1  Problemstellung.  1

2  Order Penetration Point  1

2.1  Übergang von der auftragsneutralen zur auftragbezogenen Fertigung  2

2.2  Positionierung des Order Penetratio n Point  3

2.2.1  Alternative Positionierunge n.  4

2.2.2  Strategie des Postponement.  4

2.2.3  Mass Customization.  5

2.3  Auswirkung der Positionierung auf die Teilebevorratung  6

3  Order Penetration Point in der Praxis.  7

3.1  Praxisbeispiel Hewlett Packard  7

3.2  Praxisbeispiel Benetton.  9

4  Zusammenfassung und Ausblick  9

  Quellenverzeichnis  10

1  Problemstellung  

  Die Märkte befinden sich im Wandel. Verkäufermärkte haben sich zu Käufermärkten  

  entwickelt, auf denen die Abnehmer eine große Macht besitzen und die Nachfrage  

  heterogen ist. Die Unternehmen sehen sich nun der Herausforderung gegenüber,  

  diese individualisierte Nachfrage mit entsprechenden Produkten zu befriedigen  

  PILL00, S. 79 Damit eine solche Individualisierung und die damit einhergehende  

  Variantenvielfalt nicht die Komplexitäts- und Koordinationskosten in die Höhe  

  treibt, müssen die Unternehmen neue Konzepte entwickeln, die dieser  

  Kostenexplosion entgegenwirken WEBE98, S. 191 Bei der Entwicklung und  

  Umsetzung solcher Konzepte kommt dem Order Penetration Point eine  

  entscheidende Bedeutung zu.  

2  Order Penetration Point  

  Der Order Penetration Point ist „ein in den Dimensionen Raum und Zeit  

  beschriebener Punkt in einer Wertschöpfungskette, jenseits dessen ein zuvor anonym  

  gefertigtes Produkt auftragsspezifisch weiterverarbeitet wird“ KLAU00, S 366f  

Abb. 1: Order Penetration Point, in Anlehnung an [ZÖLL90, S. 180]

2.1 Übergang von der auftragsneutralen zur

auftragbezogenen Fertigung

Wie man in Abbildung 1 sehen kann, erfolgt am Order Penetration Point eine Aufteilung der Wertschöpfungskette in einen prognosegesteuerten (Push) und in einen auftragsgesteuerten (Pull) Bereich. Folglich spricht man in diesem Zusammenhang auch von der Push-Pull- Grenze [PFOH94, S. 146]. Bei dem Push-Konzept werden die produzierten Bestände über das Netzwerk hinweg in Richtung Kunde gedrückt, während beim Pull-Konzept nur dann produziert wird, wenn auch tatsächlich eine Nachfrage besteht: die Endkunden „ziehen“ ihren Bedarf aus dem Logistik-Netzwerk [KUHN02, S. 3f.].

Bewegt man sich innerhalb der Wertschöpfungskette warenflussabwärts, befindet man sich im prognosegesteuerten Bereich. Hier erfolgt eine Fertigung von Einzelteilen und Baugruppen für den anonymen Markt, die also keinen Bezug zu Kundenaufträgen hat. Bis zum Order Penetration Point werden die Erzeugnisse neutral gehalten und auf Lager produziert [DARR92, S. 284; VAHR94, S. 77f.]. Auf der anderen Seite der Wertschöpfungskette, warenflussaufwärts, befindet sich der auftragsgesteuerte Teil der Logistikkette. Die Fertigung erfolgt also aufgrund bereits vorliegender Kundenaufträge. Hierzu werden die generischen Teile aus dem Lager entnommen und dann gemäß der Aufträge spezifiziert [VAHR94, S. 77f.]. Ab dem Order Penetration Point entstehen also die kundenspezifischen Varianten, so dass man in diesem Zusammenhang auch vom Variantenbestimmungspunkt spricht [PFOH94, S. 143; BLOE97, S.1126f.]. In Abhängigkeit der Fertigungsmethode lassen sich verschiedene

Kostensenkungspotentiale beobachten. Eine Ausweitung der Fertigungsmenge bringt

Logistische Aufgaben und Prozesse Seite 2

Economies of Scale und Economies of Learning mit sich, welche beide zu Kostensenkungen führen. Diese Effekte lassen sich verwirklichen, da bis zum Order Penetration Point eine große Menge an ähnlichen Teilen produziert wird, die sich nur in wenigen Parametern zur späteren Variantenbildung unterscheiden. Weitere Kostenvorteile enstehen durch Verbundvorteile (Economies of Scope), welche auf der gemeinsamen Nutzung von Produktionsfaktoren basieren. Schließlich lassen sich noch Vorteile durch die Economies of Integration und die Economies of Interaction erzielen [PILL00, S.235ff.].

2.2 Positionierung des Order Penetration Point

^{Abb. 2: die verschiedenen Positionen des OPP, in Anlehnung an [ZÖLL90, S. 180]} In Abbildung 2 kann man sehen, d ass der Order Penetration Point an unterschiedlichen Positionen innerhalb der Logistikkette liegen kann, in Abhängigkeit davon, welche Strategie das Unternehmen verfolgt. Je weiter die Positionierung in Richtung der Zulieferer wandert, umso höher sind die logistischen Anforderungen, wie beispielsweise ein schneller und zuverlässiger Transport, zu erfüllen [ZÖLL90, S. 180]. Grundsätzlich sollte ein Unternehmen für jedes Enderzeugnis einen individuellen Order Penetration Point festlegen. Bei der Positionierung sollte bedacht werden, dass die vom Kunden gewünschte Lieferzeit eingehalten werden kann und dass der Übergang zur auftragsbezogenen Produktion an einer Stelle erfolgt, an der die Mehrfachverwendbarkeit der Zwischenprodukte besonders hoch ist, so dass eine Reduzierung des Absatzrisikos erreicht wird. Ein weiterer Aspekt bei der Festlegung des Order Penetration Point ist die Flexibilität der

Logistische Aufgaben und Prozesse Seite 3