Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  V

Abbildungsverzeichnis   VI

1.  Einleitung  1

2.  Ziel und Aufbau der Arbeit.  2

3.  Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen  4

3.1  Verändertes Konsumentenverhalten  4

3.2  Entwicklung des Wettbewerbs  7

3.3  Technologischer Fortschritt  11

4.  Customer Relationship Management  15

4.1  CRM im Entwicklungsprozess des Marketings.  15

4.2  Begriffsabgrenzungen  17

4.3  Definition.  19

4.4  Aufgabenbereiche von CR-MSystemen  22

4.4.1  Analytisches CRM.  24

4.4.2  Operatives CRM  25

4.4.3  Kommunikatives CRM.  28

4.5  Ziele von CRM.  30

4.5.1  Grundlegende Ziele.  30

4.5.2  Erfolgreiche Kundenbeziehungen als übergeordnetes Ziel  33

5.  Kooperative Beziehungen  34

5.1  Sichtweisen einer Kundenbeziehung.  34

5.1.1  Transaktionsorientierte Sichtweise  35

5.1.2  Zustandsorientierte Sichtweise  36

5.2  Qualitätsmerkmale einer erfolgreichen Beziehung.  38

5.2.1  Gebundenheit vs. Verbundenheit.  38

5.2.2  Kollusiv vs. koevolutiv  39

5.2.3  Kooperative win-win Beziehungen  41

5.2.3.1  Exkurs: Egoisten  42

5.2.4  Sustainability als Basis  42

5.3  Ganzheitliches Beziehungsmodell nach Rapp.  43

I

6.  Kunden  47

6.1  Das Phänomen Kunde.  47

6.2  Buying Center  48

6.3  Kundenlebenszyklus-Konzept.  50

6.4  Kaufverhalten  52

6.4.1  Einflussgrößen.  52

6.4.2  Kaufverhaltensarten  55

7.  Unternehmensinterne Voraussetzungen  57

7.1  Technologie als abhängige Variable  57

7.2  Unternehmenskultur  58

7.3  Organisationsstruktur  61

7.4  Mitarbeiterverhalten.  63

7.4.1  Geeignete Rahmenbedingungen  63

7.4.2  Kompetenzen und Verantwortung  64

7.4.3  Anreizsysteme  66

8.  Strukturierung und Bewertung von Kundenbeziehungen.  68

8.1  Notwendigkeit  68

8.2  Kundenwert.  71

8.3  Bewertungsmethoden  76

8.3.1  Quantitative, monetäre Verfahren.  76

8.3.1.1  ABC-Analyse  76

8.3.1.2  Deckungsbeitrag.  77

8.3.2  Mehrdimensionale, qualitative und quantitative Verfahren  80

8.3.2.1  Portfolio-Analyse.  80

8.3.2.2  Scoring-Methode.  82

8.3.2.3  Loyalitätsleiter-Konzept  84

8.3.3  Prospektive, quantitative Verfahren  85

8.3.3.1  Customer Lifetime Value  85

8.3.3.2  Kapitalwertmethode.  87

8.3.4  Prospektive, qualitative Verfahren  88

8.3.4.1  Szenario-Technik.  88

8.3.4.2  Delphi-Methode  89

8.3.5  Ganzheitliche Bewertung anhand der Balanced Scorecard.  90

8.3.6  Einsatz der Methoden in der Praxis.  92

II

8.4  Segmentierungsverfahren  93

8.4.1  Mikrogeografische Segmentierung  94

8.4.2  Multidimensionale Skalierung  95

8.4.3  Soziodemografische Segmentierung  96

8.4.4  Psychografische Segmentierung.  97

8.5  Umgang mit unprofitablen Kunden.  100

9.  Identifikation von Kundenbedürfnissen  103

9.1  Stellenwert von Bedürfnissen  103

9.2  Entstehung von Bedürfnissen.  104

9.2.1  Bedürfnispyramide nach Maslow.  104

9.2.2  Leitmotive nach Reiss  107

9.3  Ermittlung von Kundenbedürfnissen.  109

9.3.1  Usability-Labor  109

9.3.2  Conjoint-Analyse  111

9.3.3  Kano-Methode.  113

10.  Dauerhafte Kundenbindung.  117

10.1  Kundenzufriedenheit und Kundenbindung.  117

10.2  Phasen der Kundenbindung.  123

10.3  Wechselbarrieren.  124

10.4  Instrumente  125

10.5  Ziele und Potenziale  128

11.  Instrumente zur Beziehungsintensivierung in der Praxis  129

11.1  Family Club von IKEA.  129

11.2  Unterstützung des Vertriebs bei der BHW Gruppe.  134

11.3  Empowerment des Personals im Ritz-Carlton Hotel.  137

11.4  Call Center der AXA Colonia Customer Care GmbH  138

12.  Konsequentes Erschließen und Nutzen von Wissen.  142

12.1  Aufbereitung von Kundeninformationen  142

12.2  Customer Data Warehouse  145

12.3  Data Mining.  147

12.4  Datenschutz.  149

III

13.  Zusammenfassung und Ausblick  155

14.  Quellenverzeichnis.  163

IV

Abkürzungsverzeichnis

ACA = Adaptive Conjoint Analysis BDSG = Bundesdatenschutzgesetz BSC = Balanced Scorecard CAS = Computer Aided Selling C/D = Confirmation/Disconfirmation CIC = Customer Interaction Center CLV = Customer Lifetime Value CRM = Customer Relationship Management CTI = Computer Telephony Integration DDV = Deutscher Direktmarketing Verband e.V. E-CRM = Electronic Customer Relationship Management ERP = Enterprise Resource Planning et al. = et alii (und andere) GfK = Gesellschaft für Konsumforschung GVK = Gesellschaft für visuelle Kommunikation Hrsg. = Herausgeber IuK = Informations- und Kommunikations (-Technologien) KDB = Kundendeckungsbeitrag o.J. = ohne Jahr

OLAP = Online Analytical Processing-Tool RFMR = Recency Frequency Monetary Ratio SFA = Sales-Force-Automation USP = Unique selling proposition UWG = Gesetz gegen den unlauteren Wettbewerb vgl. = vergleiche vs. = versus

V

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: CRM im Entwicklungsprozess des Marketings  

Abb.  2: Das ganzheitliche Beziehungsmodell.  

Abb.  3: Einflussgrößen des Kaufverhaltens  

Abb.  4: ABC-Analyse zur Ermittlung der kundenbezogenen  

Umsatzkonzentration.   

