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Inhaltsverzeichnis

I.  Abbildungsverzeichnis  

II.  Abkürzungsverzeichnis  

III.  1. Einleitung  6

2.  Grundlagen der Logistik  8

2.1  Ursprünge und Entwicklungen der Logistik  8

2.2  Zum Begriff der Logistik  10

2.3  Wachsende Anforderungen an die Unternehmenslogistik  10

3.  Planung und Kontrolle  11

3.1  Begriffserklärungen  11

3.1.1  Planung/Logistikplanung  11

3.1.2  Kontrolle/Logistikkontrolle  13

3.2  Logistische Budgetierung  15

4.  Kostenrechnung  16

4.1  Zwecke der Kostenrechnung  16

4.2  Grundaufbau einer Kostenrechnung  16

4.3  Systeme der Kostenrechnung  19

4.3.1  Überblick  19

4.3.2  Zeitbezug der Rechnungen  19

4.3.3  Umfang und Art der Verrechnung  20

4.3.4  Systematisierung von Kostenrechnungssystemen  20

5.  Aufbau einer Logistikkostenrechnung  23

5.1  Grundlagen von Logistikkostenrechnungen  23

5.2  Logistikkostenartenrechnung  26

5.3  Logistikkostenstellenrechnung  27

5.3.1  Kostenstellenbildung  27

5.3.2  Logistikkostenkategorien  30

5.3.3  Verrechnung der Kosten auf die Kostenstellen  32

5.3.4  Logistikkostenstellenbezogene Kostenplanung  

  und -kontrolle  33

5.4  Logistikkostenträgerrechnung  35

5  5 Alternative Einsetzmöglichkeiten von  

3

  Logistikkostenrechnungen  35

6.  Traditionelle Plankostenrechnungssysteme anhand  

  eines Logistikbeispiels  36

6.1  Problemstellung und Überblick  36

6.2  Starre Plankostenrechnung als Vollkostenrechnung  38

6.3  Flexible Plankostenrechnung als Vollkostenrechnung  42

6.4  Grenzplankostenrechnung (GPKR)  48

6.5  Einfach und mehrfach flexible Plankkostenrechnung  54

7.  Prozesskostenrechnung  58

7.1.  Problemstellung und Überblick  58

7.2  Vorgehensweise in der Prozesskostenstellenrechnung  60

7.3  Planung und Kontrolle von Gemeinkosten  62

7.4  Anwendung der Prozesskostenrechnung auf das  

  Logistikbeispiel  64

7.5  Logistikorientierte traditionelle Kostenrechnungssysteme im  

  Vergleich mit der logistikorientierten Prozesskostenrechnung.  68

7.6  Gegenüberstellung von GPKR und Prozesskostenrechnung.  69

8.  Abschließende Bewertung und Ausblick  71

IV.  Literaturverzeichnis  73

V.  Eidesstattliche Erklärung  

4

I.  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Idealtypischer Verlauf der Entwicklungsstufen der Logistik.  

  Abb. 2: Phasen des Planungsprozesses  

  Abb. 3: Arten der Kontrolle  

  Abb. 4: Abweichungsanalyse als Kern der Plankostenrechnungssysteme.  

  Abb. 5: Systematisierung von Kostenrechnungssystemen  

  Abb. 6: Schematische Darstellung der Einbindung der Logistik in die  

  traditionelle Kostenrechnung  

  Abb. 7: Systematisierung von Kostenstellen mit logistischen Beispielen.  

