INHALTSVERZEICHNIS

Abk  ürzungsverzeichnis  

Abbildungsverzeichnis   

1.  EINLEITUNG  1

1.1  Hinführung zum Thema  1

1.2  Problemstellung  3

1.3  Abgrenzung  8

1.4  Ziel der Untersuchung  9

1.5  Gang der Untersuchung  11

2.  GRUNDLAGEN DER PERSONALFREISTELLUNG  12

2.1  Ursachen der Personalfreistellung  12

2.1.1  Unternehmensinterne Ursachen  14

2.1.2  Unternehmensexterne Ursachen  15

2.2  Arten der Personalfreistellung  17

2.2.1  Interne Personalfreistellung  17

2.2.2  Externe Personalfreistellung  19

2.3  Ergebnis  21

3.  OUTPLACEMENT: EINE KRITISCHE WÜRDIGUNG  22

3.1  Grundgedanke und Begriffsbestimmung von Outplacement  22

3.2  Kurzdarstellung der Phasen einer Outplacement-Beratung  25

3.3  Outplacement vor historischem Hintergrund  27

3.4  Outplacement heute in Deutschland  28

3.5  Nutzenanalyse für Arbeitnehmer und Arbeitgeber  32

3.5.1  Nutzen für den freigestellten Arbeitnehmer ?  32

3.5.2  Nutzen für den freistellenden Arbeitgeber ?  35

3.6  Beurteilung von Outplacement  39

3.6.1  Contra Outplacement  39

3.6.2  Pro Outplacement  42

3.6.3  Ergebnis  45

I

4. KONKRETE GESTALTUNGSEMPFEHLUNGEN ZUR TRENNUNG VON INDIVIDUUM UND ORGANISATION IM RAHMEN DER OUTPLACEMENT- BERATUNG 49

4.1 Arbeitgeberbezogene Empfehlungen 49 4.1.1 Die Outplacement-Beratung als ein selbstverständliches Instrument der Personalfreistellung 49 4.1.1.1 Einrichtung eines betriebsinternen Beratungs-Büros 50 4.1.1.2 Organisatorisch zweckmäßiger Beginn der Beratung 51 4.1.2 Arbeitszeitflexibilisierung für den betroffenen Mitarbeiter 52 4.1.3 Effiziente Beratung des unmittelbar Vorgesetzten 54 4.1.4 Abfindung oder Outplacement ? 55 4.1.4.1 Eine beispielhafte Kosten-Nutzen-Rechnung 56 4.1.4.2 Ergebnis 59 4.1.5 Vorschlag für eine sinnvolle Gestaltung eines Outplacement-Vertrages 61 4.1.6 Outplacement bereits als Bestandteil des Arbeitsvertrages ? 64 4.1.7 Outplacement als interne Lösung ? 65

4.2 Rechtliche Empfehlungen 67 4.2.1 Förderungsmaßnahmen für Outplacement 67 4.2.1.1 Förderung durch den Staat nach §§ 254 ff. SGB 67 4.2.1.2 Förderung durch die Europäische Union (EU) 70 4.2.2 Zuständigkeit des Betriebsrates nach § 80 BetrVG 70 4.2.2.1 Personalplanung nach § 92 BetrVG 71 4.2.2.2 Mitbestimmung nach § 87 BetrVG 71

4.3 Beraterbezogene Empfehlungen 73 4.3.1 Profil eines Outplacement-Beraters 73 4.3.2 Leistungspflichten eines Outplacement-Beraters 75 4.3.3 Nebenpflichten eines Outplacement-Beraters 77 4.3.4 Besuch bei einem Outplacement-Berater: Struktur eines

5. EIN KRITISCHER VERGLEICH: OUTPLACEMENT UND HEADHUNTING 80

5.1 Pro Angebot beider Dienstleistungen 81 5.2 Contra Angebot beider Dienstleistungen 82 5.3 Ergebnis 85

6. SCHLUSSTEIL 88

6.1 Ergebnis 88 6.2 Kritische Betrachtung der ausgeführten Ansätze und Ausblick 91

LITERATURVERZEICHNIS 94

GESPRÄCHSPARTNERVERZEICHNIS 99

III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

Abb. Abbildung Abs. Absatz AFG Arbeitsförderungsgesetz Anm. Anmerkung Art. Artikel Aufl. Auflage BA Bundesanstalt für Arbeit BAG Bundesarbeitsgericht Bd. Band BDSG Bundesdatenschutzgesetz BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BGB Bürgerliches Gesetzbuch BPS Berufspraktisches Semester BRD Bundesrepublik Deutschland bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich d.h. das heißt DGFP Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. DIW Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung € Euro etc. et cetera EStG Einkommenssteuergesetz EU Europäische Union e.V. eingetragener Verein evtl. eventuell f. / ff. folgende Seite / fortfolgende Seiten FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung FR Frankfurter Rundschau FTD Financial Times Deutschland GB Großbritannien ggf. gegebenenfalls HGB Handelsgesetzbuch h. M. herrschende Meinung

IV

Hrsg. Herausgeber HWWA Hamburgisches Welt-Wirtschafts-Archiv IAB Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung i. d. R. in der Regel i. e. Sinn im engeren Sinn i. V. m. in Verbindung mit Ifo Institut für Wirtschaftsforschung insbes. insbesondere IfW Institut für Weltwirtschaft an der Universität Kiel IW Institut der deutschen Wirtschaft Köln IWH Institut für Wirtschaftsforschung Halle/ Saale Kap. Kapitel KSchG Kündigungsschutzgesetz m. E. meines Erachtens mind. Mindestens o. ä. oder ähnliches o. J. ohne Jahr o. O. ohne Ort OPC Outplacement-Counseling o. S. ohne Seite o. V. ohne Verfasser RWI Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung SGB Sozialgesetzbuch s. o. siehe oben sog. sogenannt Sp. Spalte T € Tausend Euro u. a. unter anderem USA United States of America u. v. m. und viele(s) mehr Verf. Verfasser Vgl. Vergleiche

