Personalentwicklung  : Wie können Bildungsbedarfe ermittelt werden?  2

Inhaltsverzeichnis

Einleitung   4

1  Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung.  5

1.1  Personalentwicklung im Kontext mit Unternehmens- und Organisations-  

entwicklung   5

1.2.  Qualifizierung und Personalentwicklung  6

2  Bildungsbedarfsanalyse als Aufgabe der Personalentwicklung.  8

2.1  Methodik der Bildungsbedarfsanalyse  10

2.1.1  Job Man Fit-Ansatz der Personalentwicklungsplanung.  10

2.1.2  Strategiegenerierung durch Personalentwicklungs- und Fortbildungsplanung nach  

Bruns  und Ridder  11

2.1.3  Bedarfsermittlung im Ra hmen von Fortbildungskonzepten nach Kühlein und  

Wohlfahrt   13

2.2  Instrumente zur Feststellung des Bildungsbedarfs.  15

2.2.1  Stellenbeschreibungen und Anforderungsprofile  15

2.2.2  Leistungs- und Potentialbeurteilung.  15

2.2.2.1  Mitarbeiterbefragung.  18

2.2.2.2  Mitarbeitergespräche  12

2.2.2.3  Assessment-Center.  19

2.2.2.4  Deutsche Version des California Psychological Inventory.  20

2.2.3  weitere Instrumente.  20

3  Umsetzung des festgestellten Bildungsbedarfs.  20

Schlusswort   

Literaturverzeichnis   

Anlagen   

Personalentwicklung: Wie können Bildungsbedarfe ermittelt werden? 4

Einleitung

„Eine strukturierte und sorgfältige Bedarfsermittlung steht am Anfang jeder auf Ganzheitlichkeit, Zielorientierung und Kosteneffizienz ausgerichteten Fortbildungsstrategie. Von ihr hängt - und dieser Effekt wird oft unterschätzt - in wesentlichem Maß die Kostenentwicklung im betrieblichen Fortbildungswesen ab.“ ¹ Dieser Aussage ist bereits die immer noch weit verbreitete Haltung vieler Unternehmensführungen zu entnehmen, dass sich ein Bildungsbedarf ausschließlich auf Fortbildungsmaßnahmen der Mitarbeiter ² bezieht. Die Personalentwicklung ist hierbei oftmals reduziert auf eine „angebotsorientierte“ Weiterbildung. Eine effektive und effiziente Personalentwicklung fordert aber das Vorhandensein von Wissen durch bedarfsorientiertes Vorgehen und strategisches Weiterbildungsmanagement, das Wissensvermittlung weder als Reparaturweiterbildung noch als Selbstzweck ansieht. ³ Dabei zielt Qualifizierung von Mitarbeitern auf die Vermittlung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Einstellungen, die für die Erbringung von Arbeitsleistungen in Verwaltungen relevant sind. Entscheidender Faktor für die Bewältigung der betrieblichen Herausforderungen von Morgen ist dabei als strategischer Schlüsselfaktor der Aufbau eines Wissens- und Know-how-Managements. Trotz ständig steigender Investitionen in diesem Bereich wird es in einer Zeit, in der sich die Halbwertzeiten des Wissens ständig verkürzen, das betrieblich notwendige Wissen jedoch gleichzeitig qualitativ und quantitativ immer komplexer wird und darüber hinaus die Angebotsseite im externen Weiterbildungsmarkt immer diffuser wird, um so wichtiger, neben monetären Investitionen, ein internes Wissensmanagement aufzubauen, das gezielt eigene Stärken und Schwächen analysiert und auf dieser Grundlage Handlungskonsequenzen ableitet. ⁴ Welche Handlungskonsequenzen erforderlich sind, wird über die Bildungsbedarfsanalyse ermittelt.