Abb.  5: Grundaufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung  

Abb.  6: Beispiel für ein Kunden-Portfolio einer 9-Felder-Matrix  

Abb.  7: Stufen der Auftragswahrscheinlichkeit auf der Loyalitätsleiter.  

Abb.  8: Berechnung des Kapitalwertes.  

Abb.  9: Sinnhaftigkeit und Einsatzregelmäßigkeit der Verfahren  

Abb.  10: Kartoffelgraphik der Sinus-Milieus  

Abb.  11: Maslow-Pyramide.  

Abb.  12: Basis-, Leistungs- und Begeisterungsanforderungen  

f  ür eine Fluglinie (Beispiel)  

Abb.  13: Instrumente des Kundenbindungsmanagements.  

VI

1. Einleitung

Die aktuell vorherrschenden Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen erschweren Unternehmen ein langfristig erfolgreiches Bestehen im Markt. Die seit geraumer Zeit stetig voranschreitende Globalisierung erhöht den Wettbewerbsdruck und der rasante technologische Fortschritt nimmt enormen Einfluss auf herkömmliche Wertschöpfungsstrukturen. Ein weiterer entscheidender Fak-tor in diesem Zusammenhang ist das nur noch schwer vorhersehbare Verhalten des Kunden, dessen Verhandlungsmacht auf den mehrheitlich von Käufern dominierten und transparenten Märkten mit nahezu austauschbaren Produkten enorm gewachsen ist. Der heutige Kunde ist sich seiner Schlüsselposition sehr wohl bewusst und stellt erhöhte Anforderungen an die Leistungserfüllung, die nach seinem Dafürhalten von den einzelnen Unternehmen zu erbringen ist. Bei der Verteilung seiner oftmals knappen Ressourcen verhält er sich äußerst wählerisch und ist in keinem Fall bereit, eventuelle durch das Unternehmen verschuldete Einbußen in Kauf zu nehmen. Dauerhafte Kundentreue, wie sie noch zu Zeiten eines Verkäufermarktes beobachtet werden konnte, und der wertvolle und informative direkte Kontakt zum Kunden werden immer seltener. Gerade in den letzten Jahren wurde deswegen von vielen Unternehmen mit großen Erwartungen in die Disziplin des Customer Relationship Managements (im Folgenden: CRM) der Versuch unternommen, ihre Wettbewerbsposition wieder zu stärken, indem die Beziehung zum Kunden gefestigt und erfolgreicher gestaltet werden sollte. Doch trotz des anfänglichen Enthusiasmus für dieses Vorhaben, trotz hoher finanzieller Investitionen in CRM-Systeme und -Technologien blieb der erhoffte Erfolg oft aus. Gründe dafür sind überhöhte Erwartungen an den Einsatz technologischer Komponenten sowie einseitige und zu wenig auf die wahren Bedürfnisse der Kunden abgestimmte Maßnahmen zur Kundenbindung, die keinen Mehrwert stiften. Daneben wurde der interne organisatorische und personelle Aufwand, den ein kundenorientierter und umfassender Ansatz wie das CRM benötigt, offensichtlich unterschätzt oder es wurde ignoriert, dass ab einem bestimmten Maß die anbieterseitigen Bemühungen zur Beziehungsintensivierung ihre Wirkung verfehlen, vom Kunden nur noch - entgegen der Intention - als lästig empfunden werden und daher Reaktanz auslösen können. Dennoch birgt - wie bereits von erfolgreich CRM betreibenden Unternehmen unter Beweis gestellt wurde - effizient eingesetztes und ganzheitlich angewandtes CRM diesbezüglich ein immenses Potenzial. Die Unternehmen stehen dabei vor

1

der Aufgabe, sich mit der Gestaltung ihrer Kundenbeziehungen in einer integrierten und systematischen Weise auseinandersetzen zu müssen. Die Herausforderung für sie besteht insbesondere in einer Rückbesinnung auf die grundlegenden, zentralen Elemente des Beziehungsmanagements in Kombination mit dem Einsatz moderner Technologien, Organisationsstrukturen und Personalführungsstile.

2. Ziel und Aufbau der Arbeit

Ziel der Arbeit ist es aufzuzeigen, wie Unternehmen im Rahmen von CRM die Beziehung zu ihren Kunden umfassend intensivieren können. Aufgrund der vorherrschenden Markt- und Umweltbedingungen soll durch die effektive Gestaltung erfolgreicher Kundenbeziehungen ein Wettbewerbsvorteil geschaffen und somit der dauerhafte Unternehmenserfolg wahrscheinlicher gemacht werden.

Statt einer prozesshaften Darstellung werden ausgewählte Teilbereiche eines CRM sowie Maßnahmen, Methoden und Instrumente vorgestellt, die nach Auffassung der Autorin im Rahmen eines effektiven ganzheitlichen CRM maßgeblich zur Zielerfüllung beitragen. Innerhalb der darzustellenden Teilbereiche soll herausgearbeitet werden, weshalb sie für die Gestaltung erfolgreicher Kundenbeziehungen von Bedeutung sind, welche der möglichen Vorgehensweisen für ein entsprechendes Vorhaben in der Praxis als empfehlenswert einzustufen sind und wie vorhandene Gestaltungsmaßnahmen sinnvoll Ergänzung finden können.

Im Mittelpunkt der Betrachtung steht ausschließlich der Kunde als Endverbraucher im Rahmen einer business-to-consumer Geschäftsbeziehung. Andere Beziehungspartner eines Unternehmens wie Lieferanten, Geschäftspartner oder Konkurrenten bleiben unberücksichtigt. Die Ausführungen beziehen sich darüber hinaus vorwiegend auf kleine und mittelständische Unternehmen in Deutschland und bewegen sich auf der Leistungsebene von Konsumgütern sowie Dienstleistungen. Eine spezifische Differenzierung der Betrachtung auf der Absatzebene oder in Bezug auf ausgewählte Branchen ist im Rahmen der vorliegenden Arbeit weder zureichend möglich noch zwingend notwendig, da die Erarbeitung übergeordneter und grundsätzlicher Aspekte zur Gestaltung erfolgreicher Kundenbeziehungen beabsichtigt ist, welche für die praktische

2

Umsetzung unternehmens-, branchen-, leistungs- und kundenindividuell anzupassen und auszurichten sind.

