Unternehmensnetzwerke: Fusionen und Partnerschaften

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  Fusionen und Partnerschaften  

  Inhaltsverzeichnis  

  Inhaltsverzeichnis  II

  Abkürzungsverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis  III

1.  Problemstellung  1

2.  Begriffsbestimmung von Netzwerken  1

3.  Netzwerkarten und deren kritische Betrachtung  3

3.1  Formen der Netzwerkorganisati on  3

3.2  Eindimensionale Netzwerkbildungen und deren Eigenschaften  5

3.2.1  Überblick  5

3.2.2  Interne Netzwerke  5

3.2.3  Externe Netzwerke  6

3.2.3  Netzwerkvarianten nach weiteren Kategorisierungsmerkmalen  6

3.2.4  Kritische Betrachtung der eindimensionalen Netzwerke  8

3.3  Mehrdimensionale Netzwerkbildungen und ihre Beurteilung  8

3.3.1  Kompetenzorientierte Netzwerkformen  9

3.3.2  Zielsetzungs- bzw. Funktionsbezogene Netzwerke  11

3.3.3  Kritische Betrachtung der mehrdimensionalen Netzwerke  11

4  Schlussbetrachtung und Ausblick  12

Anhang  V  V

  Literaturverzeichnis  VII

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Fusionen und Partnerschaften  

Abkürzungsverzeichnis  

KMU – kleine - und mittlere Unternehmen  

Abbildungsverzeichnis  

Abbildung 1: Unternehmensnetzwerke als spezifische Form zwischenbetrieblicher  

Kooperation............................................................................................................ V  

Abbildung 2: Eine Netzwerktypologie ........................................................................................ V  

Abbildung 3: Morphologischer Kasten zur Bestimmung von Kooperationen..................... VI  

Fusionen und Partnerschaften

1. Problemstellung

Seit dem Eintritt in das Informationszeitalter ist die Unternehmensumwelt durch eine wachsende Komplexität, Dynamisierung der Märkte und Globalisierung des Wettbewerbs gekennzeichnet. ¹ Diesem turbulenten Wandel w urde begegnet indem neue Konzepte formuliert wurden, ² die sich aber auf Dauer nicht behaupten konnten. ³ Ein Ausweg aus der wirtschaftlichen Flaute haben die Unternehmen in der Bildung von Partnerschaften oder durch Fusionen versucht. ⁴ Viele empirische Untersuchungen und Beispiele aus der Praxis haben jedoch gezeigt, dass die erwarteten Erfolgswirkungen gar nicht oder nur zum Teil eingetreten sind. ⁵ Was führt dann zum Erfolg und was funktioniert wirklich? Auf diese und andere Fragen versuchen die Autoren NITHIN NOHRIA, WILLIAM JOYCE UND BRUCE ROBERSON Antworten zu geben. Deren umfassende Untersuchung hat ergeben, dass erfolgreiche Firmen Stärken in vier primären Managementdisziplinen – Strategie, Ausführung, Unternehmenskultur und Struktur zeigen sowie weitere vier sekundäre Managementdisziplinen – Talente, Innovation, Führung, Partnerschaften und Fusionen. Dabei schlagen Sie eine „4+2-Formel für den Unterne hmenserfolg“ ⁶ vor.

In dieser Arbeit wird die besondere Form von Partnerschaften, nämlich die Netzwerke untersucht. Einige Netzwerkstrukturen werden erklärt und anschliessend wird kritisch betrachtet wie sie die oben genannten „Manageme ntdisziplinen“ unterstützen können. Im folgenden Kapitel zwei wird aus den zahlreichen Definitionen eine einheitliche Beschreibung von Netzwerken abgeleitet. Kapitel drei beschäftigt sich mit den Arten von Netzwerken sowie deren Chancen und deren Gefahren, wobei die Unterteilung entweder eindimensional oder mehrdimensional erfolgen wird . Abschließend wird in Kapitel vier eine Schlussfolgerung gezogen und ein Ausblick in die Zukunft gegeben.

2. Begriffsbestimmung von Netzwerken

Neben den traditionellen Formen Hierarchie (Unternehmen) und Markt existieren als Form der Aufbauorganisation von Unternehmen eine Vielzahl intermediärer Ausprägun-

¹ Vgl.Busch (2003), S.23; Vgl. Zentes u.a. (2003), S. 20; Vgl. Hahn u.a. (2000), S. 2620

² Vgl. Wohlgemuth (2002), S.4 ff.; Vgl. Zahn, Schön (2003) S. 1 ff.

³ Vgl. Nohria u.a. (2003), S. 27

⁴ Vgl. ebenda (2003), S.42

⁵ Vgl. Jehle (2003), S.379; Vgl. Zahn (2000), S.1

⁶ Nohria u.a. (2003), S. 27

Fusionen und Partnerschaften

gen, die zusammenfassend als Netzwerke bezeichnet werden. ⁷ Mittels solcher Strukturen wird versucht, die spezifischen Vorteile von Märkten (Funktionsspezialisierung, marktlicher Effizienzdruck) und Hierarchien (Vertrauen, Informationsintegration) in einer Organisation zusammenzuführen. ⁸ Die Nutzeffekte, die dabei gewonnen werden können, sind Skaleneffekte, Synergieeffekte, Zugang zu neuen Technologien, Reduzierung von Unsicherheit oder Chance zur Spezialisierung und Konzentration auf Kernkompetenzen. 9