  Abb. 8: Kostenkontrolle bei starrer Plankostenrechnung (Fall 1)  

  Abb. 9: Kostenkontrolle bei starrer Plankostenrechnung (Fall 2)  

  Abb. 10: Kostenkontrolle bei flexibler Plankostenrechnung auf  

  Vollkostenbasis (Fall1)  

  Abb. 11: Kostenbericht bei flexibler Plankostenrechnung auf  

  Vollkostenbasis (Fall 1)  

  Abb. 12: Kostenkontrolle bei flexibler Plankostenrechnung auf  

  Vollkostenbasis (Fall 2)  

  Abb. 13: Kostenbericht bei flexibler Plankostenrechnung auf  

  Vollkostenbasis (Fall 2)  

  Abb. 14: Kostenkontrolle bei der GPKR (Fall 1)  

  Abb. 15: Kostenbericht bei der GPKR (Fall 1)  

  Abb. 16: Kostenkontrolle bei der GPKR (Fall 2)  

  Abb. 17: Kostenbericht bei der GPKR (Fall 2)  

  Abb. 18: Kostenbericht bei der zweifach flexiblen Plankostenrechnung  

  Abb. 19: Teilprozesse und Teilprozess(plan)kostensätze der Kostenstelle  

  Fuhrpark LKW  

  Abb. 20: Teilprozessistkosten der Kostenstelle Fuhrpark LKW  

  Abb 21: Abweichungsanalyse der Kostenstelle Fuhrpark LKW  

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III. Abkürzungsverzeichnis

BAB Betriebsabrechnungsbogen GPKR Grenzplankostenrechnung IuK-Technologien Informations- und Kommunikationstechnologien KoSt Kostenstelle lmn leistungsmengenneutral lmi leistungsmengeninduziert REKR Relative Einzelkostenrechnung

6

III. 1. Einleitung

Die permanente Weiterentwicklung von IuK-Technologien, die Konzentration auf Kernkompetenzen sowie die Zunahme von virtuellen Unternehmen, lassen eine neue Wettbewerbssituation entstehen. ¹ Insbesondere durch die zahlreichen logistikrelevanten Entwicklungen in den letzten Jahren, wie z.B. Outsourcing, Just-in-Time und Supply Chain Management, stehen die Unternehmen heute vor neuen logistischen Herausforderungen. ² Um diesen veränderten Wettbewerbsbedingungen gerecht werden zu können, gewinnt die Logistik im Rahmen ihrer Möglichkeiten zur Rentabilitätssteigerung durch Rationalisierungsmaßnahmen zunehmend an Bedeutung. ³ Die Logistikkosten machen mittlerweile ca. 10 bis 25 Prozent des Umsatzes aus. Damit das Logistikmanagement effektiv gestaltet werden kann, sind Informationen über Logistikkosten zwingend notwendig. Wird auf eine logistikgerechte Kostenrechnung verzichtet, dann bleiben viele ablaufende Logistikprozesse undurchsichtig, Planungen unsystematisch und Kontrollen zielinkonform. In Folge des globalen Wettbewerbs und dem damit einhergehenden Leistungs- und Kostendruck, kam es zu einer grundlegenden Veränderung der Kostenstrukturen. Steigende Fix- und Gemeinkostenanteile in den indirekten Leistungsbereichen wie in der Logistik, führten zu einer veränderten Kostensituation in den Unternehmen. ⁴ Da als oberstes Unternehmensziel meist eine angemessene Kapitalverzinsung und die sich daraus resultierende Gewinnerzielung verfolgt wird, müssen nicht zuletzt die Logistikkosten durch ein aktives Kostenmanagement beeinflusst werden. ⁵ Das Kostenmanagement hat dabei die Aufgabe mittels Soll-Ist-Vergleiche und zugehörigen Abweichungsanalysen die Logistikkosten adäquat zu planen und zu kontrollieren. Durch eine effiziente Gestaltung der logistischen Prozesse entlang der betrieblichen Wertschöpfungskette soll gleichzeitig eine hohe Kundenzufriedenheit realisiert werden. ⁶ Die Logistik als Querschnittsfunktion hat dabei die Aufgabe die internen Produktivitätsanforderungen mit den externen Marktanforderungen nach hoher logistischer Leistung abzustimmen. Dazu gilt es v.a. die Faktoren Kosten, Qualität und Zeit durch eine entsprechende logistische Prozessgestaltung gegenüber den Wettbewer-

¹ Vgl. Wildemann (1997),

² Vgl. Czenskowsky/Poussa/Segelken (2002), S. 75

³ Vgl. Delfmann/Reihlen/Wickinghoff (2003b), S. 59

⁴ Vgl. Logistics-IT-Consulting 2004

⁵ Vgl. Franz (1997), S. 180f

⁶ Vgl. Uni Hannover 2004

7

bern zu optimieren, um hochwertige Produkte zu niedrigen Preisen bei kurzen Durchlaufzeiten den Kunden anbieten zu können.

