Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Bibliografische Beschreibung:

Emmrich, Frank:

Anpassung der ersatzteillogistischen Abläufe an die Kerneigenleistungen der BMW AG. -129 S. Mittweida, Hochschule Mittweida (FH), Fachbereich

Wirtschaftswissenschaften, Diplomarbeit, 2004

Referat:

Der Inhalt dieser Diplomarbeit befasst sich mit der zukunftsorientierten

Neuausrichtung von ersatzteillogistischen Aktivitäten der BMW AG. Durch die Konzentration auf das Kerngeschäft werden immer mehr Aktivitäten auf dem Dienstleistungssektor an externe Institutionen abgestoßen. Diese Arbeit analysiert nun, inwieweit und in welchem Umfang dies auf dem Gebiet der Lagerhaltung möglich ist. Dabei werden zunächst die Lagerstruktur und die damit verbundenen Abläufe untersucht. Aus diesen gewonnenen Erkenntnissen werden anschließend strategische, taktische und operative Maßnahmen abgeleitet.

I

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Vorwort

Diese Diplomarbeit stellt die Abschlussarbeit meines Studiums zum Wirtschaftsingenieur an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Mittweida (FH) dar.

Angefertigt wurde sie in der Zeit von Oktober 2003 bis August 2004 im Bereich Technischer Antrieb der BMW Group am Produktionsstandort Dingolfing. Während dieser Zeit standen mir die Kollegen der Abteilung TA-323 , sowie Mitarbeiter des Projektpartners , der ZITEC Industrietechnik GmbH, mit Ihren wertvollen Erfahrungen zur Seite und leisteten somit einen wichtigen Beitrag zum Gelingen dieser Arbeit. Dafür möchte ich mich insbesondere bei Herrn Harant, Herrn Hannappel als auch bei Herrn Nemetz und Herrn Dendl herzlich bedanken. Mein besonderer Dank gilt meinem Betreuer bei BMW, Herrn Rudolf Moissl, der mir die Bearbeitung dieses äußerst interessanten Themas ermöglichte, mir vertrauensvoll viel Freiraum ließ und mich jederzeit mit Rat und Tat unterstützte. Bedanken möchte ich mich weiterhin bei Herrn Prof. Dr.-Ing. Rüdiger Wenzel für die fachliche und verständnisvolle Betreuung meiner Diplomarbeit seitens der Fachhochschule Mittweida.

Ganz besonderer Dank gilt meinen Eltern, die mir das Studium ermöglichten und mich während meiner gesamten Studienzeit stets unterstützten und damit einen entscheidenden Beitrag zur erfolgreichen Beendigung meines Studiums beisteuerten.

II

Konzept  über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG  

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS.   III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   VII