V

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abb.1: Gewichtung der Personalfunktionen in der deutschen Literatur 4 Abb.2: Ursachen der Personalfreistellung 16 Abb.3: Beteiligte am Outplacement-Prozess 24 Abb.4: Durchschnittsalter eines Outplacement-Klienten 30 Abb.5: Durchschnittliches Jahreseinkommen eines Outplacement-Klienten 30 Abb.6: Durchschnittliche Beratungsdauer 31 Abb.7: Die Entwicklung des Outplacement-Branchenumsatzes 32 Abb.8: Sinnvolle Gestaltung eines Outplacement-Vertrages 62 Abb.9: Vorbereitung des Förderantrags auf staatliche Zuschüsse 69

VI

1. EINLEITUNG

1.1 Hinführung zum Thema

Bereits im Herbst 2002 schreibt die Frankfurter Rundschau im ersten Satz ihres Leitartikels des Wirtschaftsteils: „Die Bundesregierung rechnet nun auch offiziell mit einem weiteren Anstieg der Arbeitslosigkeit 2003.“ ¹ Die gleiche Zeitung berichtet nur eine Woche später, wiederum im Hauptartikel des Wirtschaftsteils, dass die für den Oktober übliche Herbstanhebung am Arbeitsmarkt diesmal nicht stattgefunden habe, saisonbereinigt habe die Arbeitslosigkeit bundesweit zugenommen. 2

Die für die vorliegende Untersuchung entscheidende Tatsache ist, dass laut einer Studie des Marktforschungsinstituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) allein im November 2002 die Zahl der Entlassungen deutlich zugenommen hat. Danach hat die Bundesanstalt für Arbeit (BA) allein 621 700 „Arbeitslosmeldungen aus regulärer Beschäftigung“ registriert; das sind 37 600 mehr als noch vor einem Jahr. ³ Intern rechnet die BA sogar mit einem Anstieg bis auf mindestens 4,5 Millionen im Februar und März 2003. ⁴ 6 000 bis 8 000 Stellen werden im Herbst 2002 allein in den Frankfurter Banken gestrichen. In der Metall- und Elektrobranche ist die Zahl der Beschäftigten allein im Oktober um 18 000 gesunken. Der Hauptverband der Deutschen Bauindustrie rechnet damit, dass mehr als 60 000 Arbeitsplätze verloren gehen. Der Zentralverband des Deutschen Handwerks geht von einem Abbau von insgesamt 200 000 Stellen aus und der Hauptverband des Deutschen Einzelhandels rechnet mit 20 000 weniger Jobs. 5

¹ Vgl. hierzu stellvertretend für die aktuelle Tagespresse o. V. (2002 b), S.9

² Vgl. o. V. (2002 c), S.10

³ Vgl. www.arbeitsamt.de → Veröffentlichungen → Arbeitsmarktstatistiken → Darstellung in beschreibender Form (04.12.02)

⁴ Vgl. o. V. (2002 d), S.9, stellvertretend für die Tagespresse; Diese im Herbst 2002 erstellte BA-Prognose für den Frühling 2003 wird Anfang März 2003 (bedauerlicherweise) sogar noch übertroffen: Die Zahl der Arbeitslosen ist im Februar 2003 um 83 100 auf 4 706 200 gestiegen. Hinzu kommt, dass sich die Unternehmen angesichts von wirtschaftlicher Stagnation und außenpolitischer Unsicherheit (Irak-Krise) mit Neueinstellungen entsprechend zurückhalten; vgl. hierzu insbes. www.arbeitsamt.de → Pres-seinformation Nr.15 vom 06.03.2003, Anm. d. Verf. (März 2003)

⁵ Vgl. hierzu die aktuelle Tagespresse wie z.B. Wirtschaftsteile der Frankfurter Rundschau, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Süddeutsche Zeitung, usw.; vgl. ferner www.bauindustrie.de, www.zdh.de oder www.einzelhandel.de

Kaum ein Tag vergeht, an dem die Wirtschaftspresse nicht über Entlassungswellen berichtet. Es scheint, dass Stellenabbau die einzige Möglichkeit für Unternehmen ist, um Kosten zu sparen. Allein diese aktuellen Zahlen aus der Tagespresse sind nötig, um die aktuell schlechte arbeitsmarktpolitische Lage in der Bundesrepublik Deutschland im Herbst 2002 verdeutlichen zu können. Und entsprechende Besserung scheint mittel- bis langfristig nicht in Sicht, so dass selbst die sechs führenden Wirtschaftsforschungsinstitute im Rahmen der Arbeitsgemeinschaft deutscher wirtschaftswissenschaftlicher Forschungsinstitute ⁶ ihre Wachstumsprognosen für dieses und kommendes Jahr drastisch senken mussten. 7

Die dargestellte Situation muss man ferner vor dem historischen Hintergrund sehen: Nach dem Ende des zweiten Weltkrieges 1945 herrschte ein Verkäufermarkt, d.h. die Nachfrage der Bevölkerung übertraf das Angebot. ⁸ Ab etwa 1960 entwickelte sich der Verkäufermarkt (N>A) in einen Käufermarkt, in dem das Angebot bis in die heutige Zeit die Nachfrage übertrifft (A>N). ⁹ Im Gegensatz zum Verkäufermarkt ¹⁰ ist in einem Käufermarkt, der bis heute Bestand hat, der Marktwiderstand entsprechend hoch, und die Probleme liegen darin, sich auf die Wünsche und Bedürfnisse der potenziellen Abnehmer mit eigenen Dienstleistungen und Produkten einzustellen. ¹¹ Die Marktorientierung ist also hier von übergeordneter Bedeutung. Dazu kommt, dass sich das einstige Industriezeitalter zum Informationszeitalter gewandelt hat. ¹² Unternehmen befinden sich also in der heutigen Zeit in einem sehr starken und permanenten Veränderungsprozess, dem sie sich tagtäglich zu stellen haben.

