- Diplomarbeit: „Digitales Bestellwesen“ -  

Inhaltsverzeichnis

Seite   

Abbildungsverzeichnis   V

Tabellenverzeichnis VI   

Abk  ürzungsverzeichnis  VII

1  Einleitung - 1 -  

1.1  Motivation - 1 -  

1.2  Klinikum der Universität zu Köln - 3 -  

1.3  Ziel - 4 -  

1.4  Probleme - 5 -  

1.5.  Vorgehensweise - 6 -  

2  Gesamtsituation am Klinikum der Universität zu Köln - 7 -  

2.1  Medienbrüche - 8 -  

2.2  Station - 10 -  

2.3  Apotheke - 10 -  

2.4  Warenannahme - 11 -  

2.5  Rechnungsstelle - 11 -  

2.6  Zusammenfassung - 11 -  

3  Der Weg zum digitalen Bestellwesen - 12 -  

3.1  Definitionen - 12 -  

3.2  Vorstellung von Lösungen an Universitätskliniken - 15 -  

3.2.1  Universitätsklinik Münster - 15 -  

3.2.2  Universitätsklinik Frankfurt - 17 -  

3.3  Software - 20 -  

3.3.1  Das e-Procurement-System von Medicforma - 20 -  

3.3.2  GWI - ORBIS - 23 -  

3.3.3  SAP R/3 - 25 -  

3.3.4  Betriebssysteme - 27 -  

3.4  Zusammenfassung - 27 -  

4  Ist-Zustand im Anforderungs- und Bestellwesen - 28 -  

4.1  Anforderungen an die Apotheke - 28 -  

4.2  Bestellungen von Apotheke bei Lieferanten - 33 -  

4.3  Zusammenfassung - 34 -  

5  Soll-Modell im Anforderungs- und Bestellwesen - 35 -  

5.1  Anforderungen an Apotheke - 35 -  

5.2  Bestellungen von Apotheke bei Lieferanten - 39 -  

5.3  Zusammenfassung - 42 -  

6  Umsetzung des Soll-Konzeptes - 43 -  

6.1  Entscheidung über ein e-Procurement-System - 43 -  

6.2  Entscheidung über die Anforderungsmethode - 44 -  

6.3  Zusammenfassung - 47 -  

7  Schnittstellen zu SAP R/3 - 48 -  

7.1  Schnittstelle SAP R/3 zu Medicforma - 48 -  

7.2  Schnittstelle von SAP R/3 zu GWI Orbis - 50 -  

7.3  Zusammenfassung - 56 -  

8  Terminpläne - 58 -  

8.1  Medicforma - 59 -  

8.2  GWI - 60 -  

8.3  Zusammenfassung - 61 -  

III

9 Auswirkungen der Prozessoptimierung - 62 -

10 Zusammenfassung / Fazit / Ausblick

11 Literaturverzeichnis Danksagung - 71 - IV

  - Diplomarbeit: „Digitales Bestellwesen“ -  

Abbildungsverzeichnis   

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Abbildung  1: Entw. des durchschnittl. Beitragssatzes in der gesetzlichen  