TABELLENVERZEICHNIS   IX

1  EINFÜHRUNG.  1

1.1  Die BMW AG  1

1.1.1  Geschichte der BMW AG.  1

1.1.2  BMW in Zahlen  7

1.2  Hinführung zum Thema  9

1.2.1  Aufgabe  11

1.2.2  Aufgabenstellung  12

1.2.2.1  Hauptaufgaben  12

1.2.2.2  Aufgaben der Diplomarbeit  13

1.2.2.3  Nebenaufgaben  14

1.2.3  Zielstellung  14

2  DARSTELLUNG DES IST-ZUSTANDES.  15

2.1  Vorstellung des Maschinenspektrums der Abteilung TA-32  15

2.1.1  TA-320.  15

2.1.2  TA-321.  16

2.1.3  TA-322.  17

2.1.4  TA-323.  18

2.1.5  Allgemeines  18

2.2  Ist-Zustand der Instandhaltungsorganisation  19

2.2.1  Instandhaltungsstrategien.  20

2.2.1.1  Crash Instandhaltung (Ungeplante Instandhaltung)  21

2.2.1.2  Vorbeugende Instandhaltung ( Vorbeugend geplante Instandhaltung)  21

2.2.1.3  Risikobasierende Instandhaltung (Geplante Instandhaltung)  21

2.3  Abgrenzung der Untersuchungsgegenstände  22

2.3.1  Lagerorte und Inhalte bei TA-323  23

2.3.1.1  Motorenlager Halle 60 UG  23

2.3.1.2  Stützpunktlager Geb. 43 OG und Geb. 70 OG  23

2.3.1.3  (Zentrales) IH-Lager in der Halle 70 EG (Lager 3210601)  24

2.3.1.4  Zentrallager für mechanische DIN und Normteile.  25

2.3.2  Zusammenfassendes  27

2.4  Ist-Analyse der ersatzteillogistischen Abläufe am Standort 2.1  28

2.4.1  Hauptgruppen  28

2.4.2  Systemlieferant  29

2.4.3  Beschreibung der gegenwärtigen Bedarfsfeststellung.  29

2.4.4  Beschaffungsvorgänge von IH-Material im Werk 2.1.  31

2.4.4.1  Bestellung bei Systemlieferanten  31

2.4.4.2  Bestellung bei Lieferanten  33

III

Konzept  über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG  

2.4.4.3  Bedarf kann über das Zentrallager befriedigt werden.  34

2.4.4.4  Bedarf kann nicht über das Zentrallager befriedigt werden  34

2.4.4.5  Innerbetrieblicher Transport.  35

2.4.4.6  Zeitbetrachtung für das Lager 3210601.  36

2.4.4.6.1  Aufwand bei der Bedarfsfeststellung  36

2.4.4.6.2  Aufwand bei der Bedarfsmeldung.  37

2.4.4.6.3  Aufwand für die Bestellung der Artikel durch TD-130  37

2.4.4.6.4  Aufwand für innerbetrieblichen Transport  37

2.4.4.6.5  Aufwand für das Einsortieren der Ware.  38

2.4.4.6.6  Berechnung des gesamten Zeitaufwandes.  38

2.4.5  Erstausstattung von Produktionsmaschinen mit Ersatzteilen  39

2.4.6  EDV- Systeme und Ersatzteildokumentation  40

2.4.6.1  IH-MAT  40

2.4.6.2  SAP  41

2.4.6.2.1  Verwalten von Störungsmeldungen  41

2.4.6.2.2  Maschinenbezogene Datenbank (im Aufbau)  42

2.4.6.3  Probleme bei der Datenauswertung  42

2.4.6.4  Beispielhafte Analyse an eine Engpassmaschine  43

2.4.6.4.1  Untersuchung des Teilespektrums nach Kapitalintensität  45

2.4.6.4.2  Berechnung der Opportunitätskosten  46

2.4.6.4.3  Fazit  49

3  IDEENFINDUNG / AUFBAU UND INBETRIEBNAHME DES LAGERS  50

3.1  Begriffsbestimmung  51

3.1.1  Vorbild  51

3.1.1.1  A, B und C-Teile  51

3.1.1.1.1  Eigenschaften von A-Teilen  52

3.1.1.1.2  Eigenschaften von B-Teilen  52

3.1.1.1.3  Eigenschaften von C-Teilen.  52

3.1.1.2  Modifizieren der Begriffe.  53

3.1.1.2.1  C-Teile JIT-Ersatzteilpool.  53

3.1.1.2.2  B-Teil Langsamdreher  53

3.1.1.2.3  A-Teile maschinengebundene Teile  53

3.1.2  Lagerkonzept  54

3.2  Auswahl des zukünftigen Servicepartners  54

3.2.1  Firma Altmann  55

3.2.2  Firma Zitec.  56

3.2.3  Bestimmen des Lieferanten  58

3.2.3.1  Lieferspektrum Kompetenzen  59

3.2.3.2  Entfernung Service.  59

3.2.3.3  Erfahrungen und Partner  59

3.2.4  Parallelen zu anderen Servicepartnern.  60

3.3  Festlegen des Teilespektrums in der 1. Phase  62

3.3.1  Bestimmen der Lagerart  62

3.3.2  Lagerstruktur.  63

3.3.2.1  Lagerortauswahl  64

3.3.2.1.1  Halle 43 (Lager3210021)  64

3.3.2.1.1.1  Entfernung  65

3.3.2.1.1.2  Umlagerung der Elektroteile  65

3.3.2.1.1.3  Platzbedarf in der Zukunft.  65

IV

Konzept  über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG  

3.3.2.1.2  Halle 72 (Lager 3210601)  66

3.3.2.1.2.1  Lagerumgestaltung  66

3.3.2.2  Fazit.  67

3.3.3  Berechnung der Teileanzahl im zukünftigen Lager.  68

3.3.3.1  Lagertyp und Ausstattung.  68

3.3.3.2  Berechung  69

3.3.3.2.1  Zusammenfassung der einzelnen Berechnungen.  69

3.3.4  Festlegen das Regallayouts und bestimmen der Grundfläche  72

3.3.4.1  Variante 1  72

3.3.4.2  Variante 2  73

3.3.4.3  Verteilung der Gruppen im Lager  74

3.3.4.4  Erweiterung der Lagerkapazität durch eine Bühne.  75

3.3.4.4.1  Kostenschätzung für das Errichten der Bühne.  75

3.3.4.5  Aufstocken der unteren Regaleinheiten.  76

3.3.4.5.1  Kostenschätzung für Erweiterung durch Aufstockung  76

3.3.4.5.1.1  Auswertung.  78

3.3.4.6  Kostenvergleich  79

3.3.4.6.1  Weitere Aufwendungen  79

3.3.4.6.2  Zusammenfassung  82

3.3.5  Disposition der Artikel im neuen Lager  83

3.3.5.1  Bewirtschaftung des Lagers in der 1. Umsetzungsphase.  83

3.3.5.2  Entnahmeprinzip.  84

3.3.5.2.1  Das Supermarktprinzip  84

3.3.5.2.1.1  Was ist das Supermarktprinzip?  84

3.3.5.2.1.2  Funktionsweise des Supermarktprinzips.  84

3.3.5.2.1.3  Grafische Darstellung des Supermarktprinzips.  85

3.3.5.2.2  Praktischer Entnahmevorgang.  86

3.3.5.2.2.1  Ablaufbeschreibung  86

3.3.5.2.2.1.1  Behälterware.  87