Aufgrund der sich global angleichenden technischen Produktionsbedingungen steht nicht mehr ausschließlich die Produktqualität und der Preis im Vordergrund, sondern das Angebot von überdurchschnittlichen Logistikleistungen, gerade in der Distributionslogistik. ⁷ Die für solche logistische Spitzenleistungen anfallenden Logistikkosten sollen minimiert werden.

Durch eine intelligente Planung und Kontrolle von Logistikkosten können hohe Kostensenkungspotentiale erschlossen werden. Damit die Logistikkosten fundiert geplant und kontrolliert werden können, sollen zunächst zweckmäßige begriffliche Grundlagen einschließlich ihrer Abgrenzungen bereitgestellt werden. ⁸ Als nächstes gilt es die klassischen Kostenrechnungssysteme in ihrem Konzept kurz darzustellen, um daran anknüpfend eine Integration von Logistikkosten in diesen Systemen aufzeigen zu können. Dabei wird der Schwerpunkt insb. auf die in der Kostellenrechnung zu vollziehende logistikorientierte Planung und Kontrolle gerichtet sein. Im Anschluss daran wird anhand eines logistischen Beispiels die in den traditionellen Plankostenrechnungssystemen ablaufende kostenstellenbezogene Planung und Kontrolle von Logistikkosten sowie zugehörige Abweichungsanalysen näher betrachtet. Mit der nachfolgenden Vorstellung der Prozesskostenrechnung wird auch auf dieses sog. moderne Kostenrechnungssystem das zuvor untersuchende Logistikbeispiel bezogen. Die Prozesskostenrechnung wird weiter der in Kapitel 5 aufgezeigten Logistikkostenrechnung sowie der in Kapitel 6 behandelten Grenzplankostenrechnung, als bedeutendste Kostenrechnungssysteme für die Logistik, kurz gegenübergestellt. In der abschließenden Bewertung und Ausblick wird zunächst ein Fazit präsentiert, welches durch mögliche Entwicklungsperspektiven einer logistikgerechten Planung und Kontrolle von Logistikkosten abgerundet wird.

⁷ Vgl. EBZ-Beratungszentrum 2004b

⁸ Vgl. Weber (2002a), S. 89

8

2. Grundlagen der Logistik

2.1 Ursprünge und Entwicklungen der Logistik

Der Begriff „Logistik“ stammt ursprünglich aus dem militärischen und wurde von dem französischen Wort „loger“ („einquartieren, hineinbringen“) abgeleitet. ⁹ Im Bereich des Militärs hat die Logistik ihre entscheidende Bedeutung bei der materiellen Truppenversorgung. Darüber hinaus geht das logistische Denken und Handeln auch auf den Handel vergangener Jahrhunderte zurück. ¹⁰ Dabei umfasst die Logistik in ihrer gröbsten und frühesten Form sämtliche Aktivitäten, die auf eine bedarfsgerechte Verfügbarkeit von Objekten ausgerichtet sind.

Seit den 50er Jahren werden in den USA logistische Maßnahmen auch in Betrieben eingesetzt, um durch logistische Überlegenheit Wettbewerbsvorteile erzielen zu können. Pioniere bei der Realisierung eines logistischen Konzepts waren in Deutschland die Automobilhersteller 20 Jahre später, die sehr früh Just-in-Time-Konzepte auf der Beschaffungsseite einführten. 11

Aus heutiger Sicht lassen sich vier Entwicklungsstufen der Logistik unterscheiden (Abbildung 1). ¹² In der ersten Entwicklungsstufe versteht man unter Logistik eine integrierte Transport-, Umschlags- und Lagerwirtschaft. Die Logistik bildet in diesem Zusammenhang eine Querschnittsfunktion, was bedeutet, dass Materialflussleistungen entlang der gesamten betrieblichen Wertschöpfungskette zu leisten sind. Die Logistik bildete demnach eine material- und warenflussbezogene Dienstleistungsfunktion.