⁶ Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung Berlin (DIW), Hamburgisches Welt-Wirtschafts- Archiv (HWWA), Institut für Wirtschaftsforschung München (Ifo), Institut für Weltwirtschaft an der Universität Kiel (IfW), Institut für Wirtschaftsforschung Halle ( IWH), Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung Essen (RWI)

⁷ In ihrem am 22.Oktober 2002 veröffentlichten Herbstgutachten rechnen sie für 2002 mit nur noch 0,4 % Wachstum (Im Frühjahr hatten sie noch 0,9 % Wachstum vorhergesagt). Für 2003 erwarten sie nun 1,4 %; vgl. hierzu bspw. www.diw.de → Presse oder www.ifo.de → Publikationen.

⁸ Vgl. Weis (1999), S.17

⁹ Die Ursachen für diese Marktlage liegen u. a. in dem erreichten Sättigungsgrad und den weltweit zu großen Produktionskapazitäten; vgl. Schroiff (1996), S.13; Weis (1999), S.17

¹⁰ Hier liegen die Engpässe in der Produktion, Finanzierung und Beschaffung, während der Absatz und somit die Marktorientierung problemlos sind.

¹¹ Vgl. Schmalen (1996), S.348/349, insbes. Abb. 14.2; Weis (1999), S.17

¹² Vgl. Willke (1999), S.8, 18/19, 33-35, 46; Oechsler (1994), S.21; Schanz (2000), S.266

2

Das bedeutet heutzutage, dass in diesem „globalen, dynamischen, schöpferisch-zerstörenden Wettbewerb“ ¹³ nur diejenigen Unternehmen bestehen und überleben werden, die in der Lage sein werden, auf die sich ständig rasant ändernden Marktbedingungen entsprechend schnell, flexibel und vor allem mit Qualität zu reagieren. Unternehmensziele wie z. B. das Erreichen von Marktanteilen, die Erhöhung des Umsatzvolumens, die Steigerung der Produktions- und Absatzmengen, die Erzielung von Gewinn und Rentabilität oder auch eine „gesunde“ Kostenstruktur ¹⁴ haben daher zur Folge, dass die Unternehmen in der derzeit ökonomisch verschärft schlechten und politisch angespannten Lage (wie oben dargestellt) immer häufiger Personal abbauen, um so den aktuellen Marktgegebenheiten Rechnung zu tragen.

1.2 Problemstellung

Auch das Wirtschaftsmagazin „Capital“ schreibt in diesen Tagen: ¹⁵ „Jetzt kann es jeden treffen. (…) Die gnadenlose Entlassungswelle, die seit Monaten über das Land rollt und viel versprechende Karrieren abrupt beendet - gestern Hoffnungsträger, heute hoffnungslos?“ Mit einem wirtschaftlichen Aufschwung ist offensichtlich mittel- bis langfristig nicht zu rechnen. Im Rahmen eines Käufermarktes (wie oben dargestellt) mit immer schnellerer und verzögerungsloserer Kommunikation, ¹⁶ in dem der Zwang zu Flexibilität und konsequenter Anpassung an die derzeitigen Marktgegebenheiten immer größer wird, ist es daher an der Zeit, sich als Unternehmen konstruktiv und gewissenhaft mit dem Thema Personalfreistellung zu beschäftigen. Dass ein Unternehmen in solch einer prekären Situation der Strukturveränderungen und des internationalen Wettbewerbes reagieren muss, ja geradezu dazu gezwungen wird, steht außer Frage. Nur steht in Frage, auf welche Art und Weise diese Reaktion vollzogen wird. Die Frage für die Unternehmen stellt sich also, ob sie sich des Problems Personalfreistellung ernsthaft annehmen, oder ob sie sich den Verzicht darauf überhaupt leisten können?

¹³ Vgl. Wunderer/Kuhn (1995), S.1 im Vorwort

¹⁴ Vgl. Schierenbeck (1999), S.62

¹⁵ Vgl. Göggelmann/Mayerhöfer/Schlesiger (2002), S.99

¹⁶ Neue Technologien - insbesondere die Verbreitung des Internets - erschließen neue Produkt- und Absatzmöglichkeiten

3

Das betriebliche Personalwesen und dessen Funktion der Personalfreistellung haben somit in den letzten Jahren beträchtlich an Bedeutung gewonnen und rücken aufgrund der heutigen wirtschaftlichen und arbeitsmarktpolitischen Lage immer mehr in den Mittelpunkt. Ist dies jedoch auch ein Thema, das in der Literatur und in der Wissenschaft erkannt und erforscht ist? Liegen eventuell entsprechende Gestaltungsempfehlungen vor? Eher nicht! Das Thema der Personalfreistellung wird in der bekannten Literatur über Personalwirtschaft größtenteils ausgespart und ist ein wenig analysiertes und gering erforschtes Themengebiet. Bei der Durchsicht einiger personalwirtschaftlich relevanter Lehrbücher wird dies schnell deutlich. Allein der bloße Vergleich der Anzahl an Seitenzahlen veranschaulicht, dass die allgemein anerkannte personalwirtschaftliche Literatur der Funktion Personalfreistellung im Vergleich zu anderen wichtigen Teilaufgaben wie Personalbeschaffung, -einsatz, -entlohnung und -entwicklung stets weniger Aufmerksamkeit widmet (Vgl. hierzu Abb.1). Personalwirtschaftliche Problemstellungen wie beispielsweise Auswahlverfahren, Einführungsprogramme, aktive Mitarbeiterbindung etc. werden somit wesentlich umfassender und vor allem detaillierter analysiert, und es werden überdies entsprechende normative ¹⁷ Gestaltungsempfehlungen ausgearbeitet und empfohlen. 18

Abb.1: Gewichtung der Personalfunktionen in der deutschen Literatur

¹⁷ normativ = als Norm geltend, maßgebend

¹⁸ Vgl. ferner Bisani (1995), S.425-493 u. Drumm (1992), S.419-465 bzgl. Personalentlohnung; Oechsler (1994), S.373-445 bzgl. Personalentwicklung oder Scholz (2000), S.467 -505 bzgl. Personalauswahl; vgl. ferner Neuberger, der in seinem Buch „Das Mitarbeitergespräch“ auf die Problematik des Kündigungsgespräches vollends verzichtet.