3.3.5.2.2.1.2  Kartonware  87

3.3.5.2.2.1.3  Riemen  88

3.3.5.2.3  Merkmale des Supermarktprinzips  89

3.3.5.2.4  Vor und Nachteile des Supermarktprinzips.  89

3.3.5.2.4.1  Vorteile.  89

3.3.5.2.4.1.1  Bereinigung des Artikelstammes  89

3.3.5.2.4.1.2  Teilestandardisierung.  90

3.3.5.2.4.1.3  Bestandsreduzierung  91

3.3.5.2.4.1.4  Prozesskostenreduzierung  92

3.3.5.2.4.2  Nachteile.  93

4  ANGRIFFSPUNKTE FÜR DIE PROJEKTPHASE 2  95

4.1  Erweiterung des Artikelstammes  96

4.1.1  Aufzeigen des Einsparungspotentials.  98

4.1.1.1  C-Teile  100

4.1.1.2  C-Plus-Teile.  101

4.1.1.3  Elektro- und maschinengebundene Teile  102

4.1.1.4  Zusammenfassung  103

4.2  Zukünftige Aufgaben.  104

4.3  Verbuchung von Ersatzteilen  105

4.3.1  Beispiel  107

V

Konzept  über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG  

4.3.2  Aufgaben  108

4.3.3  Ablauf der Verbuchung  108

4.3.3.1  Manuell  108

4.3.3.1.1  Wer verbucht  108

4.3.3.2  Halbautomatisch.  109

4.3.3.3  Automatisch.  110

4.3.3.3.1  RFID  110

4.3.3.3.1.1  Funktionsweise RFID.  110

4.3.3.3.1.2  Mögliches Layout für eine RFID-Station  111

4.3.3.3.1.3  Ablauf.  112

4.3.3.3.1.4  Geschätzte Kosten  112

4.3.3.3.1.5  Nachteile.  112

4.3.4  Einführung von Barcode und RFID- Technologie  113

4.3.4.1  Barcode  113

4.3.4.2  RFID  113

4.3.4.3  Zusammenfassendes  113

4.4  Erweitern des Lagers um Hilfs- und Betriebsstoffe  114

4.4.1  Hilfsstoffe  114

4.4.2  Betriebsstoffe.  114

4.5  Schaffung von Stützpunktlagern  115

4.6  Werksinterner Synergieeffekt  117

4.7  Einführung eines modernen Warenwirtschaftssystems  120

4.8  Berücksichtigen von eCl ss und BMEcat.  122

4.8.1  Elektronische Beschaffung  122

4.8.1.1  Klassifikation als effizientes Werkzeug  122

4.8.1.2  Nutzen im Unternehmen.  123

4.8.2  Kurzbeschreibung eCl ss  123

4.8.2.1  Was ist eCl ss  123

4.8.2.2  Der Nutzen für die Instandhaltung  124

4.8.3  BMEcat  124

5  PHASE 3  125

5.1  Virtuelles Ersatzteillager  127

6  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK  128

ANLAGEN  A  

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  XII

LITERATURVERZEICHNIS.   XIV

VI

Konzept  über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG  

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: 1-er BMW.  

Abb.  2: BMW-R32  

Abb.  3: BMW 3/15  

Abb.  4: BMW 1500  

Abb.  5: BMW 320  

Abb.  6: BMW FW 26.  

Abb.  7: Allgemeine Kennzahlen  

Abb.  8: Umsatz- und Investitionsvolumen  

Abb.  9: Ausgelieferte Modelle /Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit  

Abb.  10: Bestandsentwicklung IH-Material.  

Abb.  11: Formulierte Ziele des Arbeitskreis Maintenance  

Abb.  12: Kerneigenleistungsportfolio.  

Abb.  13: Zeitstrahl  

Abb.  14: Auszug aus Inventarliste  

Abb.  15: Auszug aus Inventarliste  

Abb.  16: Auszug aus Inventarliste  

Abb.  17: Instandhaltungsportfolio.  

Abb.  18: IH-Strategien und ihr Einsatzzeitpunkt.  

Abb.  19: Lagerortübersicht TA-323  

Abb.  20: Zentrales IH-Lager Halle 70  

Abb.  21: Zentrallager für mechanische DI-N und Normteile  

Abb.  22: Bevorratete Ersatzteile (schematisch)  

Abb.  23: Angebrachte Infokarten (oben), fehlender Simmerring (unten)  

Abb.  24: Bestellabläufe  

Abb.  25: (s,Q)-Regel  

Abb.  26: (s,S)-Regel.  

Abb.  27: Datenmaske aus dem IH-MAT Programm  

Abb.  28: Störungsauswertung nach Equipment (SAP)  

Abb.  29: Datenmaske für eine Maschine im SAP.  

Abb.  30: Störungsauswertung  

Abb.  31: Ersatzteilliste.  

Abb.  32: Grafische Darstellung einer einfachen Aufzinsung  

Abb.  33: Renditeverlauf bei einer Verzinsung von 13.5  

Abb.  34: Renditeverlauf bei einer Verzinsung von 26  

Abb.  35: Zeitstrahl  

Abb.  36: Graph der ABC-Analyse  

Abb.  37: Internetauftritt der Firma Altmann  

Abb.  38: Internetauftritt der Firma Zitec.  

Abb.  39: Standorte der TECWARE-Partner  

Abb.  40: Schema der Kundenbetreuung (DVAG)  

Abb.  41: Schema der Kundenbetreuung (Zitec)  

Abb.  42: Lagerstruktur in der 1. Phase ( Schema)  

Abb.  43: Lager 3210021 Außenansicht  

Abb.  44: Lager 3210021 (Schema)  

Abb.  45: Lager 3210601 hinterer Teil  

Abb.  46: Lagerlayout 3210601 vor Flächenfreispielung  

Abb.  47: Lagerlayout 3210601 nach Flächenfreispielung.  

Abb.  48: Errechnete Behälter- und Fachbödenanzahl  

Abb.  49: Lagerlayout Variante 1.  

VII

Konzept  über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG  

Abb.  50: Lagerlayout Variante 2.  

Abb.  51: Verteilung der Hauptgruppen  

Abb.  52: Anfrage für Kostenvoranschlag.  

Abb.  53: Supermarktprinzip.  

Abb.  54: Regelkreis  

Abb.  61: Preis für Kugelgewindetrieb  

Abb.  62: Angebot für Kugelgewindetrieb  

Abb.  63: Prozesskostenreduzierung.  

Abb.  64: Zeitstrahl  

Abb.  65: Lagerstruktur in der 2. Phase ( Schema)  

Abb.  66: Hauptgruppenauszug.  

Abb.  67: Becker Schiebetisch  

Abb.  68: Ersatzteilliste im SAP.  

Abb.  69: Transformierte Ersatzteilliste.  

Abb.  70: Selektierte C-Teile  

Abb.  71: Selektierte C-Plus-Teile  

Abb.  72: Selektierte Elektro- und maschinengebundene Teile.  

Abb.  73: Entnahmeaufwand für K G und K G1  

Abb.  74: Barcodescanner.  