Neben diesem Logistikverständnis kam später die Interpretation der Logistik als materialflussbezogene Koordinationsfunktion hinzu. Der Inhalt dieser Entwicklungphase erstreckt sich von der quellen- und senkenbezogenen Koordination von Material-und Warenflüssen bis über die Ausdehnung der Logistik auf den gesamten betrieblichen Wertschöpfungsprozess, um Kunden- und Lieferantenanforderungen besser gerecht werden zu können. 13

Da die Wettbewerbsintensität in den 90er Jahren weiter anstieg und die Differenzierung mit Kostensenkungen verbunden werden musste, kam es zu der Entwicklungsstufe Logistik als Durchsetzung der Flussorientierung. Durch die zunehmende Dy-

⁹ Vgl. Brauer (1999),

¹⁰ Vgl. Isermann (1998), S. 21f

¹¹ Vgl. Lorenzen (1998), S. 15

¹² Vgl. hierzu und im Folgenden Weber (2000), S. 457f

¹³ Vgl. hierzu und im Folgenden Weber (2002b), S. 10ff

9

namik musste die Komplexität gesenkt werden. Es kam zu einer verstärkten Prozesssicht, was eine gewisse „Respezialisierung“ zur Folge hatte. Die Logistik verstand sich nunmehr als Funktion und steuerte eine flussorientierte Ausgestaltung des Unternehmens an. Im Rahmen dieser Führungsfunktion wurden sämtliche Leistungen i.S.e. funktionierenden Flusssystems als gleichwertig aufgefasst. Die aktuellste Phase der Logistik ist zurzeit die Stufe Logistik als Supply Chain Management, in der über die Unternehmensgrenzen hinaus eine gemeinsame Flussorientierung mit den Liefer- und Leistungspartnern realisiert werden soll. Unter dem Begriff des Supply Chain Managements wird nicht nur die Kopplung von Zulieferer und Abnehmer, sondern eine Koordination von der Gewinnung des Rohmaterials bis zum Endverbrauch, also die Integration der gesamten Wertschöpfungskette, verstanden.

Abb. 1: Idealtypischer Verlauf der Entwicklungsstufen der Logistik Quelle: Weber 2002b, S. 5

10

2.2 Zum Begriff der Logistik

Sowohl in der Theorie als auch insb. in der Praxis herrscht keine Einigkeit darüber, wie der Begriff der Logistik exakt zu definieren ist. ¹⁴ Jedoch ist eine einheitliche begriffliche Abgrenzung für die Planung und Kontrolle von Logistikkosten unumgänglich. Ehrmann versteht zweckmäßigerweise unter Logistik, „die aus den Unternehmenszielen abgeleiteten planerischen und ausführenden Maßnahmen und Instrumente zur Gewährleistung eines optimalen Material-, Wert- und Informationsflusses im Rahmen des betrieblichen Leistungserstellungsprozess […], wobei sich dieser von der Beschaffung von Produktionsfaktoren und Informationen über deren Bearbeitung und Weiterleitung bis zu Distribution der erstellten Leistungen erstreckt.“ ¹⁵ Auf der Grundlage dieser Arbeitsdefinition soll die zentrale Bedeutung der Logistik im Unternehmen, die sowohl durch den Einfluss von der Material- und Warenverfügbarkeit, den Lieferzeiten sowie von der Qualität der Logistikleistungen auf den Umsatz, als auch durch die Wirkungen der Prozesskosten, Fehlmengenkosten und Kapitalbindungskosten auf Kosten und Preise bestimmt wird, hervorgehoben werden. ¹⁶ Charakteristisch ist bei der funktionsübergreifenden Planung, Realisierung, Steuerung und Kontrolle der Material- und Informationsflüsse, eben diese Flussorientierung und die Querschnittsfunktion der Logistik. 17