Die Definitionen des Netzwerkbegriffes sind je nach wissenschaftlicher Disziplin oder Untersuchungszweck ¹⁰ sowohl in der Literatur als auch in der Praxis sehr heterogen, zum Teil sogar widersprüchlich. Während manche Autoren Begriffe wie „Partne rschaft“, „Allianz“, „Netzwerk“ oder „Kooperation“ als Synonyme verwenden, ¹¹ betrachten andere die Kooperation als Oberbegriff ¹² (Abb. 1). Allgemein wird unter einem Netzwerk ein Geflecht aus sozialen, ökonomischen und politischen Beziehungen zwischen Individuen und Organisationen verstanden. ¹³ Eine ausführlichere Definition betrachtet es als eine Primärorganisation, die Koordinationseigenschaften besitzt und auf dem Markt inte ragiert, um auf diese Weise die komplementäre Ressourcen sicherzustellen und konsequent die unternehmensübergreifenden Geschäftsproze ssen zu optimieren. ¹⁴ Ein innovativerer Gedanke findet sich bei CASTELLS, der von einer Netzwerkgesellschaft spricht. Damit ist die „Superstruktur“ der globalen Gesellschaft gemeint, deren Beziehungszusammenhang aus Macht, Technik, Information und Kapital als Netzwerk charakterisiert werden kann. 15

Gegenstand dieser Arbeit werden im Folgenden die Unternehmensnetzwerke sein, die als Ergebnis der Unternehmensentwicklung anzusehen sind und den entstandenen Flexibilitätsdefiziten entgegenzuwirken versuchen. ¹⁶ SYDOW definiert sie als „eine auf die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen zielende Organisationsform ökonomischer Aktivitäten, die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Beziehungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch

⁷ Vgl. Siebert (2003), S. 7 ff.

⁸ Vgl. Scholz (2003), S. 467; Vgl. Struthoff (1999), S.43 ff.

⁹ Vgl. Morschett (2003), S. 392; Vgl. Perlitz, Seger (2003), S. 521; Vgl. Struthoff (1999), S. 45

¹⁰ Vgl. Zentes u.a. (2003), S.18 ff.; Vgl. Herbst (2002), S. 9

¹¹ Vgl. Zentes u.a. (2003)

¹² Vgl. Siebert (2003), S. 9 ff.; Vgl. Wohlgemuth (2002), S.16

¹³ Vgl. Blecker (1999), S.15

¹⁴ Vgl. Scholz (2003), S.466 f.; Vgl. Sydow (2001), S. 295

¹⁵ Vgl. Castells (2004), S. 3 ff.

¹⁶ Vgl. Morschett (2003), S. 389; Vgl. Zentes u.a. (2003), S.6

Fusionen und Partnerschaften

zumeist abhä ngigen Unternehmen auszeichnen“. ¹⁷ In Anlehnung an verschiedene Autoren ist meine Auffassung eines Unternehmensnetzwerks die Gesamtheit aller möglichen Formen ökonomischer Aktivitäten und Interaktionen, ¹⁸ die eine hohe Flexibilität aufweisen. ¹⁹ Dabei finden koopkurrente ²⁰ Beziehungen zwischen selbständigen Wirtschaftseinheiten ²¹ statt. Durch die Verbindung der strategischen Zielsysteme sollen einzelne Firmenziele erreicht und individuellen Wettbewerbspositionen verbessert werden. ²² Im nächsten Kapitel werden Netzwerkarten vorgestellt und in Verbindung mit den „Managementdisziplinen“ kritisch betrachtet.

3. Netzwerkarten und deren kritische Betrachtung

Aufgrund der begrenzten Anzahl von Seiten dieser Arbeit wird es leider nicht möglich sein alle Netzwerkarten ausführlich zu beschreiben. Die Konzentration wird auf diejenige gerichtet, die häufiger in der Literatur und in der Praxis vorkommen. Diesbezüglich meint SYDOW „die Möglichkeiten der Typologisierung von Netzwerken sind grenze nlos“. ²³ Eine wichtige Eigenschaft ist die Netzwerkfähigkeit ²⁴ der U nternehmen, also die flexible Anpassung an die sich stetig ändernde Umwelt und die kurzfristige Integration in neue Netzwerke. Als nächstes wird erörtert wie sich aus organisatorischer Sicht die Beziehungen zwischen den Beteiligten und der Entscheidungsdelegation gestalten. Für die weitere Kategorisierung wird entweder ein Ausprägungsmerkmal gewählt, was zu einer eindimensionalen Betrachtung führt, oder mehrere, die mehrdimensionale Strukturen bilden.

3.1 Formen der Netzwerkorganisation

Nachdem Steuerungsprinzip werden d ie Netzwerke hierarchisch (zentriert) oder heterarchisch (polyzentrisch, dezentriert) aufgebaut. Der Unterschied spiegelt sich in der Gestaltung der Kommunikations- und Führungsstrukturen wieder. ²⁵ Charakteristisch für die erste Form ist, dass sie einem sternförmigen Aufbau ähnelt. Dieses Interdependenzmuster geht von einem strategisch führenden (fokalen) Unte r-

¹⁷ Sydow(1992), S. 79

¹⁸ Vgl. Woratschek, Roth (2003), S.143 ff.

¹⁹ Vgl. Welge (2003), S. 924 ff.

²⁰ Vgl. Magin u.a. (2003), S. 131; Vgl. Zahn, Foschiani (2001a), S. 3

²¹ Vgl. Zentes u.a. S.5 f.

²² Vgl. Stein (2003), S. 167

²³ Sydow (2001), S. 298

²⁴ Vgl. Scheer (2003), S.382; Vgl. von der Oelsnitz (2003b), S. 519

²⁵ Vgl. Sydow (2002), S.694; Vgl. Struthoff (1999), S.54