Abb.  75: RFID-Transponder  

Abb.  76: Mögliches Layout  

Abb.  77: Servicewagen  

Abb.  78: Lagerinhalte ohne Pooleffekt (schematisch)  

Abb.  79: Lagerinhalt mit Pooleffekt (schematsich)  

Abb.  80: IH-MAT als Programm zu Lagerbewirtschaftung  

Abb.  81: SAP als Programm zu Lagerbewirtschaftung ( prozessübergreifend)  

Abb.  82: Rahmenvertrag für Ersatzteilentnahmeverbund (Teil 1)  

Abb.  83: Virtuelles Ersatzteillager  

VIII

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Lieferantenbewertung .................................................................................58

Tab. 2: Behälter- und Fachbödenanzahl .................................................................69

Tab. 3: Hinzukommende Behälter und Fachböden .................................................71

Tab. 4: Kostengegenüberstellung ...........................................................................79

Tab. 5: Entnahmeliste .............................................................................................83

Tab. 6: Aktuelle Ersatzteilanzahl ...........................................................................118

Tab. 7: Ersatzteilanzahl nach dem Pooleffekt .......................................................119

IX

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

1 Einführung

1.1 Die BMW AG

Die Bayerischen Motoren Werke Aktiengesellschaft (BMW AG) ist eines der 10 größten deutschen Wirtschaftsunternehmen. Die Kernkompetenz liegt im Bereich der Entwicklung und Fertigung von Automobilen und Motorrädern.

Abb. 1: 1-er BMW 1

1.1.1 Geschichte der BMW AG

Erstmalige Verwendung findet der Name „Bayrische Motorenwerke GmbH“ bei der Umfirmierung der 1913 gegründeten Rapp Motorenwerke GmbH am 21. Juli 1917. Das Unternehmen lässt am 5. Oktober 1917 das blau-weiße Rautenlogo (ein rotierender Flugzeugpropeller vor blauem Hintergrund, der den Himmel symbolisieren soll) in die Zeichenrolle eintragen. Die Münchner Gesellschaft stellt für das deutsche und österreichische Militär leistungsstarke Flugmotoren her. Ein Jahr später wird durch die Gründung der BMW AG der Geschäftsbetrieb finanziell auf eine solide Basis gestellt. Hauptaktionär ist der österreichische Spekulant und Finanzjongleur Camillo Castiglioni; als einer der ersten Geschäftsführer kommt der spätere Generaldirektor und Vorstandsvorsitzende Franz Josef Popp zum Unternehmen.

¹ Quelle: www.bmw.de vom 13.01.2004

1

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Nach Kriegsende 1918 und dem Herstellungsverbot von Flugzeugmotoren in Deutschland ist BMW gezwungen, eine Ersatzproduktion aufzubauen. In Zusammenarbeit mit der Knorr Bremse AG spezialisiert sich BMW auf die

Instandsetzung von Eisenbahnbremsen, die Fertigung von Einbaumotoren (z. B. für Lastwagen und Boote) sowie die Produktion von Motorrädern der Marken "Flink" und "Helios".

Durch eine Kapitaltransaktion werden 1922 der Name und einige Produktionsanlagen an die Bayrischen Flugzeugwerke AG (BFW) verkauft. Die verbleibende Gesellschaft nimmt den Namen „Süddeutsche Bremse AG“ an. Die BFW werden am 5. Juli 1922 in BMW AG umbenannt. Sie spezialisiert sich auf den Bau und Vertrieb von Motoren und motorisierten Fahrzeugen aller Art. Folglich feiert BMW seine Gründung am 7. März 1916, dem Tag, als die BMW AG in das Handelsregister eingetragen wurde.

Mit der Präsentation des Zweizylindermotorrades R32 im Jahr 1923 etabliert BMW dauerhaft eine zweite Produktschiene neben den Flugzeugmotoren. Das technische Prinzip mit einem quer zur Fahrtrichtung liegenden Boxermotor revolutioniert die Antriebstechnik und ist bis heute bestimmendes Konstruktionsprinzip der BMW Motorräder.

Abb. 2: BMW-R32 2

Neben eigenen Weiterentwicklungen von Flugzeugmotoren erwirbt BMW 1928 eine Lizenz zum Bau der luftgekühlten Sternmotoren „Wasp“ und „Hornet“ von der amerikanischen Pratt & Whitney. Unter dem Namen „BMW Hornet“ werden die Motoren u.a. in das bekannte Flugzeug „Ju 52“ eingebaut. 1934 wird die BMW Flugmotorenbau GmbH gegründet, in der zukünftig die Luftaktivitäten des

² Quelle: www.bmw.de vom 13.01.2004

2

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Unternehmens gebündelt sind. Im Zuge der Aufrüstung des deutschen Reiches expandiert BMW stark in diesem Fertigungszweig und entwickelt sich so zum größten Produzenten von luftgekühlten Flugmotoren im Deutschen Reich. Die Automobilproduktion von BMW beginnt Ende 1928 mit dem Kauf der Fahrzeugfabrik Eisenach. Dort wird der Kleinwagen Dixi 3/15 DA 1 in Lizenz produziert. Die erste Eigenentwicklung bringt BMW im März 1932 mit dem 3/20 AM auf den Markt.

Abb. 3: BMW 3/15 3

Der schrittweise Ausbau der Modellpalette vom Kleinwagenanbieter zum Produzenten von großen Limousinen und erfolgreichen Sportwagen erfolgt in den nächsten Jahren. Am bekanntesten sind die Sportwagen BMW 319/1 von 1935 und BMW 328 von 1936 sowie das Sportcabriolet 327/28 von 1938. Anfang der 40-er Jahre muss die gesamte Automobilproduktion auf staatliche Anordnung zugunsten der Triebwerksfertigung und der seit 1939 betriebenen Raketenforschung eingestellt werden. Bis zum kriegsbedingten Zusammenbruch der Produktion im Mai 1945 stellt BMW daher nahezu ausschließlich Flugmotoren her.

Nach der Besetzung Deutschlands durch die Alliierten wird das Vermögen von BMW durch die Besatzungsmächte beschlagnahmt. Das Unternehmen verliert in der Folge die Standorte in der sowjetischen Besatzungszone. In den übrigen Standorten wird mit der Notproduktion von Töpfen, Fahrrädern und landwirtschaftlichen Geräten begonnen.

