfaktor in dem Rennen um die globale Vermarktung neuer Produkte und Dienstleistungen, die speziell auf Kundenanforderungen zugeschnitten sind, um kurzfristige Gewinnchancen auszunutzen. Zugleich werden Informations- und Kommunikationssysteme bei generell sinkenden Anschaffungskosten immer leistungsfähiger und ermöglichen eine globale Kollaboration auf einem sehr hohen Effizienzniveau, welches vor Jahren noch undenkbar gewesen wäre.

Vor diesem Hintergrund sehen sich Theorie und Praxis gezwungen, neue Organisationsstrukturen und -formen zu entwickeln und einzusetzen, die mit dem dynamischen Wachstum und den schnellen Änderungen des Marktes stand halten können. Ziel dieser Arbeit ist es, einen Einblick in den aktuellen Stand der Forschung zu virtuellen Organisationen zu geben, sowie anhand eines Praxisbeispiels die Einsatzpotenziale für Informations- und Kommunikationssysteme für die Unterstützung von Unternehmensprozessen, insbesondere im Hinblick auf bestehende gesetzliche, technische und menschliche Rahmenbedingungen, zu diskutieren.

1.2 Vorgehen

Aus einer Betrachtung sich verändernder Wettbewerbsbedingungen entspringt die Motivation, nach adäquaten Organisationsformen zu suchen, welche die an sie gestellten Anforderungen optimal erfüllen. Dafür werden die klassischen Organisationsformen untersucht, die innerhalb von Unternehmen und zwischen Unternehmen existieren. Anschließend erfolgt eine Definition der virtuellen Organisation, ihre Abgrenzung zu den anderen Organisationsformen sowie eine Erläuterung ihrer spezifischen Stärken und Schwächen.

In Kapitel 3 werden zwei Merkmale von virtuellen Organisationen dargestellt: die Zusammenarbeit der Mitarbeiter, die auf unterschiedlich intensiven Stufen stattfinden kann, sowie Informations- und Kommunikationstechnologien, deren Einsatz ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Kollaboration in einem globalen virtuellen Unternehmen ist. Im Rahmen von Groupware werden dabei besonders Konferenzsysteme vorgestellt, da

1 Einführung 2

sie eine direkte Kommunikation der Unternehmensmitarbeiter untereinander und mit Kunden ermöglichen.

Die hiernach vorgestellten Prozesse der Bayer HealthCare AG geben einen Einblick in Vorgänge und Rahmenbedingungen, die bei der praktischen Umsetzung einer virtuellen Organisation beachtet und unterstützt werden müssen.

Anknüpfend daran werden die Prozesse analysiert sowie die praktische Anwendung verfügbarer Technologien unter Effizienzaspekten untersucht. Abschließend erfolgt ein Resümee sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

2 Virtuelle Organisationen 3

2 Virtuelle Organisationen

2.1 Veränderte Wettbewerbsbedingungen

Veränderte Wettbewerbsbedingungen erfordern von Unternehmen neue, flexiblere Formen der Organisation, um am Markt wettbewerbsfähig zu bleiben. Traditionelle Unter-nehmensformen mögen diesem Anspruch an Dynamik und Geschwindigkeit meist nicht zu folgen. Für die Veränderungen sind folgende Gründe zu nennen ¹ :

• Innovationsdynamik bei Produkten und Prozessen.

• Steigende Komplexität der Produkte und Dienstleistungen.

• Dynamische Entwicklung der Informations- und Kommunikationstechnologien: Neue Märkte und Branchen entstehen.

• Schnelllebigkeit der Markt- und Kundenanforderungen: Veränderungsgeschwindigkeit von Technik, Gesellschaft, Gesetzgebung und Politik.

• Zunehmende Internationalisierung der Wirtschaft (Markt- und Wettbewerbsbeziehungen): Neue Absatz- und Beschaffungsmärkte bzw. Handelsräume (EWR, NAF-TA etc.) ohne bzw. mit gesenkten Handelshemmnissen entstehen.

