II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einordnung in das Projektseminar und Aufbau der Arbeit.  1

2  Verstärkte Wettbewerbsfähigkeit und Karriereorientierung aufgrund  

eines  strategisch ausgerichteten Zielvereinbarungssystems  2

3  Konzeptionelle Grundlagen für ein strategiekonformes  

Zielvereinbarungssystem.   3

3.1  Strategic Human Resource Management - Der Michigan-Ansatz  3

3.2  Das Zielvereinbarungssystem.  5

3.2.1  Begriffliche Grundlagen.  5

3.2.2  Funktionen von Zielvereinbarungskonzepten.  6

3.3  Anforderungen an ein Idealmodell  7

3.3.1  Ziele eines SHRM  7

3.3.2  Abgeleitete Anforderungen an ein strategisch ausgerichtetes  

Idealmodell   8

4  Exemplarische Darstellung eines aus strategischer Sicht  

idealtypischen  Zielvereinbarungssystems auf Basis des  

Management  by Objectives.  10

4.1  Geschichtlicher Hintergrund des Management by Objectives  10

4.2  Arten und Wirkungsweisen des zielorientierten Führungssystems  

Management  by Objectives  10

4.3  Der Prozess des Management by Objectives  11

4.4  Ein idealtypisches Zielvereinbarungssystem auf Basis des  

Management  by Objectives  13

4.4.1  Ausgestaltung des Zielvereinbarungssystems  13

4.4.2  Strategische Ausrichtung des Zielvereinbarungssystems  18

4.4.3  Mögliche Anwendungsfelder von Zielvereinbarungen in der Praxis  19

5  Fazit.  21

Literaturverzeichnis   22

III

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Der SHR-MAnsatz  

Abb  2: Der Prozess des Management by Objectives  

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d.h. das heißt erw. erweitert etc. et cetera evt. eventuell HRM Human Resource Management i.a. im allgemeinen i.d.R. in der Regel i.d.S. in dem Sinne KK&K (Firma) Kühnle, Kopp & Kausch MbO Management by Objectives p.a. per annum s. siehe SHRM Strategic Human Resource Management sog. so genannt u.a. und andere überarb. überarbeitet unveränd. unverändert z.B. zum Beispiel z.T. zum Teil

1

1 Einordnung in das Projektseminar und Aufbau der Arbeit

Im Rahmen des Projektseminars am Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Personalwesen und Arbeitswissenschaft von Prof. Dr. W. A. Oechsler wurde im Wintersemester 2003/2004 ein anreizorientiertes Entgeltsystem für die Kühnle, Kopp & Kausch AG erstellt. In einem ersten Schritt wurde hierfür von der 18-köpfigen Projektgruppe eine Status-Quo-Analyse des bestehenden Entgeltsystems von KK&K durchgeführt, anhand derer ein Erkenntnisabgleich mit dem auf theoretischen Grundlagen basierenden Idealmodell vorgenommen wurde. Anhand des Soll-Ist-Vergleichs, der die Schwächen des bestehenden Entgeltsystems - vor allem aus motivationaler und strategischer Sicht - zutage brachte, wurden schließlich Handlungsempfehlungen erarbeitet, die der Firma KK&K dabei helfen sollen ihr Entgeltsystem anreizorientiert auszugestalten, um damit eine verstärkte Wettbewerbsfähigkeit sowie Karriereorientierung der Mitarbeiter zu erreichen.

Die vorliegende Arbeit ist in den bereits genannten Soll-Ist-Vergleich einzuordnen, wobei kein direkter Bezug zu KK&K hergestellt wird. Sie verfolgt das Ziel, ein aus strategischer Sicht idealtypisches Zielvereinbarungssystem zu entwickeln, welches - ergänzt um motivationale Aspekte ¹ - mit dem Entgeltsystem verknüpft werden kann und somit der Leistungsbeurteilung dient. Hierfür werden zunächst die theoretischen Grundlagen - der SHRM-Ansatz der Michigan School sowie Zielvereinbarungen - vorgestellt und Anforderungen, die an ein strategisch ausgerichtetes Zielvereinbarungssystem gestellt werden müssen, abgeleitet (Kapitel 3). Den Hauptteil der Seminararbeit stellt das auf dem MbO-Prozess aufbauende Idealmodell dar (Kapitel 4), welches darauf ausgerichtet ist, die abgeleiteten Anforderungen zu erfüllen. Dabei werden - Bezug nehmend auf die Komponenten des SHRM - Ausgestaltungsmöglichkeiten für ein strategisch ausgerichtetes Zielvereinbarungssystem aufgezeigt. Zuletzt werden noch mögliche Ausgestaltungen von Zielvereinbarungen in der Praxis skizziert, die dem Leser Aufschluss über die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten dieses Instruments geben.

¹ Vgl. hierzu die Seminararbeit von Franz Wennemann.

2

2 Verstärkte Wettbewerbsfähigkeit und Karriereorientierung aufgrund eines

strategisch ausgerichteten Zie lvereinbarungssystems

Auch wenn sich die Prinzipien des Taylorismus - wie die Arbeitsteilung - in der Praxis lange Zeit bewährt haben, erweisen sie sich zunehmend als nicht mehr wettbewerbsgerecht. Die strikte Trennung von „Denken und Tun“ (Kopf- und Handarbeit) sowie der Grundsatz „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser“ gehen einher mit dem Vorurteil, dass Mitarbeiter lediglich befähigt sind einseitige Aufgaben zu erfüllen. Diese Ansichten sind inzwischen jedoch veraltet, was dazu führt, dass die Probleme der Gestaltung konkurrenzfähiger Qualität-Preis -Relationen bei flexiblen Fertigungsrhythmen nicht lösbar sind. ² Hinzu kommt die zunehmende Globalisierung, die zu erhöhter Markttransparenz führt und den Wettbewerbsdruck steigert. So haben nur noch diejenigen Unternehmen eine Chance ihre Stellung am Markt zu behaupten und auszubauen, die einerseits die Potenziale ihrer Mitarbeiter erkennen, andererseits aber auch die Fähigkeit besitzen, ihre Tätigkeit durch gezielte Auswahl und Entwicklung sowie durch den gezielten Einsatz der Ressourcen optimal an die ständig wechselnden Umweltbedingungen anzupassen. Im Hinblick darauf kommt der Ressource Mensch mehr denn je eine zentrale Bedeutung für die Zukunftssicherung des Unternehmens zu. Es gilt den Mitarbeiter nun nicht mehr als reinen Kostenfaktor, sondern vielmehr als strategischen Erfolgsfaktor zu betrachten. ³ Im Zusammenhang damit muss ein völlig neues Bewusstsein vom Stellenwert der Personalentwic klung, der Motivationsförderung und der Organisationsentwicklung geschaffen werden. Auch besteht eine Notwendigkeit, diese drei Hauptstränge der unternehmerischen Zukunftsstrategie miteinander zu verknüpfen. Ein geeignetes Mittel für die Verknüpfung der personalen Entwicklung der Mitarbeiter und der strategischen Ausrichtung des gesamten Unternehmens stellt die Führung über Zielvereinbarungen dar. Hierbei besteht die Möglichkeit aus dem Unternehmensleitbild abgeleitete Ziele im topdown-Verfahren auf die verschiedenen Unternehmensebenen herunter zu brechen und im Gegenstromverfahren (bottom -up) die Ideen der Mitarbeiter in das Unternehmensgeschehen einfließen zu lassen. Darüber hinaus kann dieses Führungsinstrument aber auch dazu dienen, Benchmarking zu betreiben, d.h. einen Bezug zum relevanten Wettbewerb herzustellen. Dies erscheint sinnvoll, da der Erfolg eines Unternehmens, der in entscheidendem Maße auf der Leistungsfähigkeit und dem Engagement der Mitarbeiter basiert, gerade in wirtschaftlich angespannten Zeiten im Vergleich zum Wettbewerb gemessen wird. Aus diesen Gründen kommt einem strategiekonformen Zielvereinbarungssystem zur Erreichung einer erhöhten Wettbewerbsfähigkeit und einer verstärkten Karriereorientierung eine besondere Bedeutung zu. 4

² Vgl. IfaA (2000), S.146.

³ Vgl. Kübel (1990), S. 203.

⁴ Vgl. Kahlert (2002), S. 16; Sold/Uepping (1999), S. 494.

3

3 Konzeptionelle Grundlagen für ein strategiekonformes Zielvereinbarungs-

system

3.1 Strategic Human Resource Management - Der Michigan-Ansatz

Fasst man die Mitarbeiter eines Unternehmens als strategische Wettbewerbsfaktoren auf, so erfordert dies einen Ansatz des Human Resource Managements, der auf die Formulierung und Implementierung langfristiger Planungen ausgerichtet ist. An dieser Stelle soll nun das Konzept des strategischen Human Resource Managements, das von der Michigan School entwickelt wurde, erläutert werden (vgl. Abb. 1, Seite 5). ⁵ Dieses setzt sich aus den drei Hauptkomponenten, Mission bzw. Strategie, formale Struktur sowie dem HRM zusammen, die integrativ miteinander verknüpft werden. Strategie ist hierbei gleichbedeutend damit, dass das Unternehmen eine „Existenzberechtigung“ haben muss (Mission) und die Fähigkeit, seine Ressourcen (Material, Information und Mitarbeiter) derart einzusetzen, dass sie diese Mission nach außen hin - am externen Markt - bestätigen können (Strategie). Dafür ist das Produkt-Markt-Konzept dienlich, welches dabei die Entscheidung unterstützt, welche Produkte auf welchen Märkten abgesetzt werden sollen. Die formale Strukturierung der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben sollte in einer Art und Weise erfolgen, dass die Umsetzung der Unternehmensstrategie dadurch ermöglicht wird. Demzufolge werden die Prozesse der Leistungserstellung und -verwertung durchgeführt, die sich dann in bestimmten Formen der Produktions- und Vertriebsorganisation niederschlagen. Das dritte Kernelement dieses Ansatzes, das HRM, bezieht sich darauf, dass die Aktivitäten des HRM darauf ausgerichtet sind, Mitarbeiter zu gewinnen, zu erhalten und weiterzuentwickeln, welche die durch die formale Organisationsstruktur definierten Aufgaben erfüllen. Auch ist eine gezielte Belohnung der Mitarbeiter von Bedeutung, um die Produktivität aufrecht zu erhalten und die Unternehmensstrategie zu verfolgen. ⁶ Berücksichtigt werden müssen schließlich Umwelteinflüsse u.a. aus Politik, Wirtschaft und Kultur, die mitverantwortlich für die Wahl der Unternehmensstrategie, der Unternehmensform sowie für die Wahl der Branche des Unternehmens sind. Auch stellen diese externen Einflussfaktoren personalbereichsspezifische Restriktionen dar, die nicht über- oder unterschritten werden dürfen und i.d.R. allenfalls langfristig beeinflusst werden können, weshalb man sie in keinem Fall außer Acht lassen darf. 7

⁵ Vgl. Oechsler (2000), S. 22 ff.

⁶ Vgl. Fombrun/Tichy/DeVanna (1984), S. 34 ff.

⁷ Vgl. Weinmann (1978), S. 127.

Abb. 1: Der SHRM-Ansatz

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Oechsler (2000), S. 23 f.

Eine zentrale Aussage des SHRM-Ansatzes besteht darin, dass Entscheidungen über die drei Kernelemente Strategie, Struktur und HRM, simultan getroffen werden sollen. Traditionell steht an erster Stelle die strategische Entscheidung über das Produkt-Markt-Konzept, welcher Entscheidungen bzgl. Organisationsstruktur und Personal folgen. Auf Basis der strategischen und strukturellen Integration des HRM werden die Instrumente der Personalarbeit auf dezentraler Ebene strategisch und leistungsorientiert ausgerichtet; die Verknüpfung der beiden Ebenen erfolgt über die Personalplanung.

Im so genannten Human-Resource-Kreislauf, der systematisch Personalauswahl, -beurteilung und -entwicklung sowie Anreiz- und Entgeltsysteme verknüpft und diese I nstrumente aufeinander abstimmt, werden die Mitarbeiter in die Entscheidungen über Strategie und Struktur mit einbezogen. Abhängige Variable in diesem Kreislauf ist die Leistung, da diese sowohl auf individueller als auch auf Unternehmensebene durch das System beeinflusst wird. ⁸ Leistung ist eine Funktion, die sich aus allen HR-Komponenten ergibt: Die Personalauswahl hat zur Aufgabe, Mitarbeiter mit ausreichenden Kompetenzen auszuwählen,

⁸ Vgl. Oechsler (2000), S. 24.