Im Eingangskapitel werden mit den derzeitigen Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen treibende Kräfte für eine ganzheitliche Kundenorientierung in Unternehmen aufgezeigt, in Kapitel 4 CRM als übergeordneter Bezugsrahmen für diese Arbeit definiert und mit seinen klassischen Aufgabenbereichen und Zielen dargestellt. In den darauffolgenden Kapiteln 5 und 6 wird eine Verständigungsbasis für die 'erfolgreiche Kundenbeziehung' geschaffen. Einerseits wird dabei auf den Aspekt der Beziehung eingegangen und ihre wesentlichen Qualitätsmerkmale werden erarbeitet. Andererseits werden das Phänomen Kunde als elementares Bezugsobjekt von Gestaltungsmaßnahmen des CRM betrachtet sowie die Faktoren aufgezeigt, die dessen Kaufverhalten maßgeblich beeinflussen und daher auch die Anstrengungen des Unternehmens tangieren.

Im darauffolgenden Kapitel werden relevante unternehmensinterne Voraussetzungen für die kundenorientierten Gestaltungsmaßnahmen erörtert, bevor in Kapitel 8 in der Praxis gängige Verfahren für eine geforderte und unter Profitabilitäts- und (Beziehungs-)Differenzierungsgesichtspunkten notwendige Kundenbewertung und Kundensegmentierung vorgestellt sowie hinterfragt werden. In Kapitel 9 stehen die Bedürfnisse des Kunden im Mittelpunkt. Das Aufdecken von wahren Kundenerwartungen und -anforderungen und die Auseinandersetzung damit sind als elementare Aufgaben zu betrachten, denen sich jedes Unternehmen im Hinblick auf eine effiziente und zufriedenstellende Leistungserfüllung stellen muss. Entsprechend sind Verfahren zu erarbeiten, die dazu führen, dass Produkte, Dienstleistungen und Betreuungsmaßnahmen eines Unternehmens in erheblichem Maße zur Zufriedenheit des Kunden beitragen. Der Zusammenhang zwischen diesem erstrebenswerten Zustand und einer im Rahmen von CRM beabsichtigten dauerhaften Kundenbindung sowie deren Potenziale und Ausprägungen werden im zehnten Kapitel erläutert. Anhand signifikanter Beispiele mit direktem Praxisbezug werden in Kapitel 11 ausgewählte Instrumente zur Beziehungsintensivierung vorgestellt, um Möglichkeiten für einen erfolgreichen Instrumenteneinsatz im Rahmen von CRM aufzuzeigen. Abschließend wird in Kapitel 12 erörtert, weshalb es die im Verlauf von Prozessen und Maßnahmen zur Beziehungsgestaltung gewonnenen Kundeninformationen konsequent aufzubereiten gilt und welche innerbetrieblichen, personalpolitischen und organisatorischen

3

Vorkehrungen diesbezüglich zu treffen sind. Eine reflektierende Zusammenfassung und ein kritischer Ausblick runden die Arbeit letztlich mit der Einordnung der gewonnenen Erkenntnisse ab.

3. Rahmen- und Wettbewerbsbedingungen

3.1 Verändertes Konsumentenverhalten

Seit den sechziger Jahren findet in Deutschland ein spürbarer gesellschaftlicher, kultureller und sozialer Wertewandel statt, der das Konsumentenverhalten bis in die Gegenwart maßgeblich beeinflusst. Traditionelle Werte nehmen inzwischen einen immer geringeren Stellenwert ein, da die Menschen aufgrund eines ausgeprägteren Wissensstandes ihr Denken und Handeln mehr und mehr an eigens ausgebildeten Werten und Vorstellungen zu orientieren vermögen (vgl. Holland 2001, 16). Der daraus folgenden zunehmenden Fragmentierung der Gesellschaft sowie den veränderten Bedürfnissen und Ansprüchen der Konsumenten müssen Unternehmen ihrerseits in Bezug auf die Kundenansprache und die Leistungserfüllung mit Individualisierung begegnen. Sie stehen somit einer fundamentalen Herausforderung gegenüber.

Der zu erkennende Wertewandel in der Gesellschaft bezieht sich hauptsächlich auf eine neue Einstellung gegenüber der Umwelt und den verbliebenen Ressourcen sowie auf den Gebrauch technischer Potenziale. Die Menschen sind täglich in wachsendem Maße Stresssituationen, Zeitverlusten und Umweltbelastungen ausgesetzt, ohne für diese Einbußen in der Lebensqualität einen angemessenen Ausgleich beziehungsweise einen greifbaren Vorteil zu erfahren (vgl. Picot/ Reichwald/Wigand 2003, 4). Umso einleuchtender erscheint ihre zunehmende Konsum- und Erlebnisorientierung sowie die steigende Freizeitbetonung. Die menschlichen Grundbedürfnisse sind im 21. Jahrhundert weitestgehend (weltweit müssen diesbezüglich natürlich Ausnahmen und Unterschiede gemacht werden) befriedigt - heute legen die Konsumenten verstärkt Wert auf „Selbstverwirklichung, Mobilität und Flexibilität“ (Schumacher/Meyer 2004, 13). Auch in ihrem Arbeitsalltag stufen sie „Eigenverantwortung, Selbständigkeit, Selbstverwirklichung und Individualität“ (Picot/Reichwald/Wigand 2003, 4) als immer wichtiger

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ein. Die Unternehmen erkennen und schätzen diese Potenziale, die sich aus dem entsprechend veränderten Verhalten der Akteure für sie ergeben. Der an die Freizeitgestaltung gestellte hohe Anspruch wird nicht nur auf Produkte, Dienstleistungen und Serviceleistungen übertragen. Auch dem Kauferlebnis darf es nicht an Individualität fehlen, was die Notwendigkeit einer verstärkt kun-denorientierten Ausrichtung der Beziehung zwischen den Anbietern und den Kunden unterstreicht (vgl. Schumacher/Meyer 2004, 13).

