Inhaltsverzeichnis:

1.  Einleitung  3

2.  Der Dienstleistungssektor im Wandel.  5

2.1  Begriffsdefinition und theoretischer Hintergrund  5

2.1.1  Abschied vom "uno-actu"-Prinzip.  6

2.2  „Klassische“ Formen im deutschen Einzelhandel.  7

3.2.1  Supermärkte  8

3.2.2  SB-Warenhäuser  8

3.2.3  Fachmärkte  9

3.2.4  Warenhäuser  10

2.3  Neue Formen des Handels  11

2.4  Entwicklungstendenzen und Ausblick  12

3.  Grundlagen der Personalentwicklung  13

3.1  Ziele der Personalentwicklung  16

3.1.1  Mitarbeiterbezogene Unternehmensziele  17

3.1.2  Unterne hmensbezogene Mitarbeiterziele  18

3.2  Träger der Personalentwicklung  18

3.2.1  Unternehmensleitung  19

3.2.2  Personal- / Bildungsabteilung  19

3.2.3  Vorgesetzte / Führungskräfte  20

3.2.4.Sonstige  Träger derPersonale ntwicklung  21

3.3  Instrumente der Personalentwicklung  22

3.3.1  Organisationale Personal entwicklungsmaßnahmen (Makro)  22

3.3.2  Laufbahnbegleitende Personalentwicklungsmaßnahmen (Meso)  23

3.3.3.  Spezielle mitarbeiterorientierte Fördermaßnahmen (Mikro)  24

4.  Konsequenzen für die Personalentwicklung  24

4.1  Anpassung durch Polarisierung  25

4.1.1  Discount-Strategie  25

4.1.2  Qualitäts-Strategie.  27

4.2  Strategieübergreifende Anforderungen.  28

5.  Diskussion  30

Literaturverzeichnis   31

"Egal was man macht, es ist falsch. Berate ich meine Kunden sehr ausgiebig,

anderen Aufgaben, dann bin ich nicht kundenfreundlich genug

PERSONALENTWICKLUNG IM EINZELHANDEL

Einleitung

Globalisierung, Rationalisierung, Preisdumping und Personalabbau. Schlag-worte , die noch vor zwanzig Jahren synonym ausschließlich für die Erodierung des Industriezeitalters standen, lassen sich längst auch auf große Bereiche des Dienstleistungssektors anwenden. Unter besonderem Druck steht in diesem Zusammenhang der Einzelhandel, welcher sich seit längerer Zeit in einer Art Dauerkrise befindet. Dies lässt sich eindrucksvoll anhand der stagnierenden Umsatzzahlen seit 1995 ¹ und den permanent rückläufigen Beschäftigungszahlen demonstrieren. Auch im laufenden Jahr 2003 war und ist in dieser Hinsicht keine Besserung in Sicht, so dass der deutsche Einze l-handel hofft, an die ohnehin schon schlechten Zahlen aus 2002 anknüpfe n oder wenigstens den aktuellen Umsatzrückgang um ca. 1% (im Vergleich zum Vorjahr) halten zu können. Als Gründe hierfür wird unter anderem der gesellschaftliche Wertewandel genannt, der sich für den Einzelhandel belastend in einem veränderten Verbraucherverhalten niederschlägt. Aber auch technischer Fortschritt, internationale Konkurrenz und neue Distributionsformen ² tragen ihr übriges zu dieser kritischen Entwicklung bei. Den soeben genannten Gründe ist allen gemeinsam, dass sie aus Sicht des Einzelha ndelsunternehmens externer Natur sind und somit einzelne Betriebe wohl kaum spürbaren Einfluss auf diese ‚Systemumwelt’ zu nehmen vermögen. Dies muss allerdings nicht bedeuten, dass sich der Einzelhandel nun ausschließlich auf die Opferrolle berufen und bessere Zeiten herbei beschwören muss. Vielmehr wird die große Zukunftsaufgabe dieser Branche darin bestehen, sich den veränderten Rahmenbedingungen adäquat anzupassen, Leistungspotentiale auszubauen und kundenorientierte Innovationen und G esamtpakete zu generieren. Dabei wird der Personalentwicklung, als Akteur auf betrieblicher Ebene, eine besondere Bedeutung zukommen. Ihre Aufgabe wird es sein, effiziente Personalpläne zu implementieren, konstruktiv am organisationalen Wandel mitzuwirken und die Mitarbeiter ³ mit den nötigen Schlüsselqualifikationen auszurüsten, die für ein Wiedererstarken des Ein-zelhandels erforderlich werden.

¹ vgl. Statistisches Bundesamt, Datenreport, 2002, S.306-307

² vgl. Helmer- Denzel, Global-Play im Ruhrgebiet, 2002, S.27

³ Aus Gründen der Lesbarkeit wird innerhalb dieser Arbeit stets die männliche

Form gewählt, wenn beide Geschlechter gemeint sind.

PERSONALENTWICKLUNG IM EINZELHANDEL

Mit dieser Arbeit soll versucht werden aufzuzeigen, welche Mängel der deutsche Einzelhandel im Bereich der Personalentwicklung aufweist und wo akuten Nachholbedarf in diesem speziellen Organisationsbereich besteht. Personalwesen wird in vielen Einzelhandels unternehmen immer noch auf die klassische Personaladministration (mit den Kernaufgaben Einstellung, Lohnbuchhaltung, Datenerfassung und Kündigung) reduziert. Auf der anderen Seite wird Personalentwicklung dort, wo sie fester Bestandteil der Organisationsstruktur ist, oftmals nur auf Mitglieder des oberen und mittleren Managements angewandt. ⁴ Dieser Missstand führt zu einer sich schleichend ausbreitenden Qualifikationslücke der Mitarbeiter und setzt langfristig eine Negativspirale in Kraft, die von weiteren Umsatzrückgängen und kostenbedingtem Personalabbau geprägt ist. Um die Brisanz dieses Prozesses zu illustrieren und mögliche Handlungsalternativen aufzuzeigen, werde ich zunächst eine kurze Einführung in den Bereich der Dienstleistungen und deren klassische Definition geben. Anschließend wird der Bereich des Einzelhandels (eingebettet in den Gesamtkontext der gegenwärtigen Entwicklungen des Dienst-leistungssektors) systematisiert, seine vier Hauptausprägungen in Deutsch-land dargestellt und zukünftige Entwicklungen prognosti ziert (Kapitel 2). Danach werde ich aktuelle Theorien der Personalentwicklung vorstellen und ihre idealtypischen Träger, Ziele und Konzepte vorstellen (Kapitel 3) Daran anknüpfend werden die aus diesen Ergebnissen resultierenden Herausforderungen und Qualifikationsprofile zukünftiger Personal entwicklungsmaßna hmen im Einzelhandel formuliert (Kapitel 4) und vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungstrends zur Diskussion gestellt (Kapitel 5). Klassisch betriebswirtschaftliche Argumentationen (Kostenrechnung /Controlling ) werden dabei bewusst ausgeklammert, da diese oftmals ein sehr einseitig monetäres Verständnis von Kosten-Nutzen-Rechnung beinhalten und tendenziell meist auf kurzfristige Ergebnisverbesserung abgestellt sind. Personalentwicklungsmaßnahmen werden hier aber nicht als reiner Kostenfaktor sondern als wertvolle Zukunftsinvestitionen betrachtet, die für das Bestehen von Einzelha ndelsunternehmen am Markt konstituierend sind.

⁴ vgl. Mentzel, Personalentwicklung, 2001, S.5

PERSONALENTWICKLUNG IM EINZELHANDEL

2. Der Dienstleistungssektor im Wandel

2.1 Begriffsdefinition und theoretischer Hintergrund

Der Begriff ‚Dienstleistungssektor’ geht auf eine Einteilung von Fisher zurück, der eine hierarchische Einteilung von drei Sektoren hinsichtlich menschlicher Bedürfnisse und der Notwendigkeit ihnen zugeordneter Produkte vornahm. Dieses Modell unterschied (primäre) lebensnotwendige Güter, (sekundäre) nachrangig wichtige Produkte und (tertiäre) nicht notwendige Luxusgüter. Heute wird diese Unterteilung immer noch verwendet, wobei der Aspekt der Notwendigkeit von bestimmten Gütern nicht mehr berücksichtigt wird. Die heute gängige Differenzierung beinhaltet die Kategorien Agrar-sektor (primär), Industriesektor (sekundär) und schließlich den Dienstleis-tungssektor (tertiär). 5

Im Laufe der Zeit und im Zuge einer immer arbeitsteiligeren (westlichen) Gesellschaft, hat sich das Gewicht innerhalb dieser drei Sektoren vom Agrar-sektor zum Industriesektor und von da aus immer mehr zum Dienstleis-tungssektor hin verschoben. So hatten im Jahre 2001 in Deutschland fast 70% aller Beschäftigten ihren Arbeitsplatz in diesem Sektor. ⁶ Dieser Trend wird oft als Entwicklung von der „Industriegesellschaft“ zur „Dienstleistungsgesellschaft“ bezeichnet.

Innerhalb des (sehr heterogenen) Dienstleistungssektors muss noch einmal zwischen unterschiedlichen Arten von Dienstleistungen differenziert werden. Eine häufige Unterscheidung ist die in unternehmensbezogene Dienstleistungen auf der einen und konsumorientierten Dienstleistungen auf der anderen Seite. Bei den unternehmensnahen Diensten handelt es sich um Dienstleistungen, die sich nicht an private Verbraucher richten, sondern an Organisationen und somit indirekt zur Produktion bestimmter Güter oder weiterer Dienstleistungen beitragen. Dieser Bereich der Dienstleistungen stand in der vergangenen Zeit besonders im Mittelpunkt des wissenschaftlichen Interesses, da hier enorme Potentiale für neue wirtschaftliche Wachstumsperspek-

⁵ vgl. Häußermann/Siebel, Dienstleistungsgesellschaften, 1995, S.27-28

⁶ vgl. Statistisches Bundesamt, Datenreport, 2002, S.303

PERSONALENTWICKLUNG IM EINZELHANDEL

tiven freigelegt wurden. ⁷ So hat sich unter dem Stichwort „New Economy“ beispielsweise ein gigantischer neuer Wirtschaftsbereich herausbilden können.

Bei den konsumorientierten Dienstleistungen bietet sich eine weitere Unterteilung in haushaltsorientierte Dienste (z.B. Reinigung, Partyservice, Kammerjäger etc.), personenbezogene Dienste (z.B. Friseur, Altenpflege, Ein-zelhandel etc.) und Freizeitdienste (z.B. Gastronomie, Freizeitbäder, Kino etc.) an. ⁸ Vor allem die personenbezogenen Dienste wurden bei der Analyse der Dienstleistungsgesellschaft auf Grund einer ihnen konstatierten mangelnden Fähigkeit zur Produktivitätssteigerung lange Zeit vernachlässigt. Da diese Unterstellung aber nicht nur auf die personenbezogenen Dienste sondern auf den Dienstleistungsbereich im Allgemeinen auch heute noch teilweise Anwendung findet, soll im folgenden Kapitel näher dazu Stellung genommen we rden. 2.1.1 Abschied vom „uno-actu“-Prinzip

Mit dem uno-actu-Prinzip wird unterstellt, dass zur Erbringung einer Dienstleistung Produzent und Konsument zur selben Zeit am selben Ort physisch anwesend sein müssen, Produktion und Konsum also orts- und zeitgebunden sind und die Ergebnisse dieser Dienstleistungserbringung nicht lagerfähig bzw. speicherbar sind. ⁹ Daraus ergibt sich eine gegenüber industrieller Produktion extrem hohe Personalintensität, die sich in der Folge hemmend auf technische Rationalisierung und Produktivitätssteigerungen auswirkt. Baumol (1967) formulierte deshalb seine Theorie der „Kostenkrankheit“ von Dienstleistungen. Diese besagt, dass sich die Löhne im sekundären Sektor auf Grund fortschreitender Produktivitätssteigerungen positiv entwickeln werden. Da die Löhne im Dienstleistungssektor sich dem entsprechend nach oben hin anpassen müssten (Marktprinzip), obwohl hier nicht annähernd hohe Produktivitätssteigerungen zu verzeichnen seien, müsste dieser Sektor früher oder später an diesem Problem zu Grunde gehen.

⁷ vgl. Beyer et al., Dienstleistungen für mehr Lebensqualität, 2003, S.7

⁸ vgl. Helmer- Denzel, Global-Play im Ruhrgebiet, 2002, S.71

⁹ vgl. Helmer- Denzel, Global-Play im Ruhrgebiet, 2002, S.66

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Wenn man die erstaunlichen Produktivitätszuwächse, die allein in den vergangenen hundert Jahren in der Industrie erzielt werden konnten, denen gegenüberstellt, die während des gleichen Zeitraumes im Dienstleistungs-sektor erreicht wurden, so scheint sich dieses Modell auch von der Tendenz her zunächst einmal zu bewahrheiten. Doch auch wenn Dienstleistungen relativ gesehen immer noch eine hohe Personalintensität aufweisen, so bleibt trotzdem festzuhalten, dass auch in diesem Bereich, vor allem innerhalb der letzten Jahrzehnte, beträchtliche Fortschritte gemacht wurden. Zu verdanken ist diese Entwicklung vor allem der unglaublichen Entwicklung im Bereich der Informations- und Kommunikationstechnologie. ¹⁰ Diese erhielt zunächst vor allem Einzug in die unternehmensnahen Dienstleistungen doch mittlerweile ist ein Trend der Technisierung und Rationalisierung über alle Bereiche des Dienstleistungssektors hinweg zu beobachten, einhergehend mit den noch vor fünfzig Jahren für unmöglich gehaltenen Effektivitäts- bzw. Produktivitätszuwächsen.

Auch der Einzelhandel wurde davon in gewissem Maße beeinflusst, doch in jüngster Zeit scheint ihm genau diese Möglichkeit der Technisierung und vor allem auch der Digitalisierung von Dienstleistungen zur Herausforderung zu werden. Um dies zu erläutern soll im Folgenden der Bereich des Einzelha ndels näher beleuchtet und seine traditionellen Ausprägungen in Deutschland vorgestellt werden.

2.2 „Klassische“ Formen im deutschen Einzelhandel

Der Einzelhandel macht in Deutschland einen sehr bedeutenden Teil der gesamten Wirtschaft aus. Von den 650 000 deutschen Handelsunternehmen im Jahr 2000 konnten allein 400 000 dem Einzelhandel zugerechnet werden. 2,8 Millionen Menschen fanden hier (sowohl Voll- als auch Teilzeit-) Arbeit, was 56,6 Prozent aller im Handel Beschäftigten entsprach. ¹¹ Der Einzelhandel präsentiert sich bei genauerer Betrachtung als eine sehr heterogene Branche. Es gibt unzählige Anbieter auf dem Markt, die jeweils

¹⁰ vgl. Helmer- Denzel, Global-Play im Ruhrgebiet, 2002, S.66

¹¹ vgl. Statistisches Bundesamt, Datenreport, 2002, S.304

PERSONALENTWICKLUNG IM EINZELHANDEL

unterschiedliche Produkte anbieten, unterschiedliche Kundengruppen ansprechen und sich als vielgestaltige und sehr differenzierte Vertriebsformen am Markt behaupten. Um hier Licht ins Dunkel zu bringen bietet sich eine Unterscheidung von vier in Deutschland etablierten Arten von Vertriebsform an: ¹² (1) Supermärkte, (2) SB-Warenhäuser, (3) Fachmärkte und (4) Warenhäuser. Diese werden bei der nun folgenden Darstellung als idealtypische Modelle betrachtet, während es in der Praxis auch zu Mischformen kommen kann, die entweder keiner oder mehr als nur einer dieser Kategorien zuge-ordnet werden müssten. 2.2.1 Supermärkte

Supermärkte gelten als die so genannten „Nahversorger“, die sich dadurch auszeichnen, dass sie aus Gründen der optimalen Erreichbarkeit direkt in Wohngebieten oder zentral gelegenen Einkaufszentren integriert sind. Sie bieten schwerpunktmäßig Lebensmittel für den täglichen Bedarf an und verfügen deshalb nur über relativ kleine Verkaufsflächen und ein geringes Arbeitsvolumen. Dieses ist geprägt durch eine hohe Teilzeitqute, die ca. 13 % über der des Einzelhandels insgesamt liegt. Zurückzuführen ist dies zum einen auf die starke Ausrichtung des Arbeitseinsatzes auf die jeweiligen Kundenströme (was eine hohe Flexibilität des Personals voraussetzt) und zum anderen auf die heute relativ geringen Arbeitsanforderungen an die Mitarbeiter. Diese resultieren vor allem aus der Einführung moderner Scanner-Systeme und der Lieferung der Ware über Zentrallager. Daher belaufen sich in Supermärkten auch die zwei Hauptaufgabenbereiche auf das Verräumen der Waren und auf das Kassieren. Der Faktor Kundenberatung spielt im Supermarkt dagegen nur eine minimale bis gar keine Rolle. Insgesamt arbeiten in Supermärkten heute etwa 19% aller Beschäftigten des Ein-zelhandels. ¹³ 2.2.2 SB-Warenhäuser

Diese „Supermärkte im Großformat“ sind in Deutschland noch relativ neu, konnten aber schon beträchtliche Anteile des Gesamtumsatzes im Einzel- ¹² Voss-Dahm/Lehndorff, Lust und Frust in moderner Verkaufsarbeit, 2003, S.17

¹³ Voss-Dahm/Lehndorff, Lust und Frust in moderner Verkaufsarbeit, 2003, S.17