³ Quelle: www.bmw.de vom 13.01.2004

3

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Bereits im Jahr 1948 präsentiert BMW mit der R 24 das erste Nachkriegsmotorrad. Der Einstieg in die Serienproduktion von Automobilen gelingt im November 1952 mit dem BMW 501, dem ersten in München produzierten Serienmodell. Jedoch kann der Absatz ( BMW 501, BMW 502, BMW 503 und 507) in der ersten Nachkriegsdekade die Erwartungen zu keiner Zeit erfüllen. Durch den weltweiten Einbruch des Motorradgeschäfts ab 1955 durch die Anfangsverluste der im Jahr 1954 wieder aufgenommen Triebwerksforschung und aufgrund der Defizite aus der Pkw-Fertigung gerät BMW 1959 in eine wirtschaftliche Schieflage, die den Bestand des Unternehmens gefährdet. Ein von der Daimler-Benz AG erstelltes Sanierungskonzept wird auf der Hauptversammlung am 9. November 1959 von den Kleinaktionären abgelehnt. In den folgenden Jahren gelingt es durch die maßgebliche Unterstützung des Großaktionärs Herbert Quandt und dem Freistaate Bayern, das Unternehmen allmählich zu sanieren. Entscheidend für den Aufstieg von BMW in den 60er Jahren ist der große Erfolg des am 21. September 1961 auf der IAA in Frankfurt vorgestellten BMW 1500 und dessen Nachfolgemodellen.

Abb. 4: BMW 1500 4

1966 ergreift BMW die Gelegenheit, den in Schwierigkeiten geratenen niederbayerischen Hersteller GLAS, der durch das Goggomobil bekannt geworden ist, zu übernehmen. Dessen vorhandene Anlagen in Dingolfing werden saniert und schrittweise zu einem der größten Automobilwerke Europas erweitert (das heutige Werk 2 im BMW Werksverbund). Mit dem Amtsantritt Eberhard von Kuenheims am 2. Januar 1970 vollzieht sich der Aufstieg von BMW von einem nationalen Unternehmen zu einem internationalen Konzern. Äußerer Ausdruck des Wandels stellt das 1973 eröffnete Bauensemble bestehend aus dem BMW-Hochhaus („Vierzylinder“) und dem angrenzenden Museum dar.

⁴ Quelle: www.bmw.de vom 13.01.2004

4

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Mit der neuen Reiheneinteilung der automobilen Produktpalette etabliert sich BMW endgültig als Automobilhersteller der Spitzenklasse. Der 1972 vorgestellte 5er, gefolgt 1975 vom 3er und 1977 vom 7er bilden seitdem das Rückgrad der Produktion.

Abb. 5: BMW 320 5

Die Motorradproduktion wird 1969 nach Berlin in das modernisierte Werk verlagert. Eine kräftige Belebung erfährt das Motorradgeschäft mit Einführung des ersten Modells der K-Reihe, der K 100, im Jahr 1983. In diesem Typ verwendet BMW erstmals einen Vierzylinder-Reihenmotor und als Weltpremiere für Motorräder das ABS. Daneben wird auch weiterhin die bewährte Boxertechnik beibehalten, mit der Hubert Auriol 1983 auf einer R 80 G/S erstmals für BMW die Rallye Paris-Dakar gewinnt.

Stärker als der Motorradrennsport steht seit den 60er Jahren der Automobilrennsport bei BMW im Mittelpunkt. Neben den

Geschwindigkeitsweltrekorden im Jahr 1966 und dem Gewinn von mehreren Formel 2 Europameisterschaften gelingt Nelson Piquet auf Brabham-BMW 1983 der Gewinn Formel 1 Weltmeisterschaft. Auch der neuerlichen Einstieg in die Formel 1, zusammen mit dem Williams-Team ist BMW im Jahr 2000 erneut Teilnehmer an der American Le Mans Series (ALMS).

Abb. 6: BMW FW 26 6

⁵ Quelle: www.bmw.de vom 13.01.2004

⁶ Quelle: www.bmw.de vom 10.08.2004

5

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Zwischenzeitlich engagierte sich BMW ab 1990 erneut im Triebwerkbau. In Kooperation mit Rolls-Royce wird am 1. Juli 1990 die gemeinsame Tochter BMW Rolls-Royce GmbH gegründet. Das neue Unternehmen konnte die schwierigen Startbedingungen meistern und sich mit seinen Triebwerksentwicklungen auf dem Markt etablieren. Aufgrund strategischer Erwägungen tritt BMW jedoch diese Beteiligung am 25. Oktober 1999 gegen eine Beteiligung an der Rolls-Royce plc. ab. Anfang der 90er Jahre sieht sich BMW veranlasst, den Tendenzen des Automobilmarkts zu folgen und zur Absicherung seiner Marktposition zu expandieren. Unter Bernd Pischetsrieder, dem Nachfolger Eberhard von Kuenheims, erwirbt BMW durch den Kaufvertrag vom 29. Januar 1994 die Rover Group, um sich auf Konzernebene zu einem Full-Range-Anbieter entwickeln zu können. Jedoch gelingt BMW die Sanierung des britischen Unternehmens im selbst gesteckten Zeitrahmen nicht, so dass am 16. März 2000 von dem damaligen Vorstandsvorsitzenden Joachim Milberg der Verkauf der Marken Rover und MG an eine Investmentgruppe bekannt gegeben wird. Zudem wird am folgenden Tag die Abtretung der Marke Land Rover an Ford veröffentlicht. Dagegen beschließt der Vorstand, die 1998 erworbenen Namensrechte der Marke Rolls-Royce ab 2003 nutzen zu wollen und eine eigene Modellreihe zu entwickeln. Im Sommer 2001 fiel die Entscheidung, das neue Werk in der Nähe von Leipzig zu errichten. Das Investitionsvolumen beträgt eine Milliarde Euro. Die bestehenden Werke in Dingolfing, Landshut und Regensburg werden in den nächsten Jahren ebenfalls erweitert.