2.3 Wachsende Anforderungen an die Unternehmenslogistik

Durch eine zunehmende Marktorientierung, bei der der Konsument mit seinen vielfältigen Individualisierungswünschen im Vordergrund steht, fertigen die Unternehmen zahlreiche Produktvarianten und mussten im Zuge einer verschärften Wettbewerbsintensität ihre Lieferzeiten deutlich senken. ¹⁸ Als Ziele des Logistikmanagements wurden folglich eine qualitative Verbesserung von Logistikleistungen sowie die Reduzierung der Kosten von logistischen Prozessen und der Kapitalbindungskosten formuliert.

Da in den letzten Jahren insb. im Fertigungsbereich verstärkt Aufgabenbereiche outgesourct wurden, stehen die Zulieferer vor neuen Herausforderungen in Bezug auf ihre Beschaffungs- und Distributionslogistik. Mittels Outsourcing werden bestimmte betriebliche Tätigkeiten ausgelagert. Die Unternehmen sollen sich dabei auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und ggf. logistische Dienstleistungen fremd bezie-

¹⁴ Vgl. Rechnungswesen-Office

¹⁵ Ehrmann (1997), S. 25

¹⁶ Vgl. Lorenzen (1998), S. 40

¹⁷ Vgl. Berkau/Glück/Rieger (1996), S. 356

¹⁸ Vgl. Isermann (1998), S. 31f

11

hen, um ihr Angebot optimieren und sich im Wettbewerb behaupten zu können. ¹⁹ Darüber hinaus führten politische Entwicklungen (z.B. EU-Binnenmarkt) zu neuen logistischen Herausforderungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten. Die ständige Weiterentwicklung moderner Informationssysteme ermöglicht eine reibungslosere Steuerung des Materialflusses im Unternehmen.

Die Realisierung eines fortschrittlichen Logistikverständnisses, v.a. im Hinblick auf die Materialwirtschaft und der Supply Chain, ist unter heutigen Wettbewerbsbedingungen zwingend notwendig. Gerade im Zuge der Globalisierung müssen sich die beschaffungs- und distributionslogistischen Handlungsspielräume der Unternehmen räumlich immer weiter ausbreiten. 20

3. Planung und Kontrolle

3.1 Begriffserklärungen

3.1.1 Planung/Logistikplanung

Planung stellt einen rationalen, sich an Zielen orientierenden Informationsverarbeitungsprozess dar, der sich auf zukünftige Handlungen bezieht. ²¹ Da die Planung eine Ausprägung von Willensbildung ist, werden im Rahmen eines Planungsprozesses Pläne als Instrument der Willensdurchsetzung aufgestellt. Die in einem Unternehmen ablaufenden Phasen eines Planungsprozesses zeigt die Abbildung 2. ²² Danach werden, nachdem die Ziele verabschiedet und Probleme analysiert wurden, in der Suchphase Lösungsvorschläge unterbreitet, welche in der anschließenden Beurteilungsphase bewertet werden. ²³ In der Entscheidungsphase wird der Plan für die geeigneste Variante verabschiedet und in der Realisierungsphase schließlich umgesetzt, so dass in der Kontrollphase die Erreichung der Zielvorgaben überprüft werden kann. Die Planung vollzieht sich dabei innerhalb der ersten drei Phasen. Da sich die Planungsanforderungen im Laufe der Zeit rasant verändern können, stellt die Planung einen fortlaufenden übergeordneten Prozess dar, der sich über die gesamte Unternehmung verteilt.