• Markteintritt neuer Industrieländer, z.B. aus Asien, die in der Lage sind, bei niedrigeren Produktionskosten gute Qualität zu liefern.

• Zunehmende Handels- und Käufermacht: Kunden sind nicht mehr bereit, organisa-torisch bedingte Koordinationsprobleme, die sich beispielsweise in Form von längeren Lieferfristen bemerkbar machen, mitzutragen.

• Zunahme des Wissens und seiner Verteiltheit.

Für schnell agierende Unternehmen bieten sich hohe Potenziale an ökonomischen Vorteilen, diese werden auf dem Markt aber hart umkämpft. Entscheidend ist die Reaktionsbzw. Anpassungszeit eines Unternehmens an veränderte Bedingungen. In diesem Zusammenhang werden virtuelle Organisationen als „Strukturkonzept der Zukunft“ ² diskutiert, die über Unternehmensgrenzen hinweg in räumlicher, zeitlicher und auch rechtlicher Hinsicht ausgedehnt sind, um flexibel und dynamisch ihre Aufgaben zu bewältigen.

¹ Vgl. u. a. Picot et al. (1994), S. 548; Schöneich, Norman (1998), S. 2

² Scholz, Christian (1994), S. 1

2 Virtuelle Organisationen 4

Ob diese Vorstellung sich als dauerhaftes Konzept eignet, ist noch nicht erwiesen, daher sollen virtuelle Organisationen in dieser Arbeit nicht als „Allheilmittel“ dargestellt werden, sondern als neues Konzept mit spezifischen Merkmalen, Vor- und Nachteilen und seinen Potenzialen.

Da Unternehmen bereits früh erkannt haben, dass sie nicht mit ihrer alten Struktur der neuen Zeit stand halten können, begann eine Konzentration auf die jeweiligen Kernkompetenzen eines Unternehmens und die Kooperation mit anderen Unternehmen, um am Markt überleben zu können. Inwiefern diese Entwicklung in Richtung einer virtuellen Organisation geht, soll der folgende Abschnitt über unternehmerische Zusammenarbeit verdeutlichen.

2.2 Formen der Kooperation

Bei der unternehmerischen Zusammenarbeit von Personen zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels sind zwei Perspektiven zu unterscheiden. Die interne Organisation beschreibt, wie Mitarbeiter innerhalb eines Unternehmens zusammenarbeiten, die externe Organisation hingegen beschreibt die Zusammenarbeit mehrerer Unternehmen. Diese beiden Sichtweisen werden im folgenden erläutert, um anschließend eine Einordnung der virtuellen Organisation in das Gesamtbild zu ermöglichen.

2.2.1 Interne Organisation

Die bekannteste Sichtweise auf die Zusammenarbeit innerhalb eines Unternehmens ist das Leitungssystem, welches traditionell hierarchisch organisiert ist. „Leitungssysteme regeln die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und weisungsgebundenen Mitarbeitern.“ 3

In der einfachsten Form, dem Einliniensystem (s. Abbildung 1) hat jeder Mitarbeiter genau einen Vorgesetzten, mit dem die Kommunikation im „Dienstweg“ verläuft.

³ Bernecker, Michael (1999), S. 40

2 Virtuelle Organisationen 5

Dadurch ist eine klare Zuständigkeit sowie Weisungsbefugnis und Kompetenzabgrenzung sichergestellt. Nachteile dieser Organisationsform werden erst beim zweiten Blick sichtbar, nämlich bei größeren Unternehmen.

Dadurch, dass die Kommunikation nur entlang der Linienzuständigkeiten zu Mitarbeitern und Vorgesetzten erfolgt, kommt es zu langen Kommunikationswegen zwischen Mitarbeitern aus verschiedenen Bereichen.

Daher wird das Einliniensystem vorwiegend in kleinen und mittleren Unternehmen eingesetzt, wo diese Nachteile nicht so sehr ins Gewicht fallen. ⁴ Beim Mehrliniensystem (s. Abbildung 2) sind die Informationswege kürzer, weil die Mitarbeiterzuordnung auf einer fachlichen Basis geschieht.

Dies geht auf das Funktionsmeisterprinzip von Frederick W. Taylor (1911) zurück. Seine Kernaussage ist, dass die Weisungsbefugnis in personeller und sachlicher Hinsicht geteilt wird. ⁵ Die Mitarbeiter erhalten ihre Weisungen jeweils von einem Fachexperten. Dies kann sich jedoch auch nachteilig auswirken, da Weisungen von verschiedenen Führungsstellen nicht kongruent sein müssen und daher zu Koordinationsproblemen bei den Mitarbeitern und Kompetenzstreitigkeiten bei den Führenden führen können. Um die Vorteile der beiden genannten Systeme zu vereinigen wurde das Stabliniensystem (s. Abbildung 3) entwickelt.

⁴ Vgl. Bernecker, Michael (1999), S. 41

⁵ Vgl. Zell, Helmut (2004), Abschnitt Liniensysteme

2 Virtuelle Organisationen 6

Es entspricht vom Grundaufbau her dem Einliniensystem jedoch mit zusätzlichen Stabsstellen, die direkt der Unternehmensleitung untergeordnet sind. Diese Stellen beraten und unterstützen Linienstellen, entwickeln selbständig entscheidungsreife Vorschläge oder geben Entscheidungshilfen. ⁶ Dadurch wird der Spezialisierungsvorteil aus dem Mehrliniensystem übernommen. Stabsstellen haben jedoch keine Weisungsbefugnis.

Von diesen drei Leitungssystemen getrennt ist die Projektorganisation zu betrachten. Sie stellt ein temporäres Gebilde dar, welches für ein spezifisches Projekt aus Mitarbeitern verschiedener Abteilungen zusammengestellt wird. Fachlich unterstehen die Projektmitarbeiter dem Projektleiter, disziplinarisch jedoch weiterhin den jeweiligen Li-nienvorgesetzten. Dies ist insbesondere bei interdisziplinären Projekten sinnvoll, wenn beispielsweise Mitarbeiter aus Forschung, Marketing und Controlling gemeinsam neue, an den Kundenbedarf angepasste, Produkte entwickeln. Wie bei dem Mehrliniensystem kann es aber auch hier zu Kompetenzstreitigkeiten kommen, oder einer starken Belastung der Mitarbeiter, die ihre Projektaufgaben zusätzlich zum Tagesgeschäft in ihrer Linienfunktion erfüllen müssen.

2.2.2 Externe Organisation

Für die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen haben sich eine Vielzahl von Organi-sationsformen entwickelt. Diese werden unter anderem danach unterschieden, ob die beteiligten Unternehmen gleichrangig sind oder ein Unternehmen dominiert, ob die Zusammenarbeit nur temporär stattfindet oder auf Dauer angelegt ist.

⁶ Vgl. Berncker, Michael (1999), S. 41

2 Virtuelle Organisationen 7

• Joint Venture: Joint Ventures sind von zwei oder mehreren Unternehmen gegründete und strategisch geführte Unternehmungen, an deren Kapital die Kooperationspartner zu etwa gleichen Teilen beteiligt sind. In der Regel dienen Joint Ventures einer Unternehmung zur Internationalisierung unter restriktiven Bedingungen des Gastlandes. ⁷ „Joint Ventures werden auch in der Luft- und Raumfahrtindustrie sowie in der Mikroelektronik zur Realisierung von Großprojekten gegründet, um die Forschungs- und Entwicklungsrisiken für das einzelne Unternehmen zu senken.“ 8

• Strategische Allianz: Strategische Allianzen werden oft zwischen ursprünglich konkurrierenden Unternehmen, als Vorläufer eines Firmenzusammenschlusses, gebildet. In der Regel ist bei der Strategischen Allianz ein Unternehmen führend. 9

• Kartell: Ein Kartell ist ein vertraglich geregelter Zusammenschluss rechtlich und organisatorisch unabhängiger Unternehmen zur Beschränkung oder Ausschaltung des Wettbewerbs. 10

• Outsourcing: Unter Outsourcing versteht man die Auslagerung bestimmter Funktionsbereiche eines Unternehmens, z.B. den IT-Support, auf einen diesbezüglich spezialisierten Anbieter. Dies kann mit einer Ausgliederung eigener Kapazitäten einhergehen, oder gänzlich mit externen Anbietern durchgeführt werden. Zum Outsourcing eignen sich Tätigkeiten, die nicht zur Kernkompetenz eines Unternehmens gehören. 11

• Franchising: Als Franchising wird eine Kooperation verstanden, bei der ein Hersteller (Franchise-Geber) mit selbständigen Handelsunternehmungen (Franchise-Nehmer) auf Grundlage eines Vertrages über den Vertrieb von Waren oder Dienstleistungen unter einem einheitlichen Marketingkonzept zusammenarbeitet. 12

• Konsortium: Ein Konsortium ist eine vorübergehende Vereinigung von Kaufleuten, besonders Banken, zur Durchführung eines größeren Geschäfts. ¹³ Bekannt sind Konsortien auch aus der Bauindustrie für Großprojekte, die ein Unternehmen alleine nicht finanzieren oder durchführen könnte.

⁷ Vgl. Schräder, Andreas (1996), S. 20

⁸ Verling, Rainer (1997), S. 10

⁹ Vgl. Schöneich, Norman (1998), S. 4

¹⁰ Vgl. Brockhaus (2000), S. 452

¹¹ Vgl. Schräder, Andreas (1996), S. 19

¹² Vgl. Schräder, Andreas (1996), S. 19

¹³ Vgl. Brockhaus (2000), S. 486

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2.3 Terminologien virtueller Organisationen

Seit den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts werden virtuelle Organisationen als neues Konzept für die Kooperation innerhalb von Unternehmen und in Unternehmensnetzwerken diskutiert. Rund 300 Publikationen jährlich im englisch- und deutschsprachigen Raum zu diesem Themengebiet ¹⁴ deuten auf seine Brisanz und Vielfältigkeit hin. Doch was sind virtuelle Organisationen? Die Vorstellungen darüber sind in der aktuellen Literatur recht unterschiedlich, teilweise ist nur die Betonung der einzelnen Merkmale unterschiedlich ausgeprägt. Da virtuelle Organisationen (VO), virtuelle Unternehmen (VU) und virtuelle Netzwerke von vielen Autoren synonym verwendet werden, soll zuerst der Begriff „virtuell“ untersucht werden und danach seine Anwendung bei Organisationen.

„Als virtuell wird die Eigenschaft einer Sache bezeichnet, die zwar nicht real ist, aber doch in der Möglichkeit existiert; Virtualität spezifiziert also ein konkretes Objekt über Eigenschaften, die nicht physisch, aber doch der Möglichkeit nach vorhanden sind.“ ¹⁵ Ursprünglich wurde der Begriff im Zusammenhang mit Computersystemen bei virtuellem Speicher verwendet. Für Programme - und damit indirekt für den Benutzer - wird virtueller Speicher zur Verfügung gestellt, der um Vieles größer als der physisch vor-handene Hauptspeicher ist. Dies wird durch eine geschickte Auslagerung gerade nicht benötigter Seiten (engl. = Pages) des Hauptspeichers auf ein anderes Medium, z.B. eine Festplatte, erreicht. Sobald ein Programm auf eine Seite zugreifen will, die nicht im Hauptspeicher vorhanden ist, lädt das System die benötigte Seite von der Festplatte und zwar unbemerkt für das Programm. ¹⁶ Für das Programm sieht es aus, als hätte es die Daten direkt aus dem Hauptspeicher gelesen.

Der Hauptanreiz für dieses Vorgehen liegt in einer Ressourcen- und damit Geldeinsparung, weil Hauptspeicher mit einer hohen Zugriffsgeschwindigkeit wesentlich teuerer ist als eine (langsamere) Festplatte mit gleicher Speicherkapazität. Diese EinsparungsÜberlegungen auf Organisationen übertragend „will man bei virtuellen Unternehmen den Aufbau zusätzlicher Institutionen vermeiden“ ¹⁷ .

¹⁴ Vgl. Wirtz, Bernd (2000), S. 99

¹⁵ Scholz, Christian (1994), S. 5

¹⁶ Vgl. aboutIT (2004), S. 1

¹⁷ Mertens/Faisst (1995a), S. 2

2 Virtuelle Organisationen 9

„Ein virtuelles Unternehmen basiert auf einem Netzwerk von Betrieben, die sich rasch zusammenschließen (dynamische Konfiguration und Umkonfiguration), um eine sich bietende Wettbewerbschance zu nutzen.“ ¹⁸ Diese Erklärung von Mertens/Faisst klingt zwar kurz und prägnant, jedoch umfasst sie nur Aspekte, die ebenso für andere Organi-sationsformen, wie das Konsortium (s. Kapitel 2.2.2), gelten können. Auf den gleichen monetären Nutzen fokussiert betont Martin: „Ein wichtiges Merkmal eines virtuellen Unternehmens ist die Minimierung der Zeitspanne vom Konzept zum Profit.“ ¹⁹ Picot betont die örtliche Distanz der Unternehmen: „Virtuelle Unternehmen entstehen durch Vernetzung standortverteilter Organisationseinheiten, die an einem koordinierten arbeitsteiligen Wertschöpfungsprozess beteiligt sind.“ ²⁰ , während Wüthrich virtuelle Unternehmen als „temporäre Netzwerkverbünde zur Erbringung einer bestimmten wirtschaftlichen Leistung unter Nutzung informationstechnischer Möglichkeiten“ ²¹ charakterisiert. Als weiteres zentrales Merkmal von virtuellen Organisationen ergänzt Wirtz den Wissens- und Know-How-Transfer durch die Informationstechnik ²² . Scholz, der zur Verbreitung des Begriffes „virtuelle Organisation“ im deutschen Sprachraum entscheidend beigetragen hat ²³ , beschreibt virtuelle Unternehmen am umfassendsten als

• „zeitlich begrenzte Netzwerke von (Teil-)Unternehmen,

• die verknüpft durch eine Informationstechnologie,

• ohne gemeinsame institutionalisierte Leitung und Kontrolle,

• basierend auf totalem Vertrauen, kompatiblen Werten und Grundannahmen

• durch ergänzende Kernkompetenzen Ressourcen und damit Kosten teilen,

• um neue Märkte zu erschließen oder Wettbewerbsvorteile auf bestehenden Märkten zu erlangen“ ²⁴ .

Die einzelnen zitierten Definitionsansätze zeigen nur marginal Unterschiede in der begrifflichen Verwendung von virtuellen Organisationen und virtuellen Unternehmen. Eine plausibel klingende Unterscheidung wäre die Verwendung von „virtueller Organi-

¹⁸ Mertens/Faisst(1995a), S. 2

¹⁹ Martin, James (1997), S. 23

²⁰ Picot et al. (1996), S. 402, Anm.: Kursivsetzung durch Autor

²¹ Wüthrich/Phillip (1998), S. 202, Anm.: Kursivsetzung durch Autor

²² Vgl. Wirtz, Bernd (1995), S. 16

²³ Vgl. Müller, Thomas (1997), S. 13

²⁴ Scholz, Christian (1994), S. 23