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Bei der Durchsicht wichtiger deutschsprachiger Lehrbücher zum Thema Personalwesen ¹⁹ zeigt sich jedoch ein einheitliches Bild: Das Problem der Trennungsgestaltung zwischen gekündigten Mitarbeiter (Individuum) und kündigendem Unternehmen (Organisation) taucht nur am Rande auf und wird nur unter einigen wenigen Gesichtspunkten untersucht: Begriffe wie offene und verdeckte Trennung werden beschrieben ²⁰ , rechtliche Aspekte der Trennung bezüglich verschiedener Kündigungsformen werden erläutert ²¹ , oder es werden sehr knapp die Instrumente der internen und externen Personalfreistellung umrissen. ²² Insgesamt lässt sich daher feststellen, dass weitestgehend arbeitsrechtliche Aspekte der Personalfreistellung im Mittelpunkt der Betrachtung stehen. Dies liegt wohl in erster Linie darin begründet, dass das Personalmanagement der Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland aufgrund von gesetzlichen und tarifvertraglichen Regelungen erheblich eingeschränkt ist. 23

Auch die Praxis bzw. der operative „Personalbüro-Alltag“ zeichnen sich dadurch aus, dass der Trennung eines Mitarbeiters von einem Unternehmen wenig Aufmerksamkeit zugewendet wird. ²⁴ Geschäftsleitungen, Personalabteilungen bzw. verantwortliche Führungskräfte stehen daher oftmals ratlos vor der Aufgabe, wie man sich „sauber“ und möglichst einvernehmlich voneinander trennt, wenn die Verhältnisse es erfordern.

¹⁹ Vgl. hierzu insbesondere Beyer (1990), Berthel (1996), Bisani (1995), Drumm (1992), Jung (1995), Klimecki/Gmür (1998), Oechsler (1994), Olfert/Steinbuch (1999), Schanz (2000) und Scholz (2000).

²⁰ Vgl. Klimecki/Gmür (1998), S.173-176

²¹ Vgl. stellvertretend für viele z.B. Bisani (1995), S.313-314; Jung (1995), S.321-349; Oechsler (1994), S.161-178; Schanz (2000), S.359-364; Scholz (2000), S.555-559

²² Vgl. Berthel (1996),S.209-224; Drumm (1992), S.218-220; Jung (1995), S.311-321; Olfert/Steinbuch (1999), S.475-490

²³ Die wichtigsten Rechtsquellen des Arbeitsrechts sind: Arbeitsvertragsrecht, Kündigungsschutzgesetz, Bundesurlaubsgesetz, Entgeltfortzahlungsgesetz, Arbeitszeitgesetz, Mitbestimmungsgesetz, Betriebsverfassungsgesetz, usw.; Einen genauen Überblick bieten z.B. Kreutzer/ Teschke-Bährle (1999), S.4 ff.; Schanz (2000), S.281-314

²⁴ Eine in 2002 (und 1994) durchgeführte Untersuchung der bundesweit operierenden Personalberatung Dr.Stoebe, Kern & Partner ergab, dass lediglich 35 % (38 %) der befragten Unternehmen über personalpolitische Grundsätze verfügen. Als Instrument der Personalplanung wurden zu 90 % (85 %) Anforderungs- und Qualifikationsprofile genannt. Über Instrumente der Personalentwicklung in Form von Laufbahn- und Nachfolgeplanungen, Personalbeurteilungen und Formen der Arbeitsorganisation verfügen 85 bis 90 % (83 bis 92 %) dieser Unternehmen. Bemerkenswert ist allerdings, dass nur 26 % (28 %) Leitlinien zur Personalfreistellung besitzen. 74 % (72 %) dagegen nicht; vgl. hierzu www.skp-ag.de → Presse → Outplacement-News Nr.21 und Stoebe (1994), S.25; vgl. ferner Töpfer/Zeidler (1987), S.201 f., zitiert nach Mayrhofer (1989): Bereits diese Untersuchung aus dem Jahre 1987 zeigt auf, dass schon damals die Beschäftigung mit der Trennung bzw. die Betreuung der ausscheidenden Arbeitnehmer nicht die Regel war: Lediglich in 4% der 817 befragten Unternehmen sind Maßnahmen zur umfassenden Betreuung von Arbeitnehmern, die die Organisation verlassen, realisiert (S.4).

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Als verantwortlicher Vorgesetzter ist man doch „heilfroh“, wenn man das Kündigungsgespräch erfolgreich „überstanden“ hat und der betroffene Mitarbeiter „eingelenkt“ hat, insbesondere dann, wenn es sich um verdiente Mitarbeiter handelt, die bereits lange im Unternehmen gearbeitet haben. ²⁵ Alles andere ist nun Sache des Gekündigten. Durch die nötige Trennung ist der Betroffene ohnehin aus dem Unternehmen „raus“, dem Unternehmen kann das Schicksal des Einzelnen doch „egal sein“, und auch der Betroffene wird wohl kaum noch Energie in weitere Auseinandersetzungen stecken wollen. ²⁶ Das Problem des Stellenabbaus wird somit sowohl in der deutschen Literatur als auch in deutschen Personalabteilungen, wenn überhaupt, überwiegend unter rechtlichen und finanziellen Aspekten diskutiert. Die sozialen Aspekte des Trennungsprozesses, des Arbeitsplatzverlustes bzw. der Arbeitslosigkeit werden jedoch eher selten berücksichtigt.