¹⁹ Vgl. Vahrenkamp (2000), S. 2ff

²⁰ Vgl. Isermann (1998), S. 32

²¹ Vgl. Weber (2002c), S. 225f

²² Vgl. Hahn (1996), S. 46

²³ Vgl. hierzu und im Folgenden Beckmann (1999), S. 264ff

12

Der logistische Planungsprozess muss dabei in dem gesamtunternehmerischen Planungssystem integriert werden. Das Planungssystem differenziert dabei nach den Planungsebenen der operativen und strategischen Logistikplanung. Dabei beschäftigt sich die strategische Logistikplanung mit der Schaffung zukünftiger logistikrelevanter Erfolgspotenziale, während sich die operative Logistikplanung auf die Nutzung vorhandener Erfolgspotenziale konzentriert. ²⁴ Die vom Logistikcontrolling zu verrichtenden strategischen Aufgaben umfassen dabei neben der Integration der Logistik innerhalb der Gesamtplanung, die Herausstellung der strategischen Bedeutung der Logistik, die Bildung von Logistikstrategien (zur Kostensenkung) sowie die Transformation der strategischen in die operative Planung. ²⁵ Zu der vom Logistikcontrolling ebenfalls zu gestaltenden operativen Planung zählen insb. die Konkretisierung und Quantifizierung der Logistikziele, wie z.B. die logistische Formalzielplanung (Budgetierung) sowie die Planung von Logistikkosten im Rahmen der Kostenrechnung.

Abb. 2: Phasen des Planungsprozesses Quelle: Hahn 1996, S. 46

²⁴ Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 20

²⁵ Vgl. Lorenzen (1998), S. 53f

13

3.1.2 Kontrolle/Logistikkontrolle

Kontrollen sind notwendig, um die Zwangsläufigkeit von betrieblichen Arbeitsvorgängen überwachen zu können. ²⁶ Dabei sind sowohl Funktionen als auch Verantwortungsbereiche im Unternehmen eindeutig abzugrenzen, um adäquate Kontrollvorgänge durchführen zu können. Im Rahmen der Kontrolle kommt es demnach zu einer Überschneidung von Organisation und Überwachung. Insbesondere im Rechnungswesen sind zahlreiche Kontrollvorkehrungen zu treffen.

Wie Abbildung 3 verdeutlicht, lassen sich die folgenden Arten von Kontrolle unterscheiden: 27

Abb. 3: Arten der Kontrolle Quelle: Link 1996, S. 120

Danach lassen sich sämtliche Kontrollen entweder als Input- oder als Outputkontrollen charakterisieren. Die Input-Kontrollen prüfen dabei, ob sich der Prozess in die gewünschte Richtung entwickelt, während sich die Output-Kontrollen letztlich auf das Handlungsergebnis beziehen. Werden allerdings im Rahmen der Input-Kontrolle Wird-Kontrollen durchgeführt, so liegen damit gewissermaßen auch Output-Kontrollen vor. Der wesentliche Zweck von Prozessbedingungskontrollen ist in einer rechtzeitigen Erkennung von Fehlentwicklung aufgrund von Störgrößen zu sehen. Die (Logistik-)Kontrolle umfasst immer einen Vergleich einer (logistischen) Prüfgröße (Ist, Wird, Soll) mit einer Kontrollgröße, um den Hauptzweck der Planung dienen zu können. ²⁸ Dabei sind als Formen der Kontrolle Zeit-, Soll-Ist- sowie Betriebsvergleiche denkbar.

Die (Logistik-)Kontrolle läuft dabei so ab, dass zunächst ein (logistisches) Kontrollproblem vorliegen muss, um einen Vergleich durchführen zu können. Die dadurch

²⁶ Vgl. Wöhe (2000), S. 194f

²⁷ Vgl. hierzu und im Folgenden Link (1996), S. 119f

²⁸ Vgl. Uni München 2004

14

ermittelten Abweichungen können durch geeignete Analysen zu logistikgerechte Anpassungsmaßnahmen führen (siehe nochmals Abbildung 2 „Kontrollphase“). Nachdem Zeitpunkt der zu vollziehenden Kontrollen lassen sich feedback- und feedforward-orientierte Kontrollen unterscheiden. ²⁹ Beim feedback-control kommt es immer erst zu Abweichungen im logistischen Prozessoutput, bevor korrigierende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden, während im Rahmen des feedforward-control das Auftreten von Störgrößen im logistischen Prozessinput bereits zu solchen Eingriffen führt, dass es zu keinem Zeitpunkt zu unzulässigen Abweichungen der Effizienzvariablen kommen kann.