Durch das fragmentierte und hedonistische Verhalten der Konsumenten ist es für die Unternehmen nicht mehr sinnvoll von nur wenigen großen, in sich homogenen Kundengruppen auszugehen. Vor allem im Konsumgüterbereich zeigt der Kunde heute „permanent wechselnde und konträre Kaufverhaltensmuster“ (Rudolph/Rudolph 2000, 23), was dazu geführt hat, dass herkömmliche Typologisierungsverfahren nicht mehr greifen. Preisintensive Erlebniskäufe gehören für den Kunden genauso zur Tagesordnung wie reine Versorgungskäufe, bei denen der finanzielle Aufwand mit Bedacht niedrig gehalten wird. Erschwerend kommt für Unternehmen hinzu, dass der Konsument, begünstigt durch die hohe Marktsättigung, bei der Auswahl von Anbietern und Produkten äußerst wählerisch vorgeht. Aufgrund des inkonsistenten Verhaltens des hybriden Kunden können Unternehmen sein Konsumverhalten kaum noch im Voraus kalkulieren. Andererseits zeigt sich der Konsument den Anbietern gegenüber entgegenkommend und kooperativ: Bereitwillig öffnet er sich und gibt sogar persönliche Informationen preis, um so die von ihm erwartete spezifische Beratung sicher zu erhalten, auf deren Basis er hofft, eine für ihn optimale Kaufentscheidung treffen zu können (vgl. Rapp 2000, 61). In dieser Form leistet der Konsument durchaus seinen Beitrag zu einem effektiven Wissensmanagement auf der Unternehmensseite.

Der heutige Kunde ist selbstbewusster, verfügt über einen höheren Informati-onsstand und kann mit Hilfe von neuen Medien eigenständig Produkt- sowie Preisvergleiche anstellen. Als Mitglied der Informationsgesellschaft ist ihm die Homogenität der Produkte und deren oftmals einziges Differenzierungsmerkmal, ein kaum nennenswerter Preisunterschied, in der Regel bekannt. Er holt Informationen zu Erzeugnissen und Anbietern ein, analysiert detailliert, welche Produkte

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für ihn tatsächlich einen persönlichen Nutzen bereitstellen und welche Bedürfnisse er mit ihnen befriedigen kann.

Die zunehmende Verbreitung der Medien Mobiltelefon und internetfähiger PC kann nicht nur als ein Treiber für CRM verstanden werden. Sie erklärt sowohl den erhöhten Anspruch an Unternehmen als auch das ausgeprägte Selbstbewusstsein der Konsumenten (vgl. Wehrmeister 2001, 79-82). Rund dreiundsiebzig Prozent der deutschen Bevölkerung verfügten im Jahr 2003 über ein Mobiltelefon (vgl. Statistisches Bundesamt 2003a) und konnten somit, auch abgesehen von der üblichen Erreichbarkeit über das Festnetz, darüber kontaktiert werden. Dadurch, dass der durchschnittliche Konsument selbst nahezu ununterbrochen fernmündlich zu erreichen ist, setzt er seinerseits eine vierundzwanzig-stündige Betreuung bei Unternehmen voraus, mit denen er geschäftlich in Beziehung zu beabsichtigen tritt. Der Kunde sucht immer stärker den direkten und individuellen Kontakt zu den Unternehmen.

Ähnliche Anforderungen ergeben sich aus der zunehmenden Verbreitung und Nutzung des PCs in Verbindung mit einem Internetanschluss in den Haushalten. Waren im Jahr 1998 nur neununddreißig Prozent der deutschen Privathaushalte mit einem PC ausgestattet, und davon wiederum lediglich acht Prozent mit einem Internetanschluss, so besaßen im Jahr 2003 bereits einundsechzig Prozent einen PC und sechsundvierzig Prozent einen Internetanschluss (vgl. Statistisches Bundesamt 2003a). Im letzten Quartal des Jahres 2003 konnte in Deutschland eine Internetnutzung von dreiundfünfzig Prozent festgestellt werden, zwei Jahre zuvor noch waren lediglich sechsunddreißig Prozent der Bevölkerung online aktiv (vgl. TNS Emnid 2003). Internetuser erwarten von Unternehmen derzeit nicht mehr nur eine Präsenz im Internet, sondern darüber hinaus aussagekräftige, aktuelle, funktionale und nutzenstiftende Webauftritte, die ihrer durchschnittlichen, im Laufe der Zeit ausgebildeten Medienkompetenz gerecht werden.

Die intensive Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (im Folgenden: IuK-Technologien) hat neben der erhöhten Markttransparenz dazu beigetragen, dass der Kunde derzeit anspruchsvoller denn je ist: Er hat ein ausgeprägtes Preis- und Qualitätsbewusstsein, stellt hohe Anforderungen an die Verfügbarkeit von Produkten und Dienstleistungen und verlangt eine umfassende Service- und Beratungsleistung. Dem gesteigerten Servicebedarf des Kunden

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müssen die Anbieter zwar gerecht werden, doch die Serviceorientierung sollte für sie auch wirtschaftlich bleiben (vgl. Wehrmeister 2001, 81). Umso wichtiger sind in dem Zusammenhang verlässliche Informationen über Kundenerwartungen, Zahlungsbereitschaft und tatsächliche Bedürfnisse und Wünsche. Außerdem müssen sich die Anbieter flexibel, innovativ und reaktionsschnell zeigen. Das Produkt allein bietet keine ausreichende Entscheidungsgrundlage mehr für die Kaufabsicht des Konsumenten, sondern ein auf sein individuelles Bedürfnisprofil abgestimmtes Angebot, das durch Zusatzleistungen angereichert wird, gibt viel mehr den Ausschlag (vgl. Rapp 2000, 61). Der Maßstab, den der Konsument in Bezug auf die Leistungserfüllung bei Unternehmen ansetzt, ist ausgesprochen hoch. Erwartungen sind nur noch schwer zu erfüllen, geschweige denn - mit dem Fokus auf eine langfristige Kundenbindung - zu übertreffen.

Wenn sich Qualität, Preis und Service der verschiedenen Anbieter auf nahezu dem selben Niveau bewegen, wird sich der Konsument sehr wahrscheinlich für einen Partner entscheiden, dem er vertrauen kann und der ihn aufgrund seines gesammelten Wissens mit einer individuellen Bedürfnisbefriedigung überzeugt. Auf einem transparenten Markt, bei dem die Austauschbarkeit der angebotenen Produkte und Dienstleistungen sowie ein schwer vorhersehbares, anspruchsvolles Konsumentenverhalten die Erfüllung individueller Kundenerwartungen hinsichtlich des Kaufobjektes und des Kauferlebnisses erschweren, werden Aufbau und Sicherung langfristiger und erfolgreicher Kundenbeziehungen zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Effizientes CRM bietet das Potenzial zur Gestaltung ebensolcher Beziehungen.