Weiterhin hat sich die Stellung des Menschen im Betrieb aufgrund des gesellschaftlichen Wertewandels insoweit geändert, dass aus Sicht der Gesellschaft das Unternehmen dem Menschen zu dienen hat (Mensch als Subjekt), und nicht der Mensch ausschließlich dem Unternehmen (Mensch als Objekt). 27

Kurzum: Wenn das Klima rau wird, sollten Unternehmen bei den Mitarbeitern (im Sinne von Neuberger: der Mitarbeiter als Subjekt) Format beweisen, auch wenn sie Arbeitsplätze abbauen müssen. Auch Reinhard Sprenger stellte bereits 1992 in seinem Buch Mythos Motivation fest: „Das häufigste Vergehen im Wirtschaftsleben ist die fundamentale Missachtung der Menschenwürde.“ 28

²⁵ Nach einer Studie des amerikanischen Herzspezialisten Murray Mittelman von 1998 sind Kündigungsgespräche sogar einer der Hauptauslöser für Herzinfarkte bei Managern; vgl. hierzu Invernizzi (2002), o. S. Vgl. ebenfalls eine Erhebung zur Übermittlung der Trennungsnachricht bei Stoebe (1994): Allein 70 % der befragten Unternehmen geben an, dass ihre Trennungsgesprächspartner (i. d. R. die Fachvorgesetzten) für solche speziellen Trennungsgespräche nicht trainiert und nicht vorbereitet sind. Ferner lässt sich im Rahmen der Gegenprobe erkennen, dass nur 30 % der freigestellten Mitarbeiter das Trennungsgespräch als professionell durchgeführt empfanden (S.26). Vgl. auch Schrader/Küntzel (1995): „Sie hingegen fühlen sich viel schwächer, als ihr Gesprächspartner von Ihnen glaubt. Vielleicht würden Sie gerne auf Ihre Macht verzichten, wenn Ihnen solche Gespräche erspart blieben (S.48).“

²⁶ Vgl. Mayrhofer (1989), S.5

²⁷ Vgl. Neuberger (1997): Nach Neuberger hat die ursprüngliche Mittel-Zweck-Beziehung zwischen Mensch und Unternehmen (der Mensch als Mittel zur Erfüllung der Unternehmensziele) eine Umkehr erfahren (S.19-21).

²⁸ Vgl. Sprenger (1992), S.221

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Im anglo-amerikanischen Raum wird schon seit einigen Jahren unter dem Namen „Outplacement“ - auch New Placement, Executive Placement genanntdie Trennung von der Organisation und ihre umfangreichen und tief greifenden Konsequenzen für die Beteiligten erforscht und behandelt. In Deutschland ist der Begriff Outplacement als Instrument der Personalfreistellung noch ziemlich unbekannt, und allmählich nehmen die hierzulande bekannten Personalberatungen diese „Trennungsberatung“ in ihr Sortiment auf. ²⁹ Wie bereits oben erwähnt, ist die deutsche Literatur zu diesem Thema qualitativ und quantitativ nur unzureichend ausgestattet. Zwar wurde in den bekannten Personallehrbüchern und -fachzeitschriften ³⁰ in den letzten Jahren und gerade in den letzten Monaten eine große Anzahl an Aufsätzen und Erfahrungsberichten über das Thema Outplacement veröffentlicht. Jedoch fallen die in der genannten Fachliteratur veröffentlichten Publikationen überwiegend unkritisch aus, da sie i. d. R. von Outplacement-Beratern selbst verfasst sind, um sich somit von der Konkurrenz werbewirksam abzusetzen bzw. Eigenwerbung zu betreiben. Durchaus existieren auch kritischere Beiträge zum Thema Outplacement, dies ist jedoch eher selten. Überdies gehen diese Beiträge über die Fragen „Was?“, „Warum?“, „Wo?“ oder „Wann?“ nie hinaus. Die Frage „Wie?“ bleibt stets unbeantwortet.

Was Outplacement ist, warum und wann man es wo einsetzen kann, lässt sich durchaus in der Literatur nachschlagen ³¹ . Wie jedoch muss eine professionelle Trennung zwischen Mitarbeiter (Individuum) und Unternehmen (Organisation) gestaltet werden, damit bei den verbleibenden Mitarbeitern keine Unruhe aufkommt? Kurzum: Welche konkreten betrieblichen Voraussetzungen müssen geschaffen werden, und auf was muss eine am Outplacement-Prozess beteiligte Personalabteilung achten, damit man diese Trennung so gestalten kann, dass die Belastungen für beide am Trennungsprozess beteiligten Seiten - der freigestellte Mitarbeiter und das freistellende Unternehmen - möglichst gering und die Chancen möglichst hoch sind?

²⁹ Vgl. Bolduan/Debus (2002), S.16

³⁰ Bekannte Personalzeitschriften sind z.B. „Personalführung“, „Personalmagazin“, „Personal“ oder „Personalwirtschaft“

³¹ Vgl. Bolduan/Debus (2002); Dürndorfer (1998); Groth (1995); Mayrhofer (1989); Sauer (1991); Schulz/Fritz/Schuppert/Seiwert/Walsh (1989); Hermann (2001) und Stoebe (1993 b)

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Personal abzubauen und dabei auch noch soziale Kompetenz zu demonstrieren ist eine schwierige und heikle Aufgabe. Wie also kann man als Unternehmen bzw. als Personalverantwortlicher sinnvoll in die Zukunft des Unternehmens einerseits und des Mitarbeiters andererseits investieren? Auf was muss man achten, damit Outplacement als Personalfreistellungsinstrument effizient und effektiv funktioniert? Diese Fragen sind bislang relativ unerforscht und damit unbeantwortet!

1.3 Abgrenzung

Wie in Kapitel 1.2 ausgeführt, ist die Problematik der Personalfreistellung sowohl in der Literatur als auch in der betrieblichen Praxis relativ unterbelichtet. Daher liegt der Schwerpunkt dieser Untersuchung in der im Rahmen einer Personalfreistellung zu vollziehenden Trennung zwischen Arbeitnehmer (Individuum) und Arbeitgeber (Organisation). Es macht daher wenig Sinn, die in der Literatur ausführlich beschriebenen Personalfreistellungsinstrumente lediglich aufzuzählen und zu behaupten, man hätte einen Beitrag zur Lösung des Problems geleistet. Die Problemlösung besteht somit nicht in der Aufzählung einiger interner und externer Instrumente der Personalfreistellung, was bedauerlicherweise zu häufig der Fall ist. ³² Die Problemlösung liegt eher darin, einen Beitrag zu leisten für eine effiziente, effektive, sozialverträgliche und konfliktfreie Trennung.