6

Konzept  über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG  

1.1.2  BMW in Zahlen  

Abb.  7: Allgemeine Kennzahlen  7

Abb.  8: Umsatz- und Investitionsvolumen  8

7  Quelle: www.bmw.de, vom  03.04.2004

8  Quelle: www.bmw.de, vom  03.04.2004

7

Konzept  über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG  

Abb.  9: Ausgelieferte Modelle /Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit  9

9  Quelle: www.bmw.de, vom  03.04.2004

8

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

1.2 Hinführung zum Thema

Um dem permanent wachsenden Kostendruck im Unternehmen und dessen Umfeld entgegenwirken zu können, werden die Betriebe zu einem effizienteren Einsatz Ihrer Produktionsfaktoren gezwungen ( insbesondere die Einsatzfaktoren Arbeit und Kapital, welche im Zuge der EU-Osterweiterung in Zukunft eine viel wichtigere Rolle einnehmen werden) . Alle unternehmerischen Bereiche sind angeregt,

Rationalisierungs- und Reorganisationspotentiale aufzudecken, weiter zu entwickeln und diese interdisziplinär mit allen beteiligten Interessengruppen zu realisieren. Zu diesen Interessengruppen gehören auch Lieferanten und Kunden. Diese Zielsetzungen der Unternehmen, die der Steigerung des Betriebsgewinnes dienten, tragen zur Kostenreduktion in den operativen, taktischen und strategischen Betriebsbereichen bei. Die Verbesserungsmaßnahmen verstehen sich nicht als isolierte Einzelmaßnahmen, sondern sind vielmehr als systemübergreifender Ansatz zur Unterstützung des unternehmensweiten Restrukturierungsprozesses zu sehen ¹⁰ .

Ein Ansatzpunkt zur Kostenreduktion in den betrieblichen Bereichen sind Maßnahmen zur Optimierung der Ersatzteilbestände und deren dazugehörigen organisatorischen Tätigkeiten. Denn bei einer nachhaltigen Ersatzteilpolitik wären in Zukunft enorme Kostensenkungspotentiale gegeben. Dies zeigt auch eine Studie von Wildemann ¹¹ : Sie besagt, dass der volkswirtschaftlichen Verwendung durch mangelhafte Bestandsoptimierung der Industriebetriebe in den letzten 10 Jahren Güter in Höhe von ca. 6 Mrd. Euro entzogen worden sind. Weiterhin wird in dieser Studie darauf verwiesen, dass man durch eine aktive Bestandspolitik ganz wesentlich in die Gewinnsituation eingreift. So kann eine Bestandskostenreduzierung mit einer Renditewirkung von 3% einer Umsatzsteigerung von 20 % entsprechen. Am Beispiel der BMW AG würde eine Bestandskostenreduzierung von Ersatzteilen ¹² in Höhe von 5 Mio. Euro einen zusätzlichen Verkauf von 5000 Fahrzeugen bedeuten. Dies entspricht der

Produktionsmenge der Werksgruppe 2 von etwa 4 Tagen. Die BMW interne Renditeforderung, welche von der Abteilung TE-12 vorgegeben wird, beträgt zur

¹⁰ Hauk, B. (1998): Wie Unternehmen erfolgreich reorganisieren, IMK, Frankfurt am Main

¹¹ Wildemann, H. (1998): Bestände - Leitfaden zur Senkung und Optimierung des

Umlaufvermögens, TCW-Verlag, München

9

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Zeit 5%. Um diesen Faktor sollten die Bestände an IH-Material jährlich abgebaut werden.

Abb. 10: Bestandsentwicklung IH-Material

Wie aus der Grafik ersichtlich ist, betrug der Gegenwert an gelagertem IH-Material bzw. Ersatzteilen für die Abteilung TA-3 im 4. Quartal 2003 rund 14.4 Mio. Euro. Diese Summe lässt Optimierungspotential vermuten. Definition Ersatzteil

Ein Ersatzteil ist ein Teil oder eine Baugruppe, das dazu bestimmt ist, ein beschädigtes, verschlissenes oder fehlendes Teil zu ersetzen. Die Gesamtheit der Ersatzteile lässt sich nach DIN 24420 und 31051 zweckmäßigerweise in drei wesentliche Ersatzteilgruppen aufteilen: • Kleinteile • Verbrauchsteile • Normteile

10

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

1.2.1 Aufgabe

Um die Ersatzteillogistik im Bereich von TA-32 effektiver zu gestalten, wurde im Auftrag vom Arbeitskreis Maintenance und der Hauptabteilung TA-3 im 2. Quartal 2003 das Projekt „IH-Ersatzteilmanagement“ initiiert. Das anvisierte Ziel ist es, den Bestell- und Lageraufwand der zu bevorrateten Ersatzteile erheblich zu senken und Bestellvorgänge zu optimieren. Bei den Betrachtungen muss darauf geachtet werden, dass es zu keiner Zeit zu einem Produktionsabriss durch fehlende Teile kommen darf. Dieser würde den evtl. erbrachten Benefit um ein Vielfaches übersteigen. Einerseits müssen die Montage- und Fertigungsanlagen bei einem maschinenbedingten Stillstand schnellstmöglich wieder einsatzfähig gemacht werden, egal welches Teil ausfällt, andererseits sollte der im Lager befindliche Ersatzteilbestand aus wirtschaftlicher Sicht minimale Bestände aufweisen. In der vorliegenden Arbeit wird sich mit der Problematik dieser beiden konträren Ziele auseinandergesetzt und versucht, eine strategisch adäquate Lösung für diese Probleme zufinden.

Abb. 11: Formulierte Ziele des Arbeitskreis Maintenance

11

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

1.2.2 Aufgabenstellung

Die Hauptaufgabenstellung des Projekts ist das Bearbeiten und Umsetzen der formulierten Ziele des Arbeitskreises Maintenance.