3.2 Entwicklung des Wettbewerbs

Bis zum Ende der fünfziger Jahre handelte es sich bei der Mehrzahl der Absatzmärkte um Verkäufermärkte. Die Nachfrage dominierte das Angebot, so dass große Absatzmengen möglich waren und allenfalls im Produktionsbereich Engpässe zustande kamen. In den sechziger Jahren vollzog sich der Wandel zum Käufermarkt, gleichzeitig konnte man in einigen Absatzbereichen bereits erste Sättigungserscheinungen beobachten. Schon im folgenden Jahrzehnt war abzusehen, dass die bisher überwiegend positive Entwicklung der Wirtschaft ihr Ende nahm. Durch die Verbreitung der IuK-Technologien in den achtziger Jahren

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erhöhte sich für die Kunden die Markttransparenz und verschärfte gleichzeitig die Marktdynamik. In den neunziger Jahren verhärteten sich die Wettbewerbsbedingungen weiter (vgl. Schumacher/Meyer 2004, 12). Spätestens mit dem Jahrtausendwechsel hat der Hyperwettbewerb begonnen - der Wettbewerb wird seither noch „vielschichtiger, aggressiver, schneller und komplexer“ (Rudolph/Rudolph 2000, 21).

Globalisierung ist heute für Güter-, Arbeits- und Informationsmärkte zunehmend charakteristisch geworden. Die Märkte werden geöffnet, so dass mehr neue und zum Teil sehr investitionsstarke Anbieter den Wettbewerbsdruck noch intensivieren. Auch osteuropäische Unternehmen sind mittlerweile - und das nicht erst seit der EU-Ost-Erweiterung im Mai 2004 - ebenbürtige Mitglieder des Weltmarktes, weil sie Industriegüter zu günstigeren Produktionskosten erzeugen können und die Qualität ihrer Güter und Dienstleistungen immer hochwertiger wird (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 2-4). Durch die heutigen Kommunikationsnetzwerke und die Verbreitung des Internet haben nun auch Unternehmen Zugang zu Märkten gefunden, denen es zuvor aus finanziellen Gründen nicht möglich war, weltweit zu agieren. Mit enormer Geschwindigkeit erschließen sie neue Absatzgebiete oder treten in vormals verschlossene Märkte ein und werden schnell zu gefürchteten Konkurrenten. Frühere Garagenfirmen wie Amazon entwickelten sich, begünstigt durch das Internet, zu 'Global Playern'. Mit innovativen Konzepten, modernen Geschäftsmodellen und verkürzten Wertschöpfungsketten verändern die neuen Anbieter die vorherrschenden Marktbedingungen, sodass bisher übliche Austauschprozesse von Gütern und Dienstleistungen grundsätzlich überdacht werden müssen (vgl. Wolf 2002, 11-13). Die Entwicklung des E-Commerce verdeutlicht den Einfluss auf traditionelle Wertschöpfungsketten. Der voranschreitende Wandel von der klassischen Industriegesellschaft zur Informations-, Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft zeigt nach Rudolph und Rudolph immer größere Effekte in Wirtschaft und Gesellschaft (vgl. 2000, 16-17). Anbieter und Nachfrager orientieren sich nur noch selten rein regional, die globale Ausrichtung ihres unternehmerischen und privaten Alltags ist zur Norm geworden. Demzufolge findet auch ein globaler Wettbewerb um Kunden und Kapital statt.

Ende des zwanzigsten Jahrhunderts konnten beispielsweise in den Bereichen Dienstleistung, Zukunftstechnologie und in der Computer- und Telekommunika-

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tionsbranche zahlreiche gelungene Fusionen im globalen Raum beobachtet werden, deren Ziel es war, neue Wachstumspotenziale zu erschließen. Besonders die Fusions- beziehungsweise Akquisitionsanstrengungen im Telekommunikationsbereich beeinträchtigten hierbei die Branche ausgesprochen stark. So wurde beispielsweise die Firma Sprint aus den Vereinigten Staaten vom Wettbewerber MCI Worldcom gekauft, die Deutsche Telekom erwarb einen Anteil vom englischen Mobilfunkhersteller One-to-one, Mannesmann übernahm den britischen Telekommunikationsanbieter Orange und wurde kurz danach selbst von Vodafone aufgekauft. „Der Kampf um Märkte und damit um den Zugang zum Endkunden hat damit eine neue Stufe erreicht, die ein Modell für viele andere Branchen sein wird“ (Rapp 2000, 18).

Die Differenzierung vom Wettbewerb wird nicht nur aufgrund der dargelegten Entwicklungen immer dringlicher für alle Unternehmen. Hinzu kommt die ansteigende Dynamisierung der Absatzmärkte, welche sich in mehreren Bereichen durch Spezialisierung auszeichnen. Moderne Organisations- und Technologiestrukturen ermöglichen es Nischenanbietern, spezifischen Anforderungen von Kunden in kürzester Zeit nachzukommen. Dies erklärt, warum immer häufiger alt hergebrachte Traditionsunternehmen, denen es diesbezüglich an Flexibilität und Anpassungsfähigkeit mangelt, von jüngeren Anbietern verdrängt werden (vgl. Schumacher/Meyer 2004, 13-14). Der Wechsel zu einem anderen Anbieter wird den Konsumenten noch dazu durch die hohe Markttransparenz erleichtert, deren Grad durch moderne Technologien wie das Internet mit seinen ausgereiften Such- und Vergleichsfunktionen beständig steigt. Den selben Effekt haben außerdem immer kürzer werdende Produktlebenszyklen, abnehmende Markenloyalität und eine weitreichende undifferenzierte Ausprägung der Produkte und Dienstleistungen, denen es an einer unique selling proposition (im Folgenden: USP), nach Kotler und Bliemel einem „unverwechselbaren Nutzenangebot“ (2001, 442), fehlt. „Produkte und Dienstleistungen werden sich immer ähnlicher, sie unterscheiden sich in vielen Geschäftsfeldern nur noch durch den Preis“ (Rudolph/Rudolph 2000, Vorwort).

