Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  1

2  Bestimmung der relevanten Stakeholder  4

2.1  Identifizierung  4

2.2  Analyse der Erwartungen und Ziele  8

2.3  Beeinflussungsstrategien  11

3  Auswahl der Stakeholder-Strategie  14

3.1  Zusammenarbeit und Einbindung.  14

3.2  Verteidigung und Konfrontation  21

4  Implementierung und Kontrolle  26

4.1  Institutionelle Verankerung des Stakeholder-Managements.  26

4.2  Integration in die Unternehmenskultur und -identität.  30

4.3  Kontrolle und Anpassung  35

5.  Zusammenfassung und Ausblick.  40

  Literaturverzeichnis  

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1 Einleitung

„To manage a business is to balance a variety of needs and goals“ 1

Bereits Peter Drucker hat die Balance verschiedener Bedürfnisse als zentrale Aufgabe der Unternehmensführung erkannt. ² Wirtschaftliches Handeln hat sich zu einer öffentlichen Angelegenheit entwickelt, die sich intensiv mit den Ansprüchen sämtlicher gesellschaftlicher Gruppen auseinander zu setzen hat. ³ Angesichts eines enormen Erwartungsdrucks der verschiedenen Stakeholder gleicht ein Unternehmen heute mehr denn je einer „pluralistischen Wertschöpfungsveranstaltung“ ⁴ . Mit dem Begriff Stakeholder sind Anspruchsgruppen gemeint, die mit mehr oder weniger konkreten Anliegen an die Unternehmung herantreten. Jede Person, Personengruppe oder Institution, die die Unternehmensziele bzw. die Bedingungen zur Erreichung dieser Ziele beeinflussen kann, oder von der Zielerreichung eines Unternehmens betroffen ist, kann als Stakeholder bezeichnet werden. ⁵ Schon Barnard hat Unternehmen als Koalitionen verschiedener Organisationsteilnehmer zum Zweck der gemeinsamen Zielerreichung betrachtet. ⁶ Das Unternehmen als solches hat allerdings keine Ziele. Die Ziele, die existieren, sind vielmehr Ziele der Stakeholder im Hinblick auf die Befriedigung ihrer Ansprüche. ⁷ So betont das Davoser Manifest von 1973 in Leitsatz C, dass die „Dienstleistung der Unternehmensführung gegenüber Kunden, Mitarbeitern, Geldgebern und der Gesellschaft (...) nur möglich (ist), wenn die Existenz des Unternehmens langfristig gesichert ist“ ⁸ . Der Gewinn des Unternehmens sei dafür zwar notwendiges Mittel, nicht aber das Endziel der Unternehmensführung. ⁹ Das einzige und entscheidende Ziel der Handlungen eines Unternehmens ist folglich das Überleben. ¹⁰ Damit es dieses Ziel erreichen kann, benötigt ein Unternehmen jedoch Ressourcen. ¹¹ Es nicht nur darauf angewiesen, Material, Rohstoffe, Ar-

¹ DRUCKER

² Vgl. DRUCKER (1954), S. 62.

³ Vgl. ULRICH (1988), S. 96

⁴ ULRICH (2001), S. 438.

⁵ Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 46.

⁶ Vgl. BARNARD (1938), S. 65.

⁷ Vgl. NÄSI (1995), S. 100.

⁸ STEINMANN (1973), S. 473.

⁹ Vgl. STEINMANN (1973), S. 473.

¹⁰ Vgl. NÄSI (1995), S. 100.

¹¹ Vgl. PFEFFER/SALANCIK (1978), S. 258.

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beitsleistung und Kapital zu erhalten. Auch politische Stabilität, ein verbindliches Rechtssystem, funktionierende Ausbildungs- und Schulsysteme sowie Vertrauen von Geschäftspartnern und Legitimität in den Augen der Öffentlichkeit werden zur Erfüllung der Aufgaben benötigt. ¹² Ressourcen können alles sein, was eine Stärke oder Schwäche einer Unternehmung begründet. ¹³ Dazu gehören auch alle Güter, Fähigkeiten, Prozesse, Informationen etc., die dem Unternehmen ermöglichen, Strategien zur Verbesserung von Effizienz und Effektivität zu entwerfen und umzusetzen. 14

Über die Ressourcen verfügen bestimmte gesellschaftliche Gruppen oder Institutionen, mit denen die Unternehmung in Beziehung treten muss, wenn sie deren Beiträge benötigt. Insofern ist das Unternehmen abhängig von seiner Umwelt. ¹⁵ Im Gegenzug für fortlaufende Unterstützungsleistungen werden vom Unternehmen bestimmte Handlungen erwartet. ¹⁶ Grundsätzlich werden die Stakeholder solange die benötigten Ressourcen liefern, wie Leistung und Gegenleistung aus ihrer Sicht in einem vorteilhaften Verhältnis stehen. ¹⁷ Ist dies nicht mehr der Fall, können Stakeholder auf eine Reihe von Sanktionsmöglichkeiten zum Schutz ihrer Ansprüche zurückgreifen. Somit können sie den Unternehmenserfolg empfindlich beeinträchtigen oder im Extremfall die Existenz des Unternehmens gefährden. ¹⁸ Der Stakeholder-Ansatz schlägt dem Management vor, Prozesse zu formulieren und zu implementieren, die alle Anspruchsgruppen eines Unternehmens zufrieden stellen. Die zentralen Aufgaben heißen Integration unterschiedlicher Interessen sowie Aufbau und Pflege von Beziehungen mit verschiedenen Stakeholdern in einer Weise, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens sichert. ¹⁹ Ziel dieser Arbeit ist zu zeigen, wie der Stakeholder-Ansatz im Unternehmen umgesetzt werden kann. Zunächst werden die relevanten Stakeholder bestimmt. Im Anschluss an die Identifizierung der relevanten Stakeholder erfolgt die Analyse ihrer Erwartungen und Ziele. Nachdem die Beeinflussungsstrategien der Stakeholder analysiert worden sind, werden mögliche Stakeholder-Strategien des Unternehmens diskutiert. Es wird aufgezeigt, welche Faktoren über die Wahl der

¹² Vgl. DYLLICK (1984), S. 74.

¹³ Vgl. WERNERFELT (1984), S. 172.

¹⁴ Vgl. BARNEY (1991), S. 101.

¹⁵ Vgl. DYLLICK (1984), S. 74 sowie ähnlich PFEFFER/SALANCIK (1978), S. 258.

¹⁶ Vgl. PFEFFER/SALANCIK (1978), S. 43.

¹⁷ Vgl. SCHALTEGGER (1999), S. 6-7.

¹⁸ Vgl. GOMEZ/WUNDERLIN (2000), S. 432.

¹⁹ Vgl. FREEMAN, R. E./McVEA (2001), S. 192.

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Strategie des Unternehmens entscheiden. Wie Partnerschaften erfolgreich gestaltet werden können und welche Vorteile sich durch sie ergeben können wird ebenso erläutert. Sowohl für eine Zusammenarbeit mit den relevanten Anspruchsgruppen als auch für eine defensive Strategie werden passende Maßnahmen dargestellt. Im Zuge der Implementierung und Kontrolle wird diskutiert, wie der Stakeholder-Ansatz im Unternehmen verankert werden kann. Neben der Schaffung spezieller Stellen und Verantwortlichkeiten wird die Bedeutung der Integration des Stakeholder-Ansatzes in die Unternehmenskultur und -identität ausgeführt. Zur Kontrolle der getroffenen Maßnahmen, aber auch zu deren Anpassung und Fortentwicklung wird anschließend ein an den Stakeholdern ausgerichtetes Controlling dargestellt. Den Abschluss bildet eine Zusammenfassung der Ergebnisse.

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2 Bestimmung der relevanten Stakeholder

2.1 Identifizierung

Nach R. Edward Freeman ist ein „Stakeholder“ definiert als eine Gruppe oder Einzelperson, die die Erreichung der Unternehmensziele beeinflussen kann, oder durch diese Zielerreichung betroffen ist oder sein kann. ²⁰ Gemäß dieser Definition wäre die Liste der möglichen Stakeholder eines Unternehmens nahezu endlos. Nicht zuletzt aufgrund begrenzter Ressourcen dürfte es für ein Unternehmen jedoch unmöglich sein, den Interessen aller potentiellen Stakeholder gerecht zu werden. ²¹ Es ist deshalb notwendig, dieses breite Spektrum einzuschränken und die Betrachtung auf die relevanten Stakeholder zu konzentrieren. ²² Das Stanford Research Institute sieht Stakeholder als diejenigen Gruppen, ohne deren Unterstützung das Unternehmen aufhören würde zu existieren. ²³ Diese Definition erfasst zwar sicherlich nicht alle potentiellen Anspruchsgruppen des Unternehmens, scheint als Ausgangspunkt zur Identifizierung der relevanten Stakeholder jedoch sehr geeignet. Es ist folglich notwendig, die Ressourcen und Aktivitäten, die für das Überleben des Unternehmens entscheidend sind, herauszustellen und zu klären, welche Personen oder Gruppen diese Ressourcen aktuell bereitstellen oder dies in Zukunft könnten. ²⁴ Als Ausgangspunkt bietet sich die Erstellung einer Stakeholder-Map an. Dies kann anhand einer historischen Analyse der Umwelt des Unternehmens erfolgen ²⁵ , oder alternativ ausgehend von einer generischen Stakeholder-Map (Vgl. Abb. 1), die an die spezifische Situation des Unternehmens angepasst wird. 26

²⁰ Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 46. FREEMAN, R. E. (1984), S. 53 nennt auch Terroristen als mögliche Stakeholder.

²¹ Vgl. GREENLEY/FOXALL (1997), S. 259.

²² Vgl. FREEMAN, R. E. (1983), S. 32f. und FREEMAN, R. E./REED (1983), S. 89.

²³ Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 31.

²⁴ Vgl. PFEFFER/SALANCIK (1978), S. 84.

²⁵ Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 54.

²⁶ Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 54-55.

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Abb. 1: Stakeholder-Map des Unternehmens

Quelle: Eigene Bearbeitung nach FREEMAN, R./Gilbert (1987), S. 399.

Eine Untersuchung der folgenden Stakeholder drängt sich auf: Eigentümer, Management und Mitarbeiter sowie Kunden, Lieferanten, Fremdkapitalgeber, Staat und Gesellschaft. ²⁷ Diese Aufzählung ist keineswegs vollständig und muss entsprechend der Situation des Unternehmens abgewandelt werden. Dazu kann es nötig sein, bestimmte Gruppen zu untergliedern, falls sie von besonderer Bedeutung sind ²⁸ oder auch andere Gruppen von der Betrachtung auszuschließen, falls sie, bzw. die von ihnen bereit gestellten Ressourcen, substituierbar sind. Clarkson nimmt eine Zweiteilung vor: Aktionäre, Investoren, Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten gelten als primäre Stakeholder. ²⁹ Sekundäre Stakeholder hingegen sind Gruppen, die das Unternehmen beeinflussen oder von ihm beeinflusst werden können, jedoch nicht in Transaktionen mit dem Unternehmen verwickelt sind. Damit seien sie auch nicht unverzichtbar für das Überleben. ³⁰ Diese Einteilung könnte dazu verleiten, lediglich primäre Stakeholder als für das Unternehmen relevant anzusehen. Vorteilhafter erscheint der Vorschlag von

²⁷ Vgl. DYLLICK (1984), S. 74-75

²⁸ Vgl. DYLLICK (1984), S. 76.

²⁹ Vgl. CLARKSON (1995), S. 106. Auch öffentliche Stakeholder in Form von Regierung und Kommunen, die Märkte und Infrastrukturen bereitstellen und deren Gesetzen und Regelungen Folge geleistet werden muss, zählen dazu.

³⁰ Vgl. CLARKSON (1995), S. 107. Zu dieser Gruppe zählen die Medien oder Interessengruppen, welche die öffentliche Meinung für oder gegen das Unternehmen mobilisieren können.

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Mitchell et al., Stakeholder anhand von drei Attributen zu identifizieren: Macht, Legitimität und Dringlichkeit (Vgl. Abb. 2). 31

Macht Dringlichkeit

Abb. 2: Stakeholder-Typologie nach Mitchell et al. Quelle: Eigene Bearbeitung nach Mitchell et al. (1997), S. 874.

Anhand dieser Kriterien können sowohl Gruppen der anfangs bestimmten Stakeholder-Map beurteilt werden, als auch neue Stakeholder identifiziert und kategorisiert werden. Es ergeben sich acht Kategorien, angefangen von Nicht-Stakehol- dern,die keines der Attribute besitzen, bis hin zu echten Stakeholdern, die sowohl über Macht, als auch über Legitimität und Dringlichkeit verfügen. ³² Max Weber definiert Macht als „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstand durchzusetzen, gleichviel worauf diese Chance beruht“. ³³ Für einen Stakeholder bedeutet Macht die Fähigkeit, von ihm erwünschte Ergebnisse herbeizuführen. ³⁴ Ob sein Verhalten auch legitim ist, spielt dabei zunächst keine Rolle. Die Macht eines Stakeholders beruht auf Ressourcen, die er zur Ausübung einsetzt. Hierzu zählen neben materiellen oder finanziellen Ressourcen auch physische Gewalt oder symbolische Ressourcen wie Ansehen oder Reputation. ³⁵ Diese Liste kann beliebig erweitert werden, denn beinahe alles, was von einer Unternehmung als wertvoll erachtet wird, kann als Res-

³¹ Vgl.

³² Vgl. MITCHELL et al. (1997), S. 874.

³³ WEBER (2002), S. 28.

³⁴ Vgl. SALANCIK/PFEFFER (1977), S. 3.

³⁵ Vgl. ETZIONI (1964), S. 59.

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source gelten ³⁶ . Ein Stakeholder verfügt demnach über Macht, wenn er Zugang zu einer oder mehrerer dieser Ressourcen hat oder erlangen kann. ³⁷ Legitimität ³⁸ kann ein Stakeholder auf verschiedene Arten erlangen: durch eine vertragliche Beziehung ³⁹ , durch Risikoexposition ⁴⁰ , durch gesetzliches ⁴¹ oder auch durch moralisches Recht ⁴² . Die Vertragsbeziehung des legitimierten Stakeholder mit dem Unternehmen kann ausdrücklich festgelegt sein, oder stillschweigend gelten. ⁴³ Neben Gruppen, die direkte Beiträge liefern, verfügen auch andere Stakeholder, wie etwa Gemeinden und Kommunen, zumindest über lose Quasi-Verträge mit Unternehmen. ⁴⁴ Ein legitimierter Stakeholder muss allerdings nicht zwangsläufig für die Unternehmung relevant sein. Viel wichtiger erscheint die Möglichkeit, dass ein Stakeholder seine Macht und sein Einflusspotential gegenüber der Unternehmung ausspielt. 45

Der Dynamik in der Beziehung zwischen Unternehmen und Stakeholder trägt ein weiteres Attribut Rechnung: die Dringlichkeit der Ansprüche. ⁴⁶ Dringend ist ein Anspruch, wenn eine zeitliche Verzögerung der Befriedigung eines Anspruchs für den Stakeholder nicht akzeptabel ist und der Anspruch von großer Bedeutung für die Beziehung ist. 47

Wenn Stakeholder Macht, Legitimität und Dringlichkeit auf sich vereinen, muss das Management ihnen größtmögliche Beachtung schenken. ⁴⁸ Sie bilden damit die relevanten Stakeholder des Unternehmens. Gleichzeitig erfordern aber auch die übrigen Stakeholder laufende Beachtung und Beobachtung, da sich ihre Macht und Legitimität sowie die Dringlichkeit ihrer Ansprüche im Zeitablauf und situationsabhängig verändern können. ⁴⁹ Abgrenzungsprobleme resultieren aus der Mehrfachmitgliedschaft von Individuen in verschiedenen Anspruchsgruppen. So können Mitarbeiter eines Unternehmens gleichzeitig auch Konsumenten und Mit-

³⁶ Vgl.

³⁷ Vgl. MITCHELL et al. (1997), S. 865.

³⁸ Legitim sind Handlungen, die innerhalb eines sozialen Systems als wünschenswert, richtig oder angemessen gelten. Vgl. SUCHMAN (1995), S. 574.

³⁹ Vgl. HILL/JONES (1992), S. 133.

⁴⁰ Vgl. CLARKSON (1994), S. 5.

⁴¹ Vgl. CARROLL (1989), S. 57.

⁴² Vgl. ebenda.

⁴³ Vgl. DONALDSON/PRESTON (1995), S. 85.

⁴⁴ Vgl. ebenda.

⁴⁵ Vgl. FROOMAN (1999), S. 193.

⁴⁶ Vgl. MITCHELL et al. (1997), S. 867.

⁴⁷ Vgl. ebenda.

⁴⁸ Vgl. MITCHELL et al. (1997), S. 878.

⁴⁹ Vgl. MITCHELL et al. (1997), S. 879.

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glieder in einer Gewerkschaft und einer Umweltorganisation sein. ⁵⁰ Damit gehen auch unterschiedliche Erwartungen einher, die zu Konflikten in Bezug auf die vom Unternehmen zu erwartenden Handlungen führen können. ⁵¹ Festzuhalten bleibt, dass eine Bestimmung der Stakeholder und deren Gewichtung nie vollkommen ist und ständig aktualisiert werden muss. 52

2.2 Analyse der Erwartungen und Ziele

Überleben und zukünftiger Erfolg eines Unternehmens hängen von der Fähigkeit seines Managements ab, ausreichend Wohlstand, Wert oder Zufriedenheit für die relevanten Stakeholder zu schaffen. ⁵³ Stimmen die Interessen der verschiedenen Anspruchsgruppen überein oder sind sie komplementär, so kann sie das Unternehmen gemeinsam berücksichtigen. ⁵⁴ Da dies jedoch in der Realität nicht immer der Fall ist und die Interessen der einzelnen Stakeholder teilweise sogar in Widerspruch zueinander stehen ⁵⁵ , obliegt der Unternehmensführung der „risikoreiche Balanceakt der gleichzeitigen Erfüllung vielfältiger Ansprüche“ ⁵⁶ . Die Mittel der Gegenleistung stehen nur in beschränktem Maße zur Verfügung. Daher müssen sie so verteilt werden, dass alle Stakeholder die vom Unternehmen benötigten Leistungen erbringen, das Unternehmen selbst dabei jedoch nicht überfordert wird. ⁵⁷ Für ein wirkungsvolles Stakeholder-Management ist es daher unerlässlich, die Erwartungen und Ziele der Stakeholder zu analysieren, um damit Interessenkonflikten vorzubeugen oder Ursachen für bereits bestehende Konflikte zu beseitigen. ⁵⁸ Die Erwartungen der Stakeholder sind ebenso vielfältig wie zahlreich und reichen von nützlichen Beiträgen an die Bedürfnisdeckung, hohen Sicherheitsstandards für Produkte und Produktionsprozesse über faires Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Lieferanten und Konkurrenten bis hin zu Anstrengungen zur Schonung natürlicher Ressourcen und einer offenen Informationspolitik. 59

⁵⁰ Vgl. SCHALTEGGER/STURM (1992) S. 10 und FREEMAN, R. E./GILBERT (1987), S. 401.

⁵¹ Vgl. FREEMAN, R. E./GILBERT (1987), S. 401.

⁵² Vgl. BRINK (2000), S. 111.

⁵³ Vgl. CLARKSON (1995), S. 107.

⁵⁴ Vgl. HUNGENBERG (2000), S. 25.

⁵⁵ Vgl. DYLLICK (1984), S. 75.

⁵⁶ DYLLICK (1984), S. 75.

⁵⁷ Vgl. DYLLICK (1984), S. 74.

⁵⁸ Vgl. FROOMAN (1999), S. 193.

⁵⁹ Vgl. HILL (1996), S. 418.

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Die Leitlinie sollte insbesondere unter Berücksichtigung der unfreiwilligen Stakeholder, die von Externalitäten wie Umweltverschmutzung oder Staus negativ betroffen sind, eine Reduzierung oder Vermeidung von Schäden und/oder die Schaffung von ausgleichendem Nutzen sein. Schließlich erwarten diese Stakeholder, dass sie durch die Existenz und das Überleben des Unternehmens nicht schlechter gestellt werden. 60

Eine Gleichgewichtung aller Stakeholderinteressen ist allerdings weder möglich noch sinnvoll. ⁶¹ Eine Befriedigung von Interessen durch das Unternehmen ist dann angebracht, wenn die Kosten der Nichtbefriedigung von Stakeholderinteressen (finanzieller Verlust bis hin zur Existenzgefährdung des Unternehmens) höher sind als die Kosten der Befriedigung derselben. ⁶² Anhaltspunkte für die Interessen, Bedürfnisse und Ansprüche sowie deren Grundlagen können im Rahmen von alltäglichen Transaktionen, Meetings oder mittels eigens durchgeführter Untersuchungen und Forschung gewonnen werden. ⁶³ Die direkte Kommunikation mit den Stakeholdern bietet sehr gute Möglichkeiten, sich über konkurrierende Interessen zu verständigen und die Interessenlage besser einzuschätzen. ⁶⁴ Häufig nehmen Stakeholder ihre Interessen und Ansprüche ganz anders wahr als das Unternehmen. Missverständnisse, die durch diese unterschiedliche Wahrnehmung entstehen können ⁶⁵ , werden durch die direkte Kommunikation minimiert. Indem sich die Unternehmensführung geistig in die Position ihrer Anspruchsgruppen versetzt, oder Vertreter dieser Gruppen selektiv befragt, kann sie Beurteilungskriterien und Werte, an denen die Handlungen des Unternehmens gemessen werden, nachvollziehen. ⁶⁶ Die erhobenen Informationen sind nicht nur authentisch, sondern beinhalten auch Stimmungen oder tieferliegende Motive. Gleichzeitig kann das Unternehmen möglicherweise direkten Einfluss auf den weiteren Verlauf der Umweltentwicklung nehmen. ⁶⁷ Für die einzelnen Anspruchsgruppen lassen sich im Anschluss an die Informationsgewinnung Oberzielsysteme festlegen, die sich aus verschiedenen Unterzielen

⁶⁰ Vgl. POST et al. (2002b), S. 22.

⁶¹ Vgl. BRINK (2000), S. 107.

⁶² Vgl. JANISCH (1992), S. 5.

⁶³ Vgl. HARRISON/ST. JOHN (1994), S. 19.

⁶⁴ Vgl. ZAJITSCHEK (1997), S. 202.

⁶⁵ Vgl. FREEMAN, R. E. (1984), S. 63f.

⁶⁶ Vgl. DYLLICK (1984), S. 77.

⁶⁷ Vgl. GÖBEL (1995), S. 68.