Abb. 4: Abweichungsanalyse als Kern der Plankostenrechnungssysteme Quelle: Reiss 2004

Das Logistikcontrolling hat nun die in der Planungsphase formulierten Zielvorgaben nach einer Ermittlung der Ist-Situation im Rahmen einer Abweichungsanalyse gegenüberzustellen und daraus ggf. entsprechende Gegenmaßnahmen bzw. modifizierte logistische Planwerte zu bilden. ³⁰ Bei der Wirtschaftlichkeitskontrolle kommt es jedoch nur zu Abweichungsanalysen, wenn durch Soll-Ist-Vergleiche vorab festgelegte Toleranzwerte überschritten wurden. Als Instrumente hat das Logistikcontrolling

²⁹ Vgl. Link/Gerth/Voßbeck (2000), S. 12

³⁰ Vgl. Schulte (1995), S. 355ff

15

vornehmlich eine logistikgerechte Kostenrechung und ein Logistikkennzahlensystem aufzubauen und einzusetzen.

3.2 Logistische Budgetierung

Ein Budget kann als Ergebnis der Formalzielplanung verstanden werden, dass einem Verantwortungsbereich mit einer zeitlichen Befristung und einer bestimmten Verbindlichkeit zugeordnet wird. 31

Logistische Budgets beziehen sich unmittelbar auf logistische Sachziele und Logistikleistungen. Dabei unterliegt es bspw. dem Ermessen des Kostenstellenleiters „Ausgangslager“ durch welche Maßnahmen (z.B. andere Lagerplatzvergabe, Bestandsminderung an Fertigerzeugnissen u.a.) er seine Budgetvorgaben einhält. Der Budgetierungsprozess beginnt dabei mit der Erstellung, Genehmigung und Vorgabe und reicht bis hin zur Durchführung, Kontrolle, Abweichungsanalyse und Budgetrevision. Bei der Budgeterstellung sollten die Kostenstellenleiter mitwirken, da sie die Ursachen für anfallende Logistikkosten in ihrer Stelle i.d.R. kennen und sie sich mit den Vorgaben besser identifizieren können, was letztlich wiederum ein höheres Verantwortungsbewusstsein schafft. ³² Die vom Logistikcontrolling mitzugestaltene Budgetfestlegung kann durch die Abstimmung zwischen den „Top-Down“ Budgetvorgaben und den „Buttom-Up“ Budgetplanungen erfolgen. ³³ Bei der „Top-Down“ Methode wird vom Management das Gesamtbudget bestimmt und verteilt. Die „Bottom-Up“ Methode ermittelt nun entgegengesetzt die zu erwarteten Kosten und summiert sie zu einem Budget auf. Durch die Abstimmung beider Methoden („Gegenstromverfahren“) ergibt sich das Logistikbudget.

Die Kontrolle bezieht sich sowohl auf die Plandurchführung (Soll-Ist-Vergleich, Abweichungsanalyse), als auch auf die Planprämissen, so dass ggf. die Planziele neu festgelegt werden müssen. ³⁴ Um im Falle von Abweichungen das Budget trotzdem einhalten zu können, gilt es die Ursachen rechtzeitig ausfindig zu machen und durch geeignete Maßnahmen zu beheben. Es ist aber auch denkbar, dass das Budget im Rahmen einer Planrevision neu bestimmt werden muss.

Die logistische Budgetierung kann dabei operativen oder strategischen Charakter haben. Die strategische logistische Budgetierung ermittelt dabei die langfristigen Logistikkosten und -erlöse der logistischen Erfolgspotentiale, um Logistikstrategien

³¹ Vgl. Göpfert (2000), S. 310ff

³² Vgl. FH Frankfurt 2004

³³ Vgl. EBZ-Beratungszentrum 2004a

³⁴ Vgl. hierzu und im Folgenden Göpfert (2000), S. 313ff