1.2.2.1 Hauptaufgaben

• Vermeiden von unnötiger Investitionsmittelbindung • Nutzen von modernen Logistikkonzepten • Involvieren von externen Partnern

• Klassifizieren des Ersatzteilspektrums nach den eCl@ss Vorgaben Aus den Vorgaben des AKM heraus und den Ergebnissen der anschließend durchgeführten Nutzwertanalyse im Bereich von TA-32 ergab sich nach Zusammenführung der Themen in einem Kerneigenleistungsportfolio folgende Konstellation der Themen:

Abb. 12: Kerneigenleistungsportfolio

Wie aus dem Portfolio (Abb. 12: Kerneigenleistungsportfolio) ersichtlich ist, befindet sich der Oberbegriff Ersatzteilmanagement im „poor Dog“ Bereich bzw. im roten

12

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Abschnitt des Portfolios. Dies signalisiert Unwirtschaftlichkeit und schnellen Handlungsbedarf. Somit ist eine Bearbeitung dieses Themas gerechtfertigt.

1.2.2.2 Aufgaben der Diplomarbeit

Die spezielle Aufgabenstellung dieser Arbeit ist es nun, unter Berücksichtigung von effizienten Methoden und unter Einsatz von modernem Equipment eine

strategische Vorgehensweise für die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements bei TA-32 , speziell in der 1. Phase, zu entwickeln.

Abb. 13: Zeitstrahl

Somit ergeben sich folgende Hauptaufgaben: • Analyse der dispositiven Abläufe im Ersatzteilmanagement • Suche eines geeigneten Projektpartners • Definieren des Teilespektrums • Berechnung der benötigten Kapazitäten

13

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Allgemein ist noch die Dokumentation der Arbeit und der permanente Kontakt und Erfahrungsaustausch mit den anderen beteiligten Instanzen zu erwähnen.

1.2.2.3 Nebenaufgaben

Als sekundäre Aufgabenstellung sind die Vorarbeiten für die Projektphasen 2 und 3 anzusehen, welche im folgenden wären: • Ermittlung des in Frage kommenden Teilespektrums in Phase 2 • Simultanes Klassifizieren des jeweiligen Ersatzteils bei der Aufnahme in das Lager • Implementieren der Klassifizierten Teile in einen virtuellen,

unternehmensübergreifenden Ersatzteilverbund

1.2.3 Zielstellung

Zielstellung ist zum einen die langfristige Senkung der Kapitalbindung, zum anderen die Reduzierung der innerbetrieblichen Abläufe, die mit der Ersatzteilbeschaffung, Lagerung und Verbuchung in Verbindung stehen.

Des Weiteren ergeben sich Nebenziele, welche strategisch betrachtet ebenfalls einen hohen betriebswirtschaftlichen Nutzen zeigen. Nebenziele

• Abgabe von nicht originären Tätigkeiten ( Ersatzteilauswahl, Lagerbewirtschaftung)

• Bereinigen des vorhandenen Ersatzteilbestandes • Klassifizieren und Standardisieren der vorhandenen Ersatzteile

14

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

2 Darstellung des Ist-Zustandes

2.1 Vorstellung des Maschinenspektrums der Abteilung

TA-32

Die Abteilung TA-32 besteht aus folgenden Unterabteilungen:

TA-320 Fertigung TA-321 Montage TA-322 Planung TA-323 Instandhaltung und Prototypenbau

2.1.1 TA-320

TA-320: Bearbeitung bzw. Fertigung von Vorder- und Hinterachsgetrieben,

Ausgleichsgehäusen, Mitnehmer- / Antriebsflanschen und Achsschenkeln

Diese Abteilung hat zwei Produktionsorte, die sich in der Halle 60 und 70 befinden. Wie man schon aus dem produzierten Teilespektrum ableiten kann, besitzt diese Abteilung eine Vielzahl von Fertigungs- und Bearbeitungsmaschinen. Diese lassen sich in folgende Cluster einteilen: • Transferstraßen • Bearbeitungszentren • Schleifmaschinen • Drehmaschinen • Fräsmaschinen • Waschmaschinen • Roboter

Die Anzahl aller inventarisierten Maschinen beträgt 320 Stück (Stand: 11/03). Hier erkennt man die Vielfalt des Maschinenspektrums. Für ca. 50% dieser inventarisierten Maschinen müssen sich die wichtigsten Ersatzteile im jeweiligen

15

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Ersatzteillager befinden, da es sich hierbei um Einzelmaschinen oder Maschinen in einer Verkettung handelt. Bei einem längeren Ausfall würde durch das nicht Vorhandensein eines Ersatzteiles die nachfolgende Wertschöpfungskette zum Erliegen kommen. Es ist jedoch bei bestimmten Arbeitsschritten ein Ausweichen auf andere Maschinen möglich. So kann bei einem längeren Ausfall einer Transferstraße alternativ auf einem Bearbeitungszentrum weiter produziert werden. Geringere Stückzahlen sind dabei jedoch in Kauf zu nehmen.

Abb. 14: Auszug aus Inventarliste

2.1.2 TA-321

TA-321: Montage von Vorder- und Hinterachsgetrieben

Die Aufgabe dieser Abteilung ist es nun, die vorgefertigten Baugruppen und Einzelteile zu der jeweils gewünschten Achsgetriebeeinheit zu montieren. Dies erfolgt auf vier Montagelinien in den Hallen 30 und 43. Im Gegensatz zu der Abteilung Ta-320 begrenzen sich Maschinencluster auf folgende Einheiten: • Transporteinheiten • Fügestationen • Schrauber • Messmaschinen • Roboter

16

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

Da beim Montieren der Einzelteile sich in diesem Fall die Vorgänge wie Schrauben eindrehen, Lager einpressen und Qualität prüfen (messen) wiederholen, gibt es viele gleichartige Maschinen. Somit lässt sich auch die relativ geringe Maschinenbandbreite, im Gegensatz zur Fertigung bei TA-320, erklären. Die Summe der inventarisierten Produktionsmittel beläuft sich auf etwa 100 Stück. Davon entfallen allein 2/3 auf Schrauber und Pressen. Solch eine hohe Redundanz an gleichartigen Maschinen verringert im Gegenzug die Anzahl der Ersatzteile im Lager. Jedoch ist auch hier darauf zu achten, dass „Risiko-Ersatzteile ¹³ “ stets im Lager vorhanden sind. Ein Produktionsabbruch durch fehlende Ersatzteile hat in diesem Falle größere Auswirkungen als in der vorher beschriebenen Fertigung, da keine Ausweichmontagelinie vorhanden ist. Das Folgerisiko eines Ausfalles ist deswegen höher einzuschätzen.