In Kapitel 1 wird zunächst die Bedeutung der Personalentwicklung als Kernbereich einer strategischen Unternehmensführung und der Bereich der Qualifikation vorangestellt, um in Kapitel 2 den für Personalentwicklung wesentlichen Bereich des Bildungsbedarfs, seiner Methoden und Instrumente zur Ermittlung darzustellen. In Kapitel 3 wird erläutert, wie der festgestellte Bildungsbedarf umgesetzt werden sollte. Ein Resümee schließt die Ausarbeitung ab.

¹ S. www.bwv-verlag.de/download/kolb/abb7-02.ppt, Stand: 29.07.2004.

² Mit der Begriffsbezeichnung der männlichen Form ist im Nachfolgenden zur besseren Lesbarkeit auch immer

die weibliche Form mit inbegriffen.

³ Touet, M.: Lieber Dienstleister als Business-Partner; in: Personalwirtschaft; Heft 12/2002, S. 35.

⁴ Mühlemeyer, P.: Überblick über Instrumente der Personalentwicklung - Einsatzfelder und Anwendungs-

beispiele; 3. Aufl., Technische Akademie Wuppertal e. V. 2002, S. 50.

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1 Personalentwicklung in der öffentlichen Verwaltung

In der Vergangenheit beschränkte sich die klassische Personalverwaltung auf die „Aufsicht“ des Personals und die Überwachung der Aufgabenerfüllung und Rechtsanwendung. Von einer konsequenten Nutzung des menschlichen Potentials konnte insbesondere im öffentlichen Dienst nicht die Rede sein. Mit der öffentlichen Finanzkrise und der Hinwendung zu neuen Steuerungsformen hat sich diese Situation grundlegend geändert. Inzwischen gilt das Personal als „Schlüsselfaktor für die Effizienzsteigerung“ des Verwaltungshandelns, von dem entscheidend Umsetzung und Wirksamkeit der neuen Steuerungsmodelle abhängig ist. ⁵ Der Einführungserfolg neuer Steuerungsmodelle wird aber in starkem Maße von der Integration der Mitarbeiter und deren Engagement für einen unternehmensähnlichen Verwaltungsstil abhängen. Zu wesentlichen Veränderungen im Bereich des betrieblichen Personalmanagements haben seit Beginn der 90er Jahre vor allen Dingen auch die inzwischen erfolgten neue n Ausrichtungen im Bereich der Arbeitsorganisation geführt, die auf der veränderten Grundhaltung, weg vo n der tayloristischen Arbeitsteilung hin zu Human-Relation-Überlegungen basieren. Die Frage nach einer professionellen Umsetzung der Personalarbeit und einer konzeptionell fundierten Personalentwicklung wird zu einem Schlüsselbaustein für eine erfolgreiche und innovative Unternehmensführung. So werden z. B. auch im Europäischen Qualitätsmodell (EFQM) erste Kriterien für einen Qualitätsstandard definiert, die das zunehmende Gewicht, das der Personalbereich für die Unternehmensführung unter ökonomischen Gesichtspunkten erfahren wird, verdeutlicht. 6

1.1 Personalentwicklung im Kontext mit Unternehmens - und Organisationsentwicklung vor dem Hintergrund neuer Managementkonzepte

Zu den Kernaussagen der Verwaltungsreform gehört, dass ohne eine strategische Ausrichtung der Personalentwicklung organisatorische Entwicklungsprozesse nicht funktionieren können. ⁷ Verwaltung kann nur dann effektiv und effizient geführt werden, wenn quantitative und qualitative Personalkapazitäten vorhanden sind. Dabei ist es Aufgabe der Unternehmensverant-wortlichen und Führungskräfte, das bestehende Spannungsverhältnis zwischen den Produk-tionsfaktoren Kapital und Arbeit durch Einbeziehung der Mitarbeiter so weit als möglich aufzulösen und die Leistungsfähigkeit und -bereitschaft vollständig zu aktivieren. „Richtige“ Personalentwicklung bedeutet daher auch immer neben der fachlichen Qualifizierung Einzelner einen umfassenden Denk- und Entwicklungsprozess in Gang zu setzen. Hierzu passt das

⁵ Kühnlein, G./Wohlfahrt, N.: Leitbild lernende Verwaltung?; Berlin Ed. Sigma, Sonderband 2 1995, S. 125.

⁶ Mühlemeyer, P./Flenner,V.: Umsetzung des Managementinstruments Personalentwicklung in der betrieblichen

Praxis; in: Personal; Heft 07/2002, S. 21.

⁷ Kühnlein, G./Wohlfahrt, N.: Leitbild lernende Verwaltung?; Berlin Ed. Sigma, Sonderband 2 1995, S. 135.

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Leitbild der „lernenden Verwaltung“. Veränderte Marktstrukturen (Stichwort: Globalisierung), veränderte Marktbedürfnisse (Stichwort: Kundensegmentierung, Kundenorientierung) und der Einsatz neuer Technologien (Stichwort: IuK- Technologien) haben viele Vorteile der tayloristischen Arbeitsteilung aufgehoben. ⁸ Bedingt durch die schon angesprochene sich durch alle Bereiche ziehende Krisensituation kam es zum sog. Paradigmenwechsel und zu neuen Formen der Arbeitsorganisation, mit denen die vollständige Trennung zwischen Planung und Ausführung im Sinne des tayloristischen Systems aufgehoben werden sollte. Durch Einführung neuer Managementkonzepte kam es in diesem Zusammenhang in vielen Behörden zu einem erheblichen Abbau von Hierarchiestufen und damit verbundener Stärkung der Ei-genverantwortung der Mitarbeiter. Ein Kernpunkt der organisatorischen Neuausrichtung betrifft dabei die verantwortungsvolle kreative Einbindung der Mitarbeiter unter Nutzung der Mitarbeiterpotentiale durch Erweiterung von Handlungs- und Kompetenzspielräumen (z. B. job enrichment, teilautonome Arbeitsgruppen). Letztendlich soll durch die Integration solcher Maßnahmen die Motivation der Mitarbeiter erhöht, deren Kompetenz in den Produktionsprozess (z. B. durch ein Verbesserungsvorschlagswesen) stärker einbezogen sowie die Fehlerrate durch Integration der Qualitätssicherung in den Produktionsprozess gesenkt werden, damit so in der Summe ein sich ständig verbesserndes und „hinzulernendes“ Unternehmen realisiert werden kann. Dies kann jedoch nur dann umgesetzt werden, wenn die Mitarbeiter in entsprechende Entscheidungsprozesse eingebunden und eine ausreichende Kommunikation zwischen Unternehmensführung, Führungskräften und Mitarbeitern erfolgt. Fehlende Kommunikation führt dazu, dass oftmals an sich positive Vorhaben der Unternehmensführung mangels Akzeptanz bei den Mitarbeitern (aus Unwissenheit, wofür Neuorganisationen von Arbeitsabläufe n erforderlich sind ) ins Gegenteil umschlagen.

1.2 Qualifizierung und Personalentwicklung

Die Qualifizierung bildet ein zentrales Element der Personalentwicklung, um Mitarbeitern im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung eine umfassende Qualitätsverantwortung übertragen zu können. Ihr Ziel ist die Verbesserung des Leistungsvermögens des Personals im Abstimmungsprozess zwischen Zielen und Bedarfen der Verwaltung, den beruflichen Perspektiven und den Interessen der Mitarbeiter. Als zentrale Zielvorstellung von Personalentwicklung formuliert die KGSt im Jahr 1994 „das Leistungs- und Lernpotential von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu erkennen, zu erhalten und in Abstimmung mit dem Verwaltungsbedarf verwendungs- und entwicklungsbezogen zu fördern.“ Während bislang davon ausgegangen wur-

⁸ Vgl.nachfolgend Mühlemeyer, P.: Professionelle Personalarbeit und Personalentwicklung als Grundlage einer

modernen und innovativen Unternehmensführung; 3. Aufl., Technische Akademie Wuppertal e. V. 2002, S. 34

ff. .

Personalentwicklung: Wie können Bildungsbedarfe ermittelt werden? 7

de, dass sich Personalentwicklung ohne weiteres mit den Aufstiegsperspektiven des Personals verbinden ließ, führt die im Rahmen der Verwaltungsmodernisierung geforderte Verbesserung der zielorientierten Zusammenarbeit und Personalführung zum Erfordernis eine s stärker personenbezogenen, individuellen Beurteilungsverfahrens. In dessen Verlauf ist insbesondere ein individueller Qualifizierungsbedarf zu ermitteln und die Zielperspektiven des Personals mit einzubeziehen. In praktischer Hinsicht liegt auf der Hand, dass eine umfassende Konzeption vo n Qualifizierungsprozessen als Ergebnis einer durchgeführten Bildungsbedarfsanalyse in konkreten Reformprozessen in Widerspruch gerät zu der zugleich angestrebten Haushaltskonsolidierung. Aus dem engen Zusammenhang von aktiver Personalpolitik, Personalqua lifikation und beruflicher Fortbildung ergibt sich die Notwendigkeit, die Gestaltung des Fortbildungsetats als gezielte Investition in die für die Modernisierung der Verwaltungspraxis notwendigen Qualifizierungsprozesse zu begreifen. ⁹ Letztendlich obliegt es der Verwaltungsführung als Akteur, die Erfolgsfaktoren entsprechend den situativen Einflüssen und den Interessen der Anspruchsgruppen zu variieren. Zum anderen stellt in der Praxis der Formulierung von Qualifikationszielen (Strategiegenerierung) die Akzeptanz der Qualifizierungsstrategie und ihrer methodischen Vorgehensweise das zentrale Problem der Strategieimplementierung sowohl auf Ebene der Verwaltungsführung als auch bei den betroffenen Mitarbeitern dar. ¹⁰ Unabdingbar ist hierfür eine störungsfreie Kommunikation zwischen Verwaltungsführung und Mitarbeitern und die Schaffung entsprechender motivationsfördernder Anreizsysteme, wie z. B. mögliche Beförderungen, Leistungszulagen, Job enrichement oder Job enlargement etc.. 11

Durch die gegebenen Rahmenbedingungen stößt dabei die Personalentwicklung auf rechtliche Rahmenbedingungen, die die Entwicklung und Implementierung eines modernen Personalentwicklungskonzepts behindern bzw. blockieren können. Im öffentlichen Dienst gehört hierzu das „starre Laufbahnprinzip“, das die vertikale und horizontale Mobilität erschwert. ¹² Während in neuerer Zeit hierzu die Reformdiskussion zum Beamtenrecht in Bezug auf eine leistungsgerechte Bezahlung laut wird, wurde bereits 1973 von der Studienkommission für die Reform des öffentlichen Dienstrechts als Ziel Folgendes gefordert: „Die öffentliche Kritik richtet sich vor allem gegen die mit der Vielfalt der Verwaltungsaufgaben nicht mehr zu vereinbarende Uniformität des Laufbahngruppensystems. [...] Dies habe einerseits die Personal-

⁹ Bruns,H.-J./Ridder, H.-G.: Qualifizierung und Fortbildung; in: Blanke, B. u.a. (Hrsg.): Handbuch zur Verwal-

tungs-Reform; 2. Aufl., Opladen 2001, S. 190.

¹⁰ A.a.O., S. 188.

¹¹ Heitmann, H./Hoffmann,F.-P./Mattuschak, N.: Grundlagen der Personalentwicklung II; 21. Jahrgang,

München Juni 2002, S. 47/48.

¹² Kühnlein, G./Wohlfahrt, N.: Leitbild lernende Verwaltung?; Berlin Ed. Sigma, Sonderband 2 1995, S.

135/136.