Die Kosten für die Neukundengewinnung und deren anschließende Kundenbindung steigen kontinuierlich. Aus Kostengründen bilden deshalb bereits seit den neunziger Jahren ursprüngliche Wettbewerber aus der Automobilindustrie in

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Forschung und Entwicklung oder auch zwischen Zulieferern und Herstellern sogenannte Entwicklungspartnerschaften, was zwar das Problem der Produkthomogenität weiter verstärkt, aber die Wahrscheinlichkeit für die Beteiligten erhöht, vor allem in Bezug auf die kurzen Produktlebenszyklen und die hohe Innovationsgeschwindigkeit, grundsätzlich wettbewerbsfähig zu bleiben. Unternehmen sind mehr und mehr dazu gezwungen, kundenorientierte 'Value Added Services' ¹ anzubieten, um sich vom Wettbewerb differenzieren zu können (vgl. Wolf 2002, 11-13).

Der Verkauf von Produkten wird für Unternehmen immer schwieriger und die hohe Marktsättigung forciert den vorherrschenden Verdrängungswettbewerb zusätzlich. Umso entscheidender ist es für die Anbieter, den individuellen Produktnutzen zu erkennen, den der Kunde wünscht, diesen Nutzen in ihre Produkte einzubringen und ihn darüber hinaus, trotz der außerordentlich großen Anzahl von Informationen, die täglich an den Konsumenten herangetragen werden, der Zielgruppe verständlich und einprägsam zu vermitteln. Die Voraussetzung hierfür ist die Individualisierung der Beziehung zum Kunden, um auf diese Weise Informationen über ihn zu sammeln, aus welchen später Wissen generiert werden kann (vgl. Rapp 2000, 60).

Die neue Verhandlungsmacht des Kunden schreibt nahezu allen Anbietern von Produkten und Dienstleistungen eine stärkere Kundenorientierung vor. Das durch hohe qualitative Anforderungen geprägte Käuferverhalten beeinflusst auch sehr stark die Entwicklung von Produkten. Selbstbewusste Konsumenten stellen insgesamt höhere Ansprüche und die meisten sind auch nicht mehr geneigt, zeit-oder produktbezogene Einbußen zu tolerieren, die auf mangelhafte unternehmensinterne Organisation und Koordination zurückzuführen sind. Um auf die veränderte Nachfrage schneller und preiswerter als der Wettbewerb eingehen zu können, müssen Flexibilität und kurze Reaktionszeiten von Unternehmen als bedeutende Erfolgsfaktoren erkannt und genutzt werden (vgl. Picot/ Reichwald/Wigand 2003, 2-4).

¹ „Der Begriff 'Value-Added Services' steht prinzipiell für alle Arten von Dienstleistungen, die

ergänzend zu einer Kernleistung angeboten werden und aus der Sicht des Kunden nutzenstei-

gernd wirken“ (Thomaschewski 2003, 371).

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Bedingt durch die oben angeführten Einflussfaktoren unterliegt das Unternehmensumfeld in vielerlei Hinsicht ausgeprägten Wandlungstendenzen, die die Komplexität und Dynamik des Marktes und die seines Umfeldes zusätzlich erhöhen. Der Preiskampf unter den Wettbewerbern und die insgesamt sinkenden Margen, wie sie beispielsweise typisch für die Automobilindustrie sind, ein Zeit-und Servicewettbewerb sowie die zunehmende Fragmentierung und Globalisierung der Absatzmärkte setzen alle Unternehmen unter großen Druck. Unter diesen Bedingungen ist es für gewinnorientierte Unternehmen fraglos unumgänglich, sich intensiv mit einer ihrer wichtigsten Grundlagen, den Kundenbeziehungen, auseinander zu setzen und sie erfolgreich zu gestalten, um so deren mögliche Potenziale effizienter ausschöpfen zu können (vgl. Wehrmeister 2001, 91-92). Herkömmliches, anonymes Massenmarketing reicht auf den heutigen gesättigten, komplexen und dynamischen Märkten nicht mehr aus.

3.3 Technologischer Fortschritt

Akzeptanz und Nutzungsfrequenz neuer Kommunikationstechnologien sind deutlich gestiegen. Die Mehrheit der Konsumenten bedient sich heute moderner IuK-Technologien bei der Suche und Auswahl von Anbietern und Produkten. Der hohe Informationsstand der Kunden steigert somit zum einen die Anforderungen an die Unternehmen, die Marktdynamik, die Markttransparenz und die Komplexität des Absatzes. Zum anderen bieten sich den Unternehmen durch den Einsatz dieser Technologien, die durch Miniaturisierung, Integration und Leistungssteigerung geprägt sind, neue Möglichkeiten in der Anforderungserfüllung, bei modernen Fertigungsverfahren und auch im Umgang mit dem Kunden. Bezogen auf Produkte und Prozesse nennen Picot, Reichwald und Wigand überdies fortschrittliche Entwicklungen wie „Kapazitäts- und Leistungssteigerung, Objekt-orientierung, Globalisierung, Konvergenz, Virtualisierung, Mobilität, Offenheit, Verteilung und Dematerialisierung“ (2003, 5). Durch die Progression der Technologien wurden bedeutende neue Potenziale sowohl für Anbieter als auch für Nachfrager geschaffen.

So kann mit Hilfe von modernen Informationssystemen, zum Beispiel durch die Speicherung und Aufbereitung von Kundendaten, die Basis für eine individuelle Handhabung und Pflege von Kundenbeziehungen geschaffen werden. Ebenso birgt

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der effiziente Einsatz gegenwärtiger Kommunikationstechnologien großes Potenzial zur Optimierung des Dialogs mit dem Kunden, der Nähe zum Kunden und des Lernens vom Kunden. Die Beziehung zwischen Anbieter und Nachfrager kann auf diese Weise nachhaltig kundenorientiert gestaltet und die Leistung des Anbieters - wie vom Konsumenten gefordert - um individuelle Servicezusätze ergänzt werden.

Fortschrittliche Produkttechnologien und Fertigungsverfahren ermöglichen es, dem Bedarf nach physischer Produktindividualisierung nachzukommen. Customizing und Variantenbildung haben sich beispielsweise als sehr effektiv erwiesen, wenn es darum ging, der Forderung der Konsumenten nach Individualität gerecht zu werden. Hochwertige Verfahren im Bereich Forschung und Entwicklung, zur Automatisierung der Produktion sowie für die Logistik befähigen die Unternehmen dazu, den hohen Ansprüchen ihrer Kunden, bezogen auf Innovationsgrad, Produktqualität, Verfügbarkeit und Preisniveau, entsprechen zu können (vgl. Schumacher/Meyer 2004, 14-15).