Abb. 15: Auszug aus Inventarliste

2.1.3 TA-322

TA-322: Planung

Diese Abteilung besitzt keine Produktionsmaschinen

¹³ Ersatzeile die besonders schnell bei einem Ausfall gewechselt werden müssen

17

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

2.1.4 TA-323

TA-323: Instandhaltungsabteilung und Fertigung von Versuchs- bzw.

Spezialteilen für Rolls Royce, BMW-Williams und eigenen Bedarf

Diese Abteilung besteht aus zwei Kompetenzzentren. Der Bereich „Instandhaltung“ befasst sich mit Pflege und Reparatur der Maschinen. Außerdem ist er Keimzelle für Pilotprojekte auf dem Instandhaltungssektor der BMW-Group. Der 2. Bereich ist ein Kompetenzzentrum für die Fertigung von Teilen für Prototypen, Klein- und Vorserien . Sie finden zum Beispiel Anwendung in der Formel 1 und in den neuesten Produkten der BMW-Group. Durch die Vielfältigkeit der Teile und die kurzen Produktlebenszyklen sind flexible Maschinen erforderlich. Im Maschinenpark dominieren deswegen Bearbeitungszentren. Die Gesamtanzahl der inventarisierten Produktionsmaschinen beträgt 18 Stück. Acht davon sind moderne Bearbeitungszentren.

Abb. 16: Auszug aus Inventarliste

2.1.5 Allgemeines

Es ist noch zu bemerken, dass die Produktionsmaschinen in den verschiedenen Abteilungen von TA-32 eine Alterspanne von bis zu 20 Jahren aufweisen. Dies verdeutlicht die Problematik bei der Wiederbeschaffung eines defekten Teiles, welches sich nicht im Lager befindet oder nachbestellt werden muss. Dies kann unter Umständen mehrere Wochen dauern.

18

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

2.2 Ist-Zustand der Instandhaltungsorganisation

Die Instandhaltungswerkstätten (mechanisch und elektrisch) der Abteilung TA-32 sind auf dem Gelände des Werkes 2.1 seit 2003 zentral organisiert. Sie befinden sich in der Halle 72 Nord. Auf ca. 1000m² Nutzfläche werden dort von 50 Mitarbeitern defekte Teile repariert oder ausgetauscht. Im Zuge der Zentralisierung wurden auch teilweise vorhandene Ersatzteillager der einzelnen Meisterbereiche in einem neuen Lager zusammengeführt.

19

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

2.2.1 Instandhaltungsstrategien

Ein wesentlicher Faktor der das Ersatzteilspektrum und die eingelagerte Menge beeinflusst, ist die praktizierte Instandhaltungsstrategie. Biedermann ¹⁴ gliedert die drei wichtigsten folgendermaßen: • vorbeugend geplante Instandhaltung • geplante Instandhaltung • ungeplante Instandhaltung

Diese drei Varianten werden auch bei BMW in unterschiedlicher Intensität und unter ähnlichen Namen angewandt. Vorbeugend geplante Instandhaltung = Vorbeugende Instandhaltung Geplante Instandhaltung = Risikobasierende Instandhaltung Ungeplante Instandhaltung = Crash Instandhaltung

Abb. 17: Instandhaltungsportfolio

¹⁴ Biedermann, H. (1995): Ersatzteil - Logistik: Beschaffung, Disposition, Organisation, VDI-Verlag,

Düsseldorf

20

Konzept über die Neuausrichtung des Ersatzteilmanagements der BMW AG

2.2.1.1 Crash Instandhaltung (Ungeplante Instandhaltung)

Dies ist die zur Zeit am häufigsten angewante Instandhaltungsmethode. Dabei wird das entsprechende Teil bis zum Defekt in Betrieb gehalten. Der Ausfall tritt dann spontan und relativ unverhofft auf. Eine hohe Kompetenz und Maschinenkenntnis ist jedoch hierbei von den Mitarbeitern gefordert. Sie müssen innerhalb sehr kurzer Zeit die Situation einschätzen und die erforderlichen Maßnahmen einleiten. Ein Vorhandensein der eventuell benötigten Ersatzeile wird hierbei vorrausgesetzt. Aus diese Grund ist die Crash Instandhaltung mit einer im Vergleich zu den anderen Strategien höheren Kapitalbindung an Ersatzteilen verbunden. Eine Material- und Zeitvorplanung ist nicht möglich.

2.2.1.2 Vorbeugende Instandhaltung ( Vorbeugend geplante Instandhaltung)

Hierbei wird in vorher festgelegten Zeitintervallen das entsprechende Teil je nach Anweisung im Instandhaltungsplan getauscht oder gewartet. Dabei muss das Teil nicht zwangsläufig defekt sein, vielmehr geht man von einer prognostizierten Lebensdauer aus. Ist diese erreicht, wird das Teil ausgewechselt. Eine optimale Abnutzung des Teiles wird hierbei nicht angestrebt. Zunehmender geht man von dieser Methode ab, weil man in ein funktionierendes System eingreift und es damit nachfolgend zu Störungen kommen kann. Der Vorteil der vorbeugenden Instandhaltung liegt in der genauen Planung von Material und Zeit. Die Ersatzteile können zeitnah bestellt und die Reparaturphase in eine produktionsfreie Zeit verlegt werden. So werden Produktionsausfälle durch Maschinenstillstand während der Reparatur vermieden.

2.2.1.3 Risikobasierende Instandhaltung (Geplante Instandhaltung)

Die ökonomisch sinnvollste Strategie ist die der risikobasierende Instandhaltung. Durch Thermografie, Schwingungs- und Prozessüberwachung werden permanent Ist- und Solldaten der zu überwachenden Maschinenteile miteinander verglichen.

21