II

1.1 Inhaltsverzeichnis

1. Einführung in den Problembereich

1.1 Anlass der Untersuchung 1 1.2 Gang der Untersuchung 1

2. Abgrenzung wichtiger Begrifflichkeiten

2.1 Outsourcing und seine Ziele 2

2.2 Personalbeschaffung und ihre Ziele 3

2.2.1 Funktionenorientierte Betrachtung 3

2.2.2 Interne versus externe Personalbeschaffung 4

3. Rahmenbedingungen des Outsourcings

3.1 Gesetzliche Aspekte, Arbeitsrechtliche Fragen und Datenschutz 6

3.2 Übernahmewilligkeit und -fähigkeit eines externen Partners 6

4. Voraussetzungen und Konsequenzen einer Auslagerung der Personalbeschaffung 4.1 Das Konzept der Kernkompetenzen 7

4.2 Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit 8

4.3 Effizienzkriterien und Beweggründe des Outsourcing der Personalbeschaffung 8 4.3.1 Das Kostenmotiv 8 4.3.2 Das Leistungsmotiv 10 4.3.3 Das Gefährdungsmotiv 11

4.3.4 Das Flexibilitätsmotiv 11 4.3.5 Das Imagemotiv 12 4.4 Probleme des Ousourcing 12

5. Zusammenfassende Schlussbetrachtung 13

Literaturverzeichnis 14

III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Personalmanagementfelder und Personalbeschaffung S. 3

Abkürzungsverzeichnis

BDSG Bundesdatenschutzgesetz BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BfA Bundesanstalt für Arbeit BGB Bürgerliches Gesetzbuch

1

1. Einführung in den Problembereich

1.1 Anlass der Untersuchung

Sämtliche Funktionsbereiche eines Unternehmens haben sich im Hinblick auf ihre ökonomische Effizienz fortwährend dahingehend untersuchen zu lassen, ob ihre Ergebnisse durch eine veränderte Funktionsausübung optimiert werden können. Eine solche Veränderung stellt beispielsweise die Auslagerung eines Funktionsbereiches an externe Dritte - im folgenden „Sourcing-Partner genannt“ - dar, was auch als Outsourcing ¹ bezeichnet wird. 2

Die Personalbeschaffung als eine Teilfunktion ³ des Funktionsbereiches „Persona lmanagement“ ⁴ zählt bei den meisten Unternehmen eher nicht zu den Kernkompetenzen, wo mit der externe Dienstleister durch Spezialisierungsvorteile ⁵ gegebenenfalls eine vergleichbare Leistung effizienter zu erbringen in der Lage ist ⁶ .

1.2 Gang der Untersuchung

Eben diese Frage n des „ob“, „unter welchen Voraussetzungen“ und „in welchen Ausprägungen“ ein outsourcing betreibendes Unternehmen - im folgenden „Outsourcer“ genannt - durch eine Auslagerung der Personalbeschaffung Effizienzsteigerungen erzielen kann, soll Inhalt dieser Arbeit sein. ⁷ Nach einer knappen Erläuterung zentraler Begrifflichkeiten, sowie der Darstellung der wichtigsten Ra hmenbedingungen des Outsourcing, soll diese Frage anhand verschiedener Effizienzkriterien untersuc ht werden und abschließend in einer kurzen Schlussbemerkung zusammengefasst werden.

¹ Für die genaue Darstellung des Begriffes “Outsourcing“ soll an dieser Stelle auf Anschnitt 2.1 verwiesen werden. Outsourcing wird an dieser Stelle dabei als externes Outsourcing interpretiert. Auf das Konzept des internen Outsourcing soll in dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden.

² Vgl. Hamel 1996, S. 323.

³ Auf die exaktere Abgrenzung der Begriffe Personalabteilung, -management und -beschaffung wird an späterer Stelle - in Abschnitt 2.2 - nochmals detaillierter eingegangen.

⁴ Gablers Wirtschaftslexikon, CD-Rom.

⁵ Vgl. Koppelmann 1996, S. 4.

⁶ Auch für die genaueren Erläuterungen der Schlagwörter „Kernkompetenz“ und „Wirtschaftlichkeit“ soll an dieser Stelle auf die später folgenden Ausführungen - in den Abschnitten 4.1 und 4.2 - verwiesen werden.

⁷ Vgl. Hamel 1996, S. 323f.

2

1. Abgrenzung wichtiger Begrifflichkeiten

1.1 Outsourcing und seine Ziele

Der Begriff Outsourcing ist nicht eindeutig definiert. Er kommt aus dem amerikanischen Wirtschaft sleben und bedeutet Outside Resource Using. Outsourcing-Entscheidungen gehören dabei zum make-or-buy ⁸ Problemkreis und betreffen die Frage, ob Leistungen in „Eigenfertigung“ oder durch „Fremdbezug“ gewonnen werden sollen. Solche Festlegungen sind dabei meist langfristiger Art und haben daher eher strategischen Charakter. 9

Mit der Auslagerung bestimmter Funktionsbereiche, wie es in der Informationsverarbeitung seit mittlerweile bereits 20 Jahren häufig der Fall ist, können verschiedene Ziele verfolgt werden, wobei vor allem die Nachfolgenden dominieren. Im Zentrum der Überlegungen stehen dabei meist kostenorientierte Outsourcingmotive ¹⁰ , welche wiederum in Kostensenkungs-, Kostenflexibilisierungs- und Kostentransparenzmotive unterteilt werden könne n, wobei die Letzteren zumindest langfristig der Kostensenkung dienen sollen ¹¹ . ¹² Aus diesem Grund steht das Kostensenkungsmotiv im Mittelpunkt, wenn im Rahmen dieser Arbeit von Kostenmotiven gesprochen wird. Weitere Ziele des Outsourcings sind das Leistungs-, das Image-, das Gefährdungs-und das Flexibilitätsmotiv. 13

Allen Zielen ist dabei g emein, dass Outsourcing-Überlegungen darauf ausgerichtet sind, mit den eventuell durchzuführenden Veränderungen in der Funktionsausübung Wettbewerbsvorteile zu erzielen ¹⁴ . Diese lassen sich wiederum in die Unterpunkte Qualitäts-, Kosten- und Zeitvorteil unterteilen ¹⁵ . Die genauere Erläuterung dieser Ziele/ Motive sowie insbesondere die Frage, inwieweit ein Outsourcing der Personalbe- ⁸ Zwischendem Begriff „Outsourcing“ und dem (Ober-)Begriff „make-or-buy“ bestehen sowohl sachliche wie auch zeitliche Unterschiede. Vgl. Bliesener 1994, S. 278f. Da diese aber für die vorliegende Arbeit eher unwichtig sind, sollen diese begrifflichen Abweichungen nicht näher betrachtet werden.

⁹ Vgl. ebd., S. 277ff.

¹⁰ Vgl. Shaw/Fairhurst 1997, S. 459f.

¹¹ Auf eine Trennung bzw. auf die Unterschiede zwischen Kosten und Aufwand soll an dieser Stelle nicht eingegangen werden.

¹² Vgl. Lamers 1997, S. 85.

¹³ Vgl. Koppelmann 1996, S. 4f; Hamel 1996 S. 323ff; Fröhlich/Gindert 1995, S. 15.

¹⁴ Dieser Sachverhalt gilt nicht nur für das Outsourcing, sondern auch für alle anderen Management-Maßnahmen.

¹⁵ Vgl. Meffert 2000, S. 263ff.