Überdies gilt es, konkrete Empfehlungen zu geben und die entsprechenden betrieblichen Voraussetzungen aufzuzeigen für ein Trennungsmanagement, das nicht nur unter finanziellen und arbeitsrechtlichen, sondern auch unter sozialen Aspekten zu empfehlen ist. Es handelt sich hierbei somit nicht um die umfassende Darstellung des Outplacement-Konzeptes, was allein bereits den vorgesehenen Umfang dieser Arbeit leicht erreichen würde, sondern es geht hierbei vielmehr - angesichts durchaus vorhandener Vorbehalte - um eine kritische Beurteilung eines neuen Instruments der Personalfreistellung, um darauf aufbauend weitestgehend eigene Gestaltungsempfehlungen für die praktische Umsetzung zu erarbeiten.

³² Vgl. Drumm (1992), S.217 ff.; Jung (1995), S.311 ff.; Kastner (1990), S.156 ff.; Oechsler (1994), S.161 ff.; Schanz (2000), S.258 ff.; Scholz (2000), S.383-385 u. 546-559

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Angesprochen werden hierbei hauptsächlich die Personalabteilungen und die verantwortlichen Vorgesetzten in den betroffenen Fachabteilungen. Denn hier besteht in der Tat Nachholbedarf: Wie oben bereits erwähnt und nachgewiesen, fällt auf, dass in der Literatur z. B. genauestens beschrieben wird, wie man Personal auswählt, gewinnt oder bindet. So werden verschiedene Auswahlverfahren und Entgeltsysteme analysiert, getestet, bewertet und anschließend zur Anwendung empfohlen. Nur die Problematik des Personalabbaus findet bedauerlicherweise wenig Beachtung. Hier gilt es diese Lücke zu schließen. Insofern untersucht und bearbeitet die vorliegende Arbeit ausschließlich die Problematik der Personalfreistellung. Auf weitere personalwirtschaftliche Funktionen, wie z. B. Personalbeschaffung oder Personalentwicklung, wird aufgrund des vorgegebenen Rahmens bewusst keine Rücksicht genommen. Denn in der heutigen Zeit, in der Personalabbau zum betrieblichen Alltag gehört und auch hoch qualifizierte Manager um ihren Job „bangen“, muss ein Beitrag geleistet werden, der den Vorgang der notwendigen Personalfreistellung sowohl für den kündigenden Arbeitgeber als auch für den gekündigten Arbeitnehmer möglichst erträglich gestaltet.

1.4 Ziel der Untersuchung

In der heutigen schwierigen Wirtschaftslage werden die Unternehmen geradezu dazu gezwungen, ihre Kosten auf all ihren Ebenen durch großflächigen Stellenabbau möglichst zu minimieren. ³³ Ich möchte mit dieser Arbeit dazu beitragen, dass Outplacement in den deutschen Betrieben besser verstanden, stärker verbreitet und vor allem gezielter zum Nutzen aller daran Beteiligten eingesetzt wird. Wie oben dargestellt, wird in der deutschen Literatur das aufgrund der derzeitigen Wirtschaftslage betriebswirtschaftlich immer wichtiger werdende Thema der Personalfreistellung überwiegend unter finanziellen oder rechtlichen, jedoch fast nie unter sozialen Aspekten behandelt. Es ist an der Zeit, im Rahmen dieser Arbeit einen schriftlichen und vor allem weiterführenden Beitrag zu leisten, der das Aufzählen und das Beschreiben der hinlänglich bekannten Personalfreistellungsinstrumente zwar ebenfalls beinhaltet, jedoch darüber hinausgeht und mit Outplacement ein in Deutschland vergleichsweise neues und modernes Instrument des Personalabbaus vorstellt und kritisch würdigt.

³³ Vgl. Kap. 1.1

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Ferner soll diese Untersuchung - im Rahmen der Möglichkeiten einer Outplacement-Beratung - konkrete Gestaltungsempfehlungen geben für einen effizienten, effektiven, kostengünstigen, konfliktfreien und vor allem sozialverträglichen Personalabbau.

Angesichts der aufgezeigten Defizite bezüglich der Personalfreistellung sowohl in der Literatur als auch in der Praxis verfolgt diese Arbeit daher zwei Zielsetzungen: Die erste Zielsetzung besteht in einer umfassenden kritischen Würdigung des Outplacement-Konzeptes als ein weitestgehend unbekanntes Instrument der Personalfreistellung. Die zweite Zielsetzung besteht in der systematischen Strukturierung von konkreten betrieblichen Gestaltungsempfehlungen, mit deren Hilfe man den Trennungsprozess vom Mitarbeiter im Rahmen einer Outplacement-Beratung so gestalten kann, dass die Belastungen für ihn selbst, aber auch für das Unternehmen, möglichst gering und die Chancen möglichst hoch sind. Das Ziel dieser Arbeit ist somit eine Art Hilfestellung, das Outplacement-Konzept besser kennen zu lernen und vor allem besser anzuwenden.

Begriffe wie „Lean Management“, „Lean Produktion“, „Total Quality Management“ oder „Business Re-Engineering“ haben sich in deutschen Personalabteilungen bereits weitestgehend durchgesetzt. ³⁴ Es gilt nun im Rahmen dieser Arbeit kritisch zu untersuchen, ob sich der Begriff „Outplacement“ ebenfalls als „feste Größe“ im Personalmanagement etablieren kann. Diese Ausarbeitung wird sich nicht nur auf den Trennungsprozess i. e. Sinn begrenzen, sondern überdies damit zusammenhängende, wichtige Fragestellungen beantworten: Sollte man die Outplacement-Aufgabe ausschließlich einem externen Personalberater übergeben, oder kann man auch selbst intern im eigenen Unternehmen diese Beratung durchführen („Make or Buy“)? Und: Kann und darf ein Personalberater die beiden Personaldienstleistungen Outplacement und Headhunting zum Nutzen seiner Klienten gleichzeitig ausüben, oder ist er selbst dabei eventuell der einzige Profitierende? Diese Fragestellungen sollten nicht vernachlässigt werden, denn erst durch die entsprechende Beantwortung ist eine umfassende und gewissenhafte Ausarbeitung des Themas gewährleistet. Dies wiederum ermöglicht ein besseres Verständnis, eine stärkere Verbreitung und vor allem einen gezielten Einsatz von Outplacement.