Auf die Organisation von innerbetrieblichen Arbeitsprozessen übt die technologische Entwicklung ebenfalls Einfluss aus. Den veränderten Wertvorstellungen und Ansprüchen der Gesellschaft entsprechend (siehe Abschnitt 3.1) werden durch sie neue Arbeits- und Kooperationsformen wie modulare Organisationen, virtuelle Unternehmen und Telekooperation ermöglicht. Diese wiederum bergen das Potenzial, auf die ebenso veränderten Ansprüche und Bedürfnisse der Konsumenten besser eingehen zu können. Ganze Geschäftsprozesse unterliegen infolge der fortschrittlichen Technologien einem zum Teil radikalen Wandel. Sie leisten darüber hinaus einen großen Beitrag zur Innovationsdynamik von Prozessen und Produkten, was auch dazu führen kann, dass Technologien (wie etwa die Mikroelektronik) aufgrund ihrer Neuartigkeit und höheren Leistungsfähigkeit Maschinen schneller wirtschaftlich altern lassen (vgl. Picot/Reichwald/Wigand 2003, 5).

Neben den durch die Weiterentwicklung moderner Technologien geschaffenen Möglichkeiten sind zudem regelrechte Treiber für CRM zu nennen, die auf Entwicklungen im Computerbereich zurückzuführen sind. So sind beispielsweise die Kosten für Speicherkapazität im Verlauf der vergangenen Jahre stetig niedriger geworden. Dies wirkt sich auf den Fortschritt von CRM-Systemen äußerst positiv aus, da Speicherung und Aufbereitung von Kundendaten eine bedeutende Grund-

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lage für CRM darstellen. Ebenso forciert die steigende Leistungsfähigkeit ² von Computern die Weiterentwicklung von CRM. Rechenkapazität ist beispielsweise eine wichtige Voraussetzung für viele Analyse-Tools im Marketingbereich. So ermöglicht sie unter anderem einen schnellen Zugriff auf umfassende Datenbanken und die Auswertung der entsprechenden Daten in kürzester Zeit. Die Datenübertragungsgeschwindigkeit hat sich enorm verbessert und ist preiswerter geworden. Im Vergleich zu den achtziger und neunziger Jahren können Kundendaten nun wesentlich schneller an weitere Standorte, wie zum Beispiel an Call Center, verschickt werden. Dies ist ganz entscheidend, weil ein umfassender und standortunabhängiger Zugriff auf eine zentrale Datenbank mit den gesamten Daten gewährleistet sein muss, um auf Kundenanforderungen zeitnah und ortsun-gebunden eingehen zu können. Nicht nur bei dezentral organisierten Unternehmen handelt es sich hierbei um eine Basisanforderung, die für erfolgreiches CRM unbedingt zu erfüllen ist, damit gleichwertige Service- und Dienstleistungsqualität über alle Organisationseinheiten hinweg wahrscheinlicher wird. Natürlich müssen die Daten für diesen Zweck nicht mehr alle zentral gelagert werden, lediglich ihre schnelle Übertragbarkeit ist wesentlich (vgl. Wehrmeister 2001, 82-87). Nicht nur die Leistungsfähigkeit der Computer und Netzwerke, bezogen auf die Verarbeitungs- und Übertragungsgeschwindigkeit sowie die Speicherkapazität, ist gestiegen. Auch im Bereich der Software konnten im Laufe der Zeit große Fortschritte erzielt werden. Dies zeigt sich nach Picot, Reichwald und Wigand heute in „der Funktionalität, der Robustheit oder der Bedienbarkeit“ (2003, 145) derselben.

Als weiterer Treiber für CRM wird das Internet angesehen. Es bietet in unserem Fall die Option auf den direkten Dialog und eine medienbruchfreie Verbindung zwischen Anbieter und Nachfrager. Zwar kann derzeit noch nicht von einer flächendeckenden, gesellschaftlichen Nutzung des Mediums gesprochen werden, doch die bisherige Entwicklung und die Prognosen für die kommenden Jahre sind sehr aussichtsreich. Auch den Unternehmen stehen bislang noch viele Möglichkeiten offen, den im Internet bisher kaum realisierten direkten Dialog in die Tat umzusetzen und so Geschäftsprozesse mit Hilfe eines einzigen Mediums abzuwickeln. Die Nutzung des Mediums Internet im Rahmen von CRM ist auch aus

² Im Jahr 2001 gibt Wehrmeister eine Steigerung um den Faktor 2.000 über einen Zeitraum von

fünfzehn Jahren an (vgl. 2001, 84).

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dem Grund empfehlenswert, weil hier die Schnittstellen zum Kunden in vielerlei Hinsicht optimal bedient werden können. So nennt Wehrmeister in diesem Zusammenhang unter anderen:

„Erreichbarkeit, ^- Individualisierungsmöglichkeitennach Kundenwunsch, ^- Individualisierungnach Wert des Kunden, ^- Geschwindigkeitder Bearbeitung, ^- gleichmäßighohe Kompetenz des Dialoges, [...] ^- Fixierungder Ergebnisse der Bearbeitung durch Speicherung und ^- Ausdruckbeim Kunden [und]

vielfältige Möglichkeiten, Daten über den Kunden zu sammeln“ (2001, 87). ^- DieUnternehmen stehen aufgrund der oben genannten Entwicklungen und Möglichkeiten unter Zugzwang: Es gibt immer Vorreiter, die bereit sind, neue technologische Lösungen frühzeitig umzusetzen. Daraus können ihnen zwar Nachteile entstehen, wenn die Technik sich als nicht ausgereift erweist. Bei positivem Verlauf jedoch können auch enorme Zeit- und Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Den first-mover-advantage auszugleichen - unabhängig davon, ob er durch den erstmaligen Einsatz moderner Technologien, durch Unternehmensgründungen auf Basis innovativer Geschäftsideen oder die Schaffung eines neuen einzigartigen Mehrwerts für Kunden generiert wurde - ist sehr schwierig und mit hohem finanziellem Aufwand verbunden. Werden sogar Standards gesetzt, fallen diejenigen Anbieter durch das Raster, die ihnen nicht folgen. Als positive Beispiele können hier Yahoo, Amazon und Ebay herangezogen werden.

Zusammenfassend bleibt zu sagen, dass nicht nur das schwer vorhersehbare Konsumentenverhalten und die komplexen Rahmenbedingungen des äußerst dynamischen Wettbewerbs heute große Herausforderungen für Unternehmen sind. „Hinzu kommen technologische Quantensprünge im Bereich der neuen Medien, die Schnittstellen zum Kunden und klassische Wertschöpfungsstrukturen stark beeinflussen werden“ (Sengpiehl/Göttgens 2001, 344). Die Position des Kunden ist gestärkt und seine Bedürfnisse haben für Unternehmen nun höchste Priorität. Die fortschrittliche Entwicklung der IuK-Technologien abverlangt und ermöglicht Unternehmen zugleich ein kundenorientiertes Beziehungsmanagement.

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Im folgenden Kapitel wird dargestellt, wie CRM in der Literatur definiert wird und was genau in dieser Arbeit darunter wird. Außerdem wird das umfangreiche Aufgabenspektrum von CRM-Systemen beispielhaft aufgezeigt und ein Überblick über die grundsätzlichen Ziele von CRM gegeben.

4. Customer Relationship Management

4.1 CRM im Entwicklungsprozess des Marketings

Zur Darlegung und zum Verständnis des wissenschaftlichen Ursprungs von CRM werden im Folgenden zum einen hierfür als relevant erachtete Entwicklungsabschnitte des Marketing in den letzten Jahrzehnten sowie zum anderen ausgewählte technologische Fortschritte, die ebenfalls wesentliche Impulse setzten, aufgezeigt.

Unter anderen werden verhaltenswissenschaftliche Modelle der siebziger sowie das Relationship Marketing der achtziger Jahre als Vorläufer des heutigen Kundenbindungsmanagements angesehen, welches wiederum großen Anteil an der Entstehung von CRM hat (vgl. Homburg/Bruhn 2003, 7). Ende der siebziger Jahre gewann die Kundenbeziehung in der Marketingwissenschaft an Bedeutung und wurde entsprechend verstärkt untersucht. Ziel dabei war es, ihre Besonderheiten und determinierenden Eigenschaften zu bestimmen, um das Verhältnis zwischen Anbieter und Nachfrager transparenter zu machen. Daraus entwickelte sich das Beziehungs-Marketing respektive Relationship Marketing, das seit Mitte der achtziger Jahre in Wissenschaft und Praxis große Berücksichtigung findet (vgl. Eggert/Fassott 2001, Vorwort; Rapp 2003a, 60) und dadurch die Weiterentwicklung des Marketing sehr beeinflusst hat. Der in der Literatur vielfach als Paradigmenwechsel gekennzeichnete Übergang von einem transaktionsorientierten zu einem beziehungsorientierten Marketing (vgl. Clark et al. 2003, 30-31; Homburg/Bruhn 2003, 5) wurde durch Untersuchungen wie die der Cranfield Universität Ende der achtziger Jahre in Großbritannien vorangetrieben (vgl. Payne/Rapp 2003, 4), die die allgemeine Gültigkeit bestehender Marketingkonzepte für alle Marktformen anzweifelten.

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Erst Mitte der neunziger Jahre wurde in verschiedenen Studien ³ nicht mehr allein die Beziehung zum Kunden, sondern auch der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung thematisiert. Dadurch schuf man einerseits die Basis für eine weitreichende Analyse von Aspekten, wie zum Beispiel den des Einflusses von Kundenbeziehungen auf den Unternehmenserfolg, andererseits aber auch für Ansätze des Kundenbindungsmanagements und für CRM. Relationship Marketing und Kundenbindungsmanagement rückten wieder in den wissenschaftlichen Fokus und sind bis heute aktuell (vgl. Wolf 2002, 58). Nach Eggert und Fassott (vgl. 2001, 91) sowie Homburg und Bruhn (vgl. 2003, 5) fand das Relationship Marketing Ende der neunziger Jahre international endgültig große Anerkennung und vermehrt Anwendung. Es wurde zu einem zentralen Forschungsthema in der Marketingwissenschaft.

„Auch CRM als eine mögliche Ausgestaltungsform des Ansatzes zu mehr Kun-denorientierung beziehungsweise zu verbesserten Kundenbeziehungen und -bindungen wurde verstärkt Thema wissenschaftlicher Diskussion“ (Wolf 2002, 58). Sieben interpretiert CRM im Zusammenhang mit seiner Entwicklung im Zeitablauf „als evolutionäre Weiterentwicklung der Aktivitäten im Bereich Kundenzufriedenheit und Kundenbindung“ (2003, 331). Stengl, Sommer und Ematinger bezeichnen schließlich 1998 als das Jahr des Durchbruchs von CRM (vgl. 2001, 32).

Parallel zur verstärkten Kundenorientierung leistete die Weiterentwicklung der IuK-Technologien ebenfalls ihren Beitrag zur Ausbildung neuer Einzeldisziplinen im Marketing. Mitte der achtziger Jahre, begünstigt durch enorme Fortschritte in der Computer- und Datenbanktechnologie, bildete sich das Database Marketing aus (vgl. Link/Hildebrand 1993, 30). Kundenbezogene Angaben wurden nun systematisch gespeichert und analysiert, um darauf aufbauend die Austauschbeziehung zwischen Anbietern und Kunden intendiert beeinflussen zu können. Als weiterer Vorgänger von CRM fand gleichzeitig das Computer-Aided-Selling (im Folgenden: CAS) beziehungsweise die Sales-Force-Automation (im Folgenden: SFA) Einzug in die Praxis. Ziel war hierbei, durch Einsatz von Computertechnologie und den dazugehörigen portablen EDV-Geräten die Arbeit des Außen-

³ Für eine entsprechende Aufstellung beispielhafter Studien siehe Homburg/Becker/Hentschel

2003, 103-106.

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dienstes in Bezug auf eingesetzte zeitliche und monetäre Mittel zu optimieren (vgl. Link/Hildebrand 1993, 94; Wolf 2002, 58). Zudem richteten Anfang der neunziger Jahre viele Unternehmen zur Serviceoptimierung beispielsweise Call Center ein (vgl. Finger 2001, 33).

Aus rein technologischer Sicht kann CRM als eine Weiterentwicklung des zuvor Genannten interpretiert werden, da nachfolgende beziehungsweise heutige CRM-Systeme Marketing-, Verkaufs- und Serviceprozesse integrierend unterstützen können.

Die folgende Abbildung verdeutlicht die oben beschriebene Einordnung von CRM in den Entwicklungsprozess des Marketing.

4.2 Begriffsabgrenzungen

Bevor CRM im folgenden Abschnitt genau definiert wird, sollen zunächst andere ausgewählte kundenