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INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis.   3

1  Einleitung.  4

2  Bewertung der Projektorganisationen hinsichtlich Flexibilität als  

Vorraussetzung  für das Projektcontrolling.  5

2.1  Reine Projektorganisation.  5

2.2  Stabs - Projektorganisation.  7

2.3  Matrix - Projektorganisation.  8

2.4  Wahl einer Projektorganisation für Produktprojekte.  10

3  Funktionen des flexiblem Projektcontrolling.  11

3.1  Koordinationsfunktion.  12

3.2  Informationsfunktion.  14

3.3  Unterstützungsfunktion.  15

4  Übergang von klassischen zu flexiblen Phasenmodelle.  16

4.1  Vernetztes Denken als Voraussetzung.  16

4.2  Sequentielles Wasserfallmodell.  18

4.3  Grundstrategie des Simultaneous Engineering (simultan statt  

sequentiell  )  19

4.4  Spiralmodell.  21

4.5  Prototyping.  24

5  Methoden und Techniken in der Vollzugsphase.  25

5.1  Leistungskontrolle mittels Fortschritt- und Fertigstellungsgrad.  25

5.2  Terminkontrolle mittels der Meilenstein - Trendanalyse.  30

5.3  Kostenkontrolle mittels der EVA - Analyse.  32

6  Zusammenfassung und Ausblick.  36

Literaturverzeichnis   37

Eidesstattliche  Erklärung  39

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Reine- Projektorganisation  6

Abbildung  2: Stabs- Projektorganisation.  7

Abbildung  3: Matrix - Projektorganisation  9

Abbildung  4: Mehrdimensionales Business Engineering Model.  18

Abbildung  5: Das Spiralmodell  22

Abbildung  6: Meilensteintrendanalyse  29

Abbildung  3: Kostenverlauf Plan- Ist- und Sollkosten  33

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Messtechniken für den Fortschritsgrad.  26

Tabelle 2:  Beispiel zum Fertigstellungswert und Fortschrittsgrad.  27

Tabelle 3:  Beispiel zum Fertigstellungswert und Fortschrittsgrad.  28

Tabelle 4:  Beispiel zur Ermittlung des Gesamtfortschrittgrades.  30

Tabelle 5:  Earned Value Analyse  35

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1 Einleitung

Projektmanagement übt in der Wirtschaft und in der Industrie eine nicht wegzudenkende Funktion eines Unternehmens aus. Durch die ständige Globalisierung steigt der Konkurrenzdruck zwischen Unternehmen, die Produktvielfalt steigt und die Produktlebenszyklen nehmen ab. Unterne hmen sind daher gezwungen, flexibel auf die Anforderungen des Marktes zu reagieren. Eine schnelle Abwicklung der Produktprojekte mittels Projektmanagement kann daher Unternehmen einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz verschaffen und die Flexibilität, die ebenfalls eine wichtige Eigenschaft ist, zu erhöhen. Wurden früher Projekte eher zur Abwicklung von klassischen Kundengroßaufträgen eingesetzt, so gibt es heute eine Vielzahl und Vielfalt höchst unterschiedlicher Projekte. Die Ursachen für diese Entwicklung, wie eingangs erwähnt, sind vor allem in der Beschleunigung von Veränderungszyklen und in einer gestiegenen Komplexität des Wirtschaftslebens zu suchen.

Das Thema dieser Arbeit lautet „Methoden und Maßnahmen zur flexiblen Abwicklung von Produktprojekten“. Demnach sollen in dieser Ausarbeitung die Prinzipien der Projektorganisation, des Projektcontrolling sowie der Bezug zum flexiblen Projektmanagement hergestellt werden. Ziel dieser Arbeit ist es u.a. eine Flexibilisierung des Projektmanagement zu schaffen, besonderes Augenmerk ist jedoch auf die Überleitung vom klassischen zum flexiblen Phasenmodell z u legen. Dies setzt systemorientiertes und vernetztes Denken voraus.

Unter Projektmanagement wird ein Führungskonzept für komplexe Vorhaben verstanden (vgl. KRÜGER, 1994, S. 374). Dieses Führungskonzept soll für die Erreichung der Projektziele sorgen (vgl. LITKE, 1995, S.15).

Genauer wird dieser Begriff nach DIN 69901 definiert. Demnach versteht man unter Projektmanagement „ein Führungskonzept zur zielorientierten Durchführung von Vorhaben. Projektmanagement ist die Gesamtheit der Führungsaufgabe (Zielsetzung, Planung, Steuerung, Überwachung) und des Führungsaufbaus (Projektorganisation) sowie der Führungstechniken (Führungsstil) und Führungsmittel (Methoden)“.

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2 Bewertung der Projektorganisationen hinsichtlich Flexibilität als

Vorraussetzung für das Projektcontrolling

Die Projekte werden vorwiegend in Teams durchgeführt (vgl. KRÜGER, 1994,S.373). Dabei wird von den Beteiligten ein hohes Maß an Flexibilität und Eigeninitiative vorausgesetzt.

In der Theorie unterscheidet man zwischen reiner Projektorganisation, Stabs-Projektorganisation und Matrix-Projektorganisation sowie der Multiprojektorganisation.

In dieser Arbeit möchte ich kurz die jeweilige Organisationsform erläutern und anschließend auf ihre Bewertung hinsichtlich Flexibilität eingehen.

2.1 Reine Projekt organisation

Bei der reinen Projektorganisation, auch Task Force (vgl. HABERFELLNER/ NAGEL/BECKER/BÜCHEL/MASSOV, 1997, S256) genannt, wird temporär eine neue Organisationseinheit gebildet. In dieser werden die für das Projekt nötigen Mitarbeiter bis zur Ebene der Ausführenden zusammengefasst. (vgl. Abb. 1) Die Mitarbeiter können aus der Primärorganisation oder auch von externen Firmen kommen. Der Projektleiter ist für die Dauer des Projekts der einzige direkte Vorgesetzte der Projektmitarbeiter. Sie erhalten nur Anweisungen von ihm. (vgl. KUMMER/SPÜHLER/WYSSEN, 1993, S.42) Wegen der zeitlichen Begrenzung eines Projektes unterscheidet sich die Stelle des Projektleiters aber von einer Linienstelle. Er ist normalerweise nur solange Vorgesetzter, wie das Projekt dauert.

In dieser Projektorganisationsstruktur hat der Projektleiter die volle Verantwortung für die Erreichung der Projektziele. Dazu gehören sowohl die sachlichen Anforderungen als auch das Kostenbudget und der Endtermin. (vgl. SCHULTE - ZURHAUSEN, 2002, S.307)

Dadurch dass in der reinen Projektorganisation alle Projektmitarbeiter zusammengefasst werden, entstehen zahlreiche Vorteile. Es müssen keine Kompromisse mit den Fachbereichsleitern geschlossen werden. Das Projektteam kann sich voll auf die Projektziele konzentrieren. Es gibt keine Störeinflüsse durch Aufgaben der Primärorganisation. Falls andere Störungen auftreten, kann schnell reagiert werden. Es gibt die Möglichkeit zu einer straffen Führung, was beispielsweise mit Stabsstellenbefugnissen nicht möglich wäre. Die Erreichung der Projektziele ist somit wahrscheinlicher.

Gegen die Anwendung der reinen Projektorganisation spricht, dass Ressourcen gebunden werden, die in mehreren Projekten benötigt werden könnten. Dies führt zu Koordinationsproblemen zwischen den Projektleitern. Mitarbeiter könnten von einem Projektleiter für sein Projekt zurückgehalten werden und dann nicht voll ausgelastet sein. Diese Unflexibilität macht auch Probleme, da über die Dauer des Projektes manchmal mehr oder weniger Ressourcen benötigt werden. Sie werden dann häufig zwischen den Abteilungen verschoben. (vgl. SCHULTE- ZURHAUSEN, 2002, S. 308 und GRÜN, 1992, S.2108 f.)

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2.2 Stabs-Projektorganisation

Bei der Stabs-Projektorganisation wird eine Stabstelle für die Projektleitung eingerichtet (vgl. Abb. 2). Die Projektmitarbeiter verbleiben in der Primärorganisation. Die Stabsstelle sollte hoch in der Hierarchie angesiedelt sein, damit der Projektleiter Kontakt zu der Führungskraft hat, die bei Konflikten entscheiden kann. (vgl. LITKE, 1995, S.76)

Im Stab-Linien-Konzept der Organisationstheorie gibt es Linieninstanzen mit den Aufgaben: Handeln, Entscheiden und Durchführen. Stäbe sollen dabei Beraten, Informieren, Koordinieren und Planen. (vgl. HEGI, 1971, S.382)

Formell hat der Projektleiter lediglich die Kompetenzen einer solchen Stabsstelle. Er berät, informiert und bereitet wichtige Entscheidungen der Führungskraft vor, die die Verantwortung für das Projekt trägt. Die Verantwortung für Teilaufgaben liegt bei den ausführenden Abteilungen. (vgl. SCHULTE - ZURHAUSEN, 2002, S.308). Der Projektleiter hat weder Weisungsbefugnis noch Mitentscheidungsrecht, sondern nur Zugang zu allen Projektinformationen und darf koordinieren. (vgl. GRÜN, 1992, Sp. 2107).

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Für die Stabs-Projektorganisation spricht, dass sie einfach einzuführen ist, da keine organisatorischen Umstellungen erforderlich sind. Der Personaleinsatz ist im Gegensatz zur reinen Projektorganisation sehr flexibel. Sowohl Projektmitarbeiter als auch Projektleiter können hier gleichzeitig an mehreren Projekten arbeiten oder zusätzliche Linienfunktionen wahrnehmen. Know-how kann innerhalb der Fachbereiche angesammelt und auch zwischen den laufenden Projekten ausgetauscht werden. (vgl. KUMMER/SPÜHLER/WYSSEN, 1993, S.4.3 f.)

Ein Nachteil bei dieser Organisationsform ist, dass die Leitungsstelle des Stabs-Projektleiters stark in Anspruch genommen wird. Die Leitungsstelle sollte über allen am Projekt beteiligten Stellen stehen. Bei fachbereichsübergreifenden Projekte n ist dies häufig die

Unternehmensleitung. Diese hat aber nicht genügend Zeit, sich um Projekte zu kümmern. (vgl. SCHULTE - ZURHAUSEN, 2002, S.309)

2.3 Matrix-Projektorganisation

In der Matrix-Projektorganisation, auch mehrdimensionale Organisation genannt, (vgl. HEGI, 1971, S.382) steht der Projektleiter gleichberechtigt auf einer organisatorischen Ebene mit den Fachbereichsleitern. Er ist Vorgesetzter seiner Projektmitarbeiter genauso wie die Fachbereichsleiter. Die Projektmitarbeiter haben also für die Zeit des Projekts zwei Vorgesetzte (vgl. Abb. 3). Die vertikalen Kompetenzen der Primärorganisation überlagern sich mit den horizontalen Kompetenzen der Projektleitung. (vgl. SCHULTE - ZURHAUSEN, 2002, S.309). Der Linienvorgesetzte erhält disziplinarische, der Projektleiter fachliche Leitungsbefugnis. (vgl. H.D. LITKE, 1995, S.79) Da so temporär eine zusätzliche organisatorische Dimension hinzugefügt wird, ist ein gutes Organisations- und Führungsverständnis bei allen Mitarbeitern notwendig. (vgl. KUMMER/SPÜHLER/WYSSEN, 1993, S.4.5) Mit Hilfe von

Stellenbeschreibungen und Funktionsdiagrammen wird versucht, die Kompetenzen genau abzugrenzen und damit mögliche Konflikte zu verhindern. Die Projektleiter haben jetzt mehr Kompetenzen gegenüber