Krankenversicherung  - 1 -  

Abbildung  2: Schaubild über die derzeitige Bestellsituation im Klinikum - 7 -  

Abbildung  3: Übersicht des Prozesses eines Durchläufers - 8 -  

Abbildung  4: Detaillierte Darstellung „Bestellung eines Durchläufers“ - 9 -  

Abbildung  5: Hausliste als Teilmenge der Roten Liste - 10 -  

Abbildung  6: e-Business - 12 -  

Abbildung  7: Computerarchitektur der Uniklinik Münster - 16 -  

Abbildung  8: Computerarchitektur der Uniklinik Frankfurt - 18 -  

Abbildung  9: medicforma.com e-Procurement-System - 20 -  

Abbildung  10: Transaktionen mit integrierten Lieferanten - 21 -  

Abbildung  11: Transaktionen mit nicht integrierten Lieferanten - 22 -  

Abbildung  12: Workflow- und Managementsystem der GWI AG - 24 -  

Abbildung  13: SAP R/3 und seine Module - 25 -  

Abbildung  14: Anforderung - 29 -  

Abbildung  15: Anforderungsschein für Infusionen - 29 -  

Abbildung  16: Anforderungsvorgang an die Apotheke  

bis  zum 31.03.2003 - 30 -  

Abbildung  17: Anforderungsvorgang an die Apotheke  

seit  dem 01.04.2003 - 32 -  

Abbildung  18: Teilprozess Bestellwesen - 33 -  

Abbildung  19: Ist-Bestellung - 34 -  

Abbildung  20: Analyse der Ist-Situation - Schritt 1 - 35 -  

Abbildung  21: Analyse der Ist-Situation - Schritt 2 - 36 -  

Abbildung  22: Analyse der Ist-Situation - Schritt 3 - 37 -  

Abbildung  23: Soll-Anforderung - 38 -  

Abbildung  24: Analyse der Ist-Situation - Schritt 1 - 39 -  

Abbildung  25: Analyse der Ist-Situation - Schritt 2 - 40 -  

Abbildung  26: Analyse der Ist-Situation - Schritt 3 - 40 -  

Abbildung  27: Soll-Bestellung - 41 -  

Abbildung  28: Darstellung des zu realisierenden Gesamtsystems - 46 -  

Abbildung  29: Schnittstelle SAP R/3 zu Medicforma - 49 -  

Abbildung  30: Datenflussdiagramm von Patientendaten - 50 -  

Abbildung  31: Kommunikationswege von SAP zu GWI - 52 -  

Abbildung  32: Schnittstellen von SAP zu GWI - 55 -  

Abbildung  33: Gesamtarchitektur - 57 -  

V

Tabellenverzeichnis

Seite

Tabelle 1: Soll-Terminplan Medicforma - 59 -Tabelle 2: Soll-Terminplan GWI - 60 -

VI

Abkürzungsverzeichnis

ATC ALE B2B B2C BANF BAPI BC BFA DFG DIN DKG DMZ DRG EBP EDMA EDV EPA ERP FAZ G-DRG GPI HBFG HCM HL7 InEK

JAIF OLE RFC SAZ SGB V VPN XML VII

1 Einleitung

1.1 Motivation

Die Kosten im deutschen Gesundheitswesen sind in den letzten Jahrzehnten stetig gestiegen. Dies wird durch die Entwicklung der Beiträge zur gesetzlichen Krankenversicherung, durch die unser Gesundheitssystem finanziert wird, deutlich.

Abbildung 1: Entw. des durchschnittl. Beitragssatzes in der gesetzlichen Krankenversicherung Der durchschnittliche Beitragssatz ist seit 1970 von 8,2% auf 14,0% im Jahr 2002 gestiegen, siehe auch Abbildung 1. Der Druck seitens der Politik auf das Gesundheitssystem steigt, die Kosten zu senken, damit im zweiten Schritt auch eine Betragssenkung erfolgen kann.

„Für diese Entwicklung wird häufig der zunehmende Anteil älterer Menschen an der Gesamtbevölkerung (demografische Entwicklung), Innovationen in der Medizin und der steigende Anteil von Personen mit einer oder mehreren chronischen Erkrankungen (Multimorbität) verantwortlich gemacht.“ ² „Auf die Wechselwirkungen zwischen der demografischen Entwicklung und dem medizinischen Fortschritt wird in diesem Zusammenhang ausdrücklich hingewiesen.“ ³ „Ein anderer nicht zu unterschätzender Faktor für die Kostensteigerung sind die bestehenden Überkapazitäten auf allen Ebenen des Gesundheitswesen. Grundsätzlich gilt, dass mit steigendem Wohlstand einer Gesellschaft auch mit steigenden Gesundheitsausgaben zu rechnen ist.“ 4

¹ Zankl (2003)

² vgl. Statistisches Bundesamt (2001)

³ vgl. Klinikum der Universität zu Köln (2002)

⁴ vgl. Preuß (2004), Seite 231

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„Medizinisches Handeln benötigt Ressourcen (Material, finanzielle Mittel, Personal und Zeit).“ ⁵ „Auch im Gesundheitswesen sind die Ressourcen begrenzt. Daher kann nicht jedes Ziel in der Gesundheitspolitik finanziert werden. Es sind also Allokationsentscheidungen ⁶ notwendig, die gegebenenfalls auf einer Verteilungstheorie, d.h. auf einer gerechten Verteilung der begrenzten Geldmittel, beruhen. Dies macht sowohl die Priorisierung von Zielen als auch die Rationalisierung in einigen Bereichen notwendig.“ 7

Diese Entwicklung macht auch vor den Krankenhäusern als Bestandteil des Gesundheitswesens nicht halt. Erschwerend für die Krankenhausfinanzierung wirkt sich das Urteil des Europäischen Gerichtshofes vom 9. September 2003 aus.

„Hiernach muss der Bereitschaftsdienst in vollem Umfang als Arbeitszeit im Sinne der EG-Richtlinie 93 / 104 verstanden werden. Für die Krankenhäuser bedeutet dies, dass in erheblichem Umfang zusätzliches Personal eingestellt werden muss und Mehrkosten entstehen. Die bisherigen Schätzungen der Deutschen Krankenhaus Gesellschaft (DKG) gehen von 41.000 zusätzlichen Vollkräften und jährlichen Zusatzkosten von 1,75 Milliarden Euro aus.“ ⁸ Mit dem Ziel, die stationären Behandlungskosten zu reduzieren, hat das Fallpauschalengesetz im März 2002 den Bundesrat passiert. „Damit werden die Krankenhäuser in ein für sie unbekanntes betriebswirtschaftliches Umfeld gestoßen, das neue Anforderungen an das Krankenhausmanagement stellt.“ ⁹ „Das Fallpauschalengesetz ebnet den Weg zur Einführung eines diagnose-orientierten Fallpauschalensystems (DRG-System) in den deutschen Krankenhäusern. Die Kliniken können das neue Vergütungssystem bis 2003 freiwillig einführen, ab 1. Januar 2004 ist es dann verbindlich. Der Umstieg für die Kliniken erfolgt zunächst budgetneutral. Das heißt, in den Jahren 2003 und 2004 sind die einzelnen Fallpauschalen lediglich Verrechnungseinheiten in den zwischen Kliniken und Kassen vereinbarten Jahresbudgets. In dieser Phase erhalten Krankenhäuser weiter unterschiedliche Vergütungen für vergleichbare Leistungen. 2005 beginnt die so genannte Konvergenzphase. Bis Ende 2006 werden die Vergütungen für festgelegte Behandlungsfälle schrittweise vereinheitlicht. Ab 2007 bezahlen die Krankenkassen endgültig landesweit einheitliche Preise für Leistungen.“ 10

Der Kostendruck wirkt sich nicht nur auf die klassischen Abteilungen wie Pflege- und ärztlicher Dienst im Krankenhaus aus, sondern auch auf die

⁵ vgl. Engelhardt (1988), Seite 35 - 43

⁶ „Eine Allokation ist eine Zuordnung von Elementen einer Menge zu Elementen einer anderen Menge. In der Regel ist die allokierte Menge eine Menge von Ressourcen und die allokierende Menge eine Menge von Subjekten oder Objekten, welche die Ressource/n verwenden. Kennzeichnend ist, dass eine bereits allokierte Ressource nicht gleichzeitig einem anderen Subjekt oder Objekt zur Verfügung steht.“ Wikipedia (2004)

⁷ vgl. Kurscheid (2004), Seite 183

⁸ vgl. Das Krankenhaus (2003)

⁹ Adam (2002), S. 33-44

¹⁰ psg Politik (2002), Seite 15

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wirtschaftlichen Betriebe wie Einkauf, Küche, Apotheke etc.. Die einzelnen Geschäftsprozesse müssen analysiert und gegebenenfalls neu strukturiert werden, um effizienter und damit kostengünstiger zu arbeiten. Im Zuge einer neuen Struktur bietet sich die Einführung von computerunterstützten Systemen an. Allerdings darf dabei nicht vergessen werden, dass das „Kerngeschäft“ eines Krankenhauses die Versorgung der Patienten ist und dass das Personal nicht durch die Bedienung von komplizierten Softwaresystemen von seiner originären Arbeit abgehalten werden sollte. „Hierbei müssen die Patienten selbstverständlich im Mittelpunkt der Bemühungen stehen, da Gesundheit letztlich ein subjektives Wohlbefinden darstellt. Jedoch wird die Patientenmeinung in Deutschland bisher nur zögerlich in die Evaluation der medizinischen Versorgung einbezogen. (...) Diese Entwicklung ist jetzt auch in der Bundesrepublik im Gange, die Patientenzufriedenheit wird zunehmend als eine wichtige Komponente mehrdimensionaler Konzepte von allgemeiner und gesundheitsbezogener Lebensqualität bzw. Wohlfahrt angesehen.“ Die Regelung des §70 SGB V wonach „die Krankenkassen und Leistungserbringer (...) durch geeignete Maßnahmen auf eine humane Krankenbehandlung ihrer Versicherten hinzuwirken“ haben, gewinnt in diesem Zusammenhang eine neue Bedeutung. 11

1.2 Klinikum der Universität zu Köln

1284 gründete Albertus Magnus das Kölner Studium Generale der Dominikaner. An dieser ersten international renommierten Hochschule auf deutschem Boden entstanden bedeutende Werke zu philosophischen und theologischen, aber auch medizinischen und naturwissenschaftlichen Fragen. Mit der Universitätsgründung 1388 wurde auch eine medizinische Fakultät eingerichtet. Die alte Universität wurde 1798 durch französische Besatzungstruppen geschlossen.

Die heute teilweise noch geläufige Bezeichnung „Lindenburg“ für das Klinikum der Universität zu Köln geht auf ein gleichnamiges Landhaus mit Hofgut zurück. 1855 wurde auf dem heutigen Gelände ein Privatkrankenhaus errichtet.

Zwischen 1905 und 1909 entstanden hier Neubauten der Akademie der Stadt Köln. Sie gingen 1919 im Klinikum der wieder gegründeten Kölner Universität auf. Im Folgenden einige Eckdaten:

- 1945: Wiederaufbau zerstörter Gebäude

- 1955: Neubau der Augenklinik und der Orthopädischen Klinik

- 1960: Neubau der Medizinisch-Theoretischen Institute

- 1961: Neubau der Hals-, Nasen-, Ohrenklinik

- 1965: Neubau der Universitäts-Frauenklinik und des Pharmakologischen Instituts

- 1972 / 73: Fertigstellung des Bettenhaus

¹¹ vgl. Eickstädt, (2004), Seite 425

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- 2001 wurde das Klinikum der Universität zu Köln Anstalt des öffentlichen Rechts ¹² und erlangte so die rechtliche Selbständigkeit, sowie das Recht auf Selbstverwaltung. Das Klinikum bleibt aber in der Trägerschaft des Landes.

Heute ist das Klinikum der Universität zu Köln ein Krankenhaus der Maximalversorgung mit 1.500 Betten. Die Klassifizierung erfolgt nach den Versorgungsstufen:

- Grundversorgung (bis 200 Betten)

- Regelversorgung (330 / 440 Betten)

- Zentralversorgung (ca. 700 Betten)

- Maximalversorgung (> 1.000 Betten). 13

Jährlich werden 50.000 Patienten stationär und über 150.000 ambulant versorgt. In 23 Kliniken und 11 Instituten arbeiten mehr als 6.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 14

1.3 Ziel

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, ein Konzept für die Einführung eines digitalen Bestellwesens am Klinikum der Universität zu Köln vorzustellen. Dies umfasst auf der einen Seite die elektronische Anforderung der Kostenstellen an beispielsweise den Einkauf, die Apotheke, etc. und auf der anderen Seite ein e-Procurement ¹⁵ -System vom Klinikum hin zu den Lieferanten.

Das digitale Bestellwesen soll C-Artikel im Fokus haben. Im Rahmen einer ABC-Analyse erfolgt eine Klassifikation der Artikel im Unternehmen nach Wert, Umsatzvolumen und Wichtigkeit. „Die ABC-Analyse ist ein Hilfsmittel in der Materialwirtschaft, um sich von der Ist-Situation ein Bild zu machen. Die Klassifikation stellt sich wir folgt dar:

- A-Artikel: wichtig, hochwertig, umsatzstark

- B-Artikel: mittelwichtig, mittelwertig, mittlere Umsatzstärke

- C-Artikel: weniger wichtig, niedrigwertig, umsatzschwach“. ¹⁶ Die C-Artikel sind für das Funktionieren eines Betriebes unverzichtbar, machen aber als Anteil am Gesamtumsatz nur einen geringen Teil aus. Allerdings ist der Beschaffungsaufwand sehr hoch und kann durch ein funktionierendes digitales Bestellwesen gesenkt werden.

¹² Burg (1988)

¹³ vgl. Bott (2003/04)

¹⁴ Klinikum der Universität zu Köln (2004)

¹⁵ „Unter e-Procurement versteht man die elektronische Bestellung über das Internet.“ Net Lexikon (2004, 1)

¹⁶ ABC-Analyse (2004)

- 4 -

Bei der Umsetzung sind die folgenden Prämissen zu berücksichtigen:

1. Die gegebene IT-Infrastruktur.

2. Das Enterprise Resource Planning (ERP) ¹⁷ Programm SAP R/3 bleibt das führende System.

3. Der Pflege- und ärztliche Dienst soll nicht durch umständliche Computersysteme weiter belastet, sondern im Gegenteil durch ein einfaches und verständliches Programm entlastet werden.

4. Eine patientenbezogenene Bestellung. Zurzeit wird im Klinikum stationsbezogen bzw. kostenstellenbezogen bestellt. Dadurch wird nicht transparent, wie viel die Behandlung eines einzelnen Patienten gekostet hat. Aus Controlling-Gesichtspunkten wäre dies aber wünschenswert. Die patientenbezogene Bestellung ist nicht für alle Produkte sinnvoll, so zum Beispiel für Massenware wie Pflaster. Diese könnten über einen Schlüssel auf die Patienten umgelegt werden.

5. Das System soll insoweit generisch sein, als dass es nicht nur auf die zurzeit bestehenden Abteilungen angepasst, sondern auch problemlos erweiterbar ist.

6. Ein Berechtigungskonzept.

1.4 Probleme

Die Probleme an dem Klinikum der Universität zu Köln, die bei der Einführung eines digitalen Bestellwesens auftreten, sind vielfältig. Sie betreffen drei Bereiche:

• die Architektur der Computersysteme,

• die Stammdaten und

• die Prozessabläufe. Beispiel: Architektur der Computersysteme:

Aus Gründen des Datenschutzes sind 2 Netzwerke aufgebaut worden:

1. MedLANw - Medizinisches LAN Wissenschaft (Internet)

2. MedLANp - Medizinisches LAN Patienten (Intranet) Mitarbeiter, die auf beide Netze zugreifen müssen, haben zwei Computer zur Verfügung, so zum Beispiel in der Verwaltung. Hier gibt es einen Rechner für Internetrecherchen und einen anderen für die tägliche Arbeit in SAP. Auf den Stationen ist nur ein Computer für die Verwaltung der elektronische Patientenakte Computer vorhanden.

¹⁷ „ERP-Systeme sind bereichsübergreifende Softwarelösungen zur Steuerung und Optimierung von Geschäftsprozessen. Die Bezeichnung ERP ist insofern etwas irreführend, als von Finanzbuchhaltung, Ein- und Verkauf bis hin zu Planungs- und Produktionssystemen moderne ERP-Systeme den gesamten betriebswirtschaftlichen Bereich eines Unternehmens abbilden. Sie informieren das Management über die aktuellen Unternehmensdaten: Absatzstatistiken, (z.B. problematische Produkte), Kostentreiber, die Vorjahresbilanz sowie die aktuelle Entwicklung. Hinzu kommen Erweiterungsmöglichkeiten, wie etwa Data-Mining und Electronic Commerce, die auch in den nächsten Jahren hohe Wachstumsraten versprechen.“ vgl. Westenberger (2002)

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Stammdaten:

1996 wurde SAP R/3 mit Unterstützung einer Beratungsfirma eingeführt, gefolgt von einer mehrtägigen Schulung bei der SAP AG. Weitere Seminare oder Schulungen wurden nicht angeboten. Die Konsequenz davon war, dass für auftretende Fragen oder Probleme aus dem täglichen Betrieb keine einheitlichen Lösungen gefunden wurden, sondern jeder Mitarbeiter sie individuell gelöst hat. Ein Beispiel: Zur Anlage eines neuen Materials muss ein Material-Kurztext, ein Material-Langtext und optional ein Infosatz gepflegt werden. Eine klare und einheitliche Definition über die Feldinhalte ist nicht vorhanden mit der Folge, dass die Informationen zu den angelegten Materialien in verschiedenen Feldern zu pflegen sind. Die Qualität der Artikelstammdaten ist daher relativ gering.

Nach Auskunft des IT-Direktors gibt es einen weiteren Grund für diese Situation. Die klinikumweite Bedeutung der Stammdaten war den einzelnen Mitarbeitern nicht bewusst, so dass die unterschiedliche Pflege anfänglich nicht als Problem gesehen wurde. In der Apotheke ist die Qualität der Stammdaten geringfügig besser als im Einkauf, weil dort insgesamt nur 2 Mitarbeiter für diese Arbeit verantwortlich sind. Prozessabläufe:

Ein zentrales Problem des Bestellwesens sind die Medienbrüche innerhalb der Prozessabläufe. Alle Anforderungen, abgesehen von denen, die an die Küche gerichtet sind, werden per Papier an die entsprechende Abteilung gestellt. Dort erfolgt dann die Erfassung und weitere Bearbeitung.

1.5. Vorgehensweise

Nach der Vorstellung des Klinikums der Universität zu Köln und deren betroffenen Bereichen folgt eine Definition des Begriffs „Digitale Bestellung“. In diesem Zuge werden bereits realisierte Systeme an anderen Universitätskliniken vorgestellt. Im Weiteren ist der Ist-Zustand des Bestellwesens innerhalb des Klinikum der Universität zu Köln festzustellen und zu analysieren. Aus dem Ergebnis sollen die Prozesse optimiert und mit Hilfe eines digitalen Bestellwesens in einen definierten Soll-Zustand überführt werden. Darüber hinaus gilt es, mögliche Fehlerquellen und Manipulationsmöglichkeiten schon im Vorfeld auszuschließen. Der Schwerpunkt der Arbeit richtet sich auf die Universitätsapotheke. „Arzneimittel spielen im Krankenhaus eine herausragende Rolle - sowohl in der Diagnostik als auch insbesondere in der Therapie von Krankheiten. Sämtliche Fachrichtungen - auch die Chirurgie - benötigen Arzneimittel. Hierbei ist besonders darauf hinzuweisen, dass viele therapeutische Fortschritte nach Verbesserungen in der Arzneimitteltherapie errungen wurden.“ ¹⁸ „Während ca. 65% der Kosten im Krankenhaus für das Personal aufgebracht werden müssen, entfallen nur 5 - 7 % auf Arzneimittel.“ ¹⁹ Trotzdem ergeben sich auch in diesem Bereich Einsparmöglichkeiten.

¹⁸ vgl. Theisohn M (2004), Seite 231

¹⁹ vgl. Theisohn M (1998), Seite 80 - 93

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2 Gesamtsituation am Klinikum der Universität zu

Köln

Dieses Kapitel soll einen Einblick über die grundsätzlichen Probleme im Bestellwesen aufzeigen und deren Gründe erläutern. Außerdem werden die an diesem Prozess beteiligten Abteilungen, insbesondere die Apotheke vorgestellt. Wie aus Kapitel 1.5 ersichtlich wird, ist das Klinikum der Universität zu Köln historisch gewachsen. Einheitliche Regelungen in Bezug auf die Computersysteme gab es bis zur Gründung der Abteilung „Zentralbereich für Informations- und Kommunikationstechnologie“ im Jahre 2003 nicht. Aus diesem Grund ist die vorgefundene Landschaft heterogen und es existieren viele „Insellösungen“.

Die Abbildung 2 zeigt eine Übersicht über die derzeitigen Bestellarten. Lediglich Speisen und Wasser können bei der Küche über ein computerunterstütztes System bestellt werden, alle anderen Materialien werden über Fax bei den jeweiligen Lagern bestellt. Eine zentrale Anforderungsstelle gibt es nicht.

Abbildung 2: Schaubild über die derzeitige Bestellsituation im Klinikum „Allein der Papieraufwand für die gefaxten Bestellungen ist enorm und nimmt rund ein Viertel des Gesamtpapierverbrauches in Anspruch.“ ²⁰ Weitere Kosten entstehen durch den verursachten Medienbruch, der auf den nächsten Seiten im Detail beschrieben wird.

²⁰ Podolsky (2004)

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2.1 Medienbrüche

Abbildung 3 stellt eine Übersicht vom Prozessablauf einer Bestellung eines Durchläufers dar. Eine detaillierte Darstellung mit Schwerpunkt Einkauf zeigt Abbildung 4. Im Klinikum wird ein Durchläufer als eine Ware verstanden, die zum täglichen Klinikverbrauch zählt, aber nicht gelagert wird.

Ein Medienbruch in einem Prozess ist der Zeitpunkt, in dem Daten von einem Format in ein anderes umgewandelt werden. Medienbrüche erhöhen die Durchlaufzeiten der Bestellungen. Dies ist zum Einen durch höhere Bearbeitungszeiten in Folge durch doppelter Eingaben und zum Anderen durch höhere Transportzeiten bedingt (der Transport von Papier dauert länger als der elektronische Versand). Damit sinkt die Effizienz der Mitarbeiter und die Kosten für die Bestellung steigen. Eine weitere Konsequenz der doppelten Erfassung ist ein hohes Potenzial für Fehler bei der manuellen Eingabe, so dass eine Verschlechterung der Datenqualität im Informationssystem des Klinikums eintritt. Ein Kritikpunkt, der von den Anforderungsstellen häufig genannt wird,

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