³⁴ Vgl. Rosenstiel (1995), S.610; Schmalen (1996), S.340; Klimecki/Gmür (1998), S.194 ff.

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1.5 Gang der Untersuchung

Aus diesen Zielen ergibt sich nun der Gang der Untersuchung. Aufgrund der oben aufgezeigten praktischen und wissenschaftlichen Defizite bezüglich der Personalfreistellung unterteilt sich diese Arbeit in ihrem Hauptteil in vier große Kapitel. Im Folgenden werden die einzelnen Schritte und deren entsprechenden Inhalte aufgezeigt und kurz erläutert:

Im zweiten Kapitel sollen die grundsätzlich-theoretischen Erkenntnisse über das Thema Personalfreistellung aufgezeigt werden, wobei hier zuerst die internen und externen Ursachen der Personalfreistellung beschrieben und analysiert werden. Anschließend soll auf die eigentliche Themenstellung Outplacement hingeführt werden, indem die verschiedenen internen und externen Arten der Personalfreistellung dargestellt und erörtert werden.

Im dritten Kapitel wird mit der Darstellung des Outplacement-Konzeptes ein neues Instrument der Personalfreistellung zur Trennung zwischen Mitarbeiter (Individuum) und Unternehmen (Organisation) vorgestellt. Neben dem Grundgedanken, den verschiedenen Beratungsphasen und der historischen Entwicklung der Outplacement-Beratung ist hierbei insbesondere die derzeitige Situation in Deutschland aufzuzeigen. Der Schwerpunkt in diesem dritten Kapitel liegt jedoch in der kritischen Würdigung von Outplacement. Aufbauend auf einer vorab durchgeführten Nutzenanalyse für Arbeitnehmer und Arbeitgeber, wird - auch angesichts der durchaus vorhandenen Vorbehalte sowohl bei den Unternehmen als auch bei den betroffenen Mitarbeitern - eine kritische Beurteilung dieses noch relativ neuen Instruments der Personalfreistellung durchgeführt und ein entsprechendes Ergebnis erarbeitet.

Das vierte Kapitel beinhaltet die bereits in der Problemstellung angekündigten betrieblichen Gestaltungsempfehlungen für eine konfliktfreie und sozialverträgliche Personalfreistellung, die weitestgehend auf eigenen betrieblichpraktischen Erfahrungen des Verfassers basieren. 35

³⁵ Im Rahmen des berufspraktischen Semesters (BPS) habe ich u. a. Outplacement-Seminare organisiert, mit den Outplacement-Beratern zusammengearbeitet, die entsprechenden Mitarbeiter betriebsintern zu den Seminaren eingeladen und den entsprechenden Rücklauf kontrolliert; Anm. d. Verf.

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Hier werden die im Rahmen des Outplacement-Konzeptes möglichen und notwendigen betrieblichen, rechtlichen und beraterbezogenen Voraussetzungen herausgearbeitet und konkret definiert, um somit eine effiziente, effektive und letztendlich erfolgreiche Umsetzung und Durchführung der Beratung zu gewährleisten.

Im fünften Kapitel beschäftigt sich die vorliegende Arbeit mit einer weiteren wichtigen Fragestellung, die man im Rahmen einer kritischen Würdigung von Outplacement nicht außer Acht lassen sollte. Denn ein immer häufiger auftretendes Problem ist die Fragestellung, ob man sich von einem externen Outplacement-Berater vertrauensvoll beraten lassen sollte, der neben Outplacement ebenfalls Headhunting ³⁶ betreibt? Es wird hierbei also bewusst die Seite gewechselt und die Situation des externen Beraters untersucht: Sollte man als Personalberater diese beiden Dienstleistungen überhaupt parallel anbieten und betreiben? Auf dem ersten Blick hat diese Fragestellung mit der eigentlichen Problemstellung nichts zu tun. Jedoch möchte diese Arbeit eine Hilfestellung geben, Outplacement besser kennen zu lernen und vor allem besser anzuwenden. Dies erfordert es, gerade solch eine Fragestellung in den Rahmen der vorliegenden Untersuchung zu integrieren.

Im Schlussteil werden die ausgeführten Vorschläge und Optionen nochmals als Ergebnis zusammengefasst und abschließend kritisch hinterfragt. Ein Ausblick soll die Zukunft von Outplacement in der betrieblichen Arbeit und mögliche Zukunftsszenarien beschreiben.

2. GRUNDLAGEN DER PERSONALFREISTELLUNG

2.1 Ursachen der Personalfreistellung

Die Outplacement-Beratung richtet sich in erster Linie an Mitarbeiter, für die aufgrund mangelhafter beruflicher Perspektiven die Trennung von dem Unternehmen ein negativer Einschnitt in ihr Berufsleben darstellt. 37

³⁶ Schanz (2000) definiert Headhunting als eine Personalberatung, die im Auftrag eines Unternehmens A gezielt Personen in wirtschaftlichen Schlüsselpositionen eines Unternehmens B anspricht und versucht, diese zu einem Wechsel zu A zu bewegen (S.347).

³⁷ Vgl. Hermann (2001), S.32; Bolduan/Debus (2002), S.61; Schulz/Fritz/Schuppert/ Seiwert/ Walsh (1989), S.46; Stoebe (1993 b), S.95

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Diese Situation ist bei einem freiwilligen Ausscheiden des Mitarbeiters aus dem Unternehmen nicht gegeben. Die Anwendung und der Einsatz von Outplacement werden demnach durch die Folgen des unfreiwilligen Arbeitsplatzverlustes begründet. ³⁸ Der Mitarbeiter, der freiwillig aus dem Unternehmen ausscheidet, wird sich diesen wichtigen Schritt - davon ist auszugehen - wohl überlegt und bereits entscheidende Maßnahmen zur Erhaltung seiner bisherigen materiellen Existenz- und Lebensgrundlage getroffen haben oder entsprechende Perspektiven besitzen. Bei einer arbeitnehmerseitigen Kündigung besteht für das betroffene Unternehmen keine weitere Veranlassung, sich für den weiteren beruflichen Werdegang des Mitarbeiters mit der Bereitstellung einer entsprechenden Outplacement-Beratung verantwortlich zu zeigen. 39

Eine arbeitnehmerseitige Kündigung darf also als Anlass von Outplacement ausgeschlossen werden. Da die Outplacement-Beratung somit auf einer arbeitgeberseitigen Personalfreistellung beruht, lässt sich der Anwendungsbereich von Outplacement anhand der Kündigungsgründe in § 1 Abs.2 KSchG systematisieren. ⁴⁰ Jedoch ist hierbei zu erwähnen, dass verhaltensbedingte Kündigungsgründe wohl kaum zur Anwendung von Outplacement führen werden. ⁴¹ Denn diese Art der Kündigjung beruht meistens auf dauerhaften Fehlleistungen oder Fehlverhalten des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitgeber, ⁴² so dass ein entsprechendes Entgegenkommen des Arbeitgebers bei der Trennung nicht zu erwarten ist und demzufolge ausgeschlossen werden kann. Die Freistellungsursachen gehen jedoch über die betriebs- und personenbedingten Kündigungsgründe im Sinne von § 1 KSchG hinaus. Neben diesen unternehmensinternen Ursachen bestehen durchaus auch unternehmensexterne Gründe für eine unternehmerische Personalfreistellungsentscheidung. 43

³⁸ Vgl. Mayrhofer (1989): „ (…) und der einzelne gleichsam als Opfer gesehen wird (S.24).“

³⁹ Vgl. auch Hermann (2001), S.32

⁴⁰ Vgl. Hermann (2001), S.32

⁴¹ Vgl. Sauer (1991), S.38

⁴² Kreutzer/Teschke-Bährle (1999) liefern weitere Gründe für eine verhaltensbedingte Kündigung, zeigen zudem die Voraussetzungen für die Wirksamkeit einer verhaltensbedingten Kündigung auf und grenzen zur außerordentlichen Kündigung ab (S.110 ff.); vgl. auch Oechsler (1994) S.166

⁴³ Vgl. Hermann (2001), S.32; Schulz/Fritz/Schuppert/Seiwert/Walsh (1989), S.21; Sauer (1991), S.14

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2.1.1 Unternehmensinterne Ursachen

Die Ursachen für personelle Überkapazitäten in quantitativer, qualitativer, örtlicher und zeitlicher Hinsicht ⁴⁴ können in dem Unternehmen selbst liegen. Es können hierbei wiederum unternehmens- und mitarbeiterbedingte Freistellungsursachen unterschieden werden. ⁴⁵ Den unternehmensbedingten Ursachen sind primär betriebswirtschaftliche und organisatorische Faktoren zuzurechnen, ⁴⁶ die Ablauf- und strukturorganisatorische Maßnahmen, Fusionen und Betriebsstilllegungen sowie Veränderungen von Aufgaben- und Stellenbeschreibungen nach sich ziehen. ⁴⁷ Es ist durchaus festzustellen, dass es sich hierbei insgesamt ausschließlich um Einflüsse handelt, die mit der eigentlichen Leistungsfähigkeit des jeweiligen Mitarbeiters nicht unmittelbar im Zusammenhang stehen. Bei Fusionen und oder gar Stilllegungen wird der einzelne Mitarbeiter somit überflüssig, obwohl seine Leistungsbereitschaft ja durchaus vorhanden ist. Weiterhin fallen die Beschäftigungsmöglichkeiten für bisher erfolgreiche Mitarbeiter ersatzlos weg, wenn sich beispielsweise komplette Arbeitsabläufe verändern, einzelne Kompetenzen verschoben werden und die nötigen Umschulungsmaßnahmen nicht möglich sind. ⁴⁸ Allein diese Erkenntnis, dass die Gründe in den wenigsten Fällen in mangelnden Fähigkeiten des Mitarbeiters zu suchen sind, sollte dazu führen, dass im Rahmen der Outplacement-Beratung eine positive Grundeinstellung aufgebaut werden kann.

Unter den mitarbeiterbedingten Freistellungsursachen werden die persönlichen und die zwischenmenschlich-sozialen Faktoren verstanden. Die persönlichen Faktoren haben ihre Ursache in der Leistung des Mitarbeiters; hierzu zählen der persönliche Leistungsabfall, persönliche Lebenskrisen, soziale Konflikte, unzureichende Anpassungsfähigkeit an die veränderten Bedingungen oder gar familiäre Probleme. ⁴⁹ Ein Leistungsabfall ist insbesondere durch nachlassende Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters bedingt. 50

⁴⁴ Vgl. Jung (1995), S.5, Olfert/Steinbuch (1999), S.475, Bisani (1995), S.236

⁴⁵ Vgl. Sauer (1991), S.19 ff.

⁴⁶ Es lassen sich zweifellos noch weitere unternehmensinterne Ursachen ableiten, so bspw. das Leistungsprogramm oder die Arbeitsproduktivität.

⁴⁷ Vgl. Schulz/Fritz/Schuppert/Seiwert/Walsh (1989), S.21; vgl. auch Sauer (1991), wo die Begriffe Unternehmensorganisation, Unternehmensgröße und eingesetzte Technologie als die wichtigsten Determinanten des Personalbedarfs betrachtet und deren verschiedenen Auswirkungen aufgezeigt werden (S.20-25); Jung (1995), S.308

⁴⁸ Vgl. Hermann (2001), S.34 Schierenbeck (1999), S.50

⁴⁹ Vgl. Schulz/Fritz/Schuppert/Seiwert/Walsh (1989), S.21 f.; Stoebe (1993 b), S.44

⁵⁰ Vgl. Hermann (2001), S.34; Schmalen (1996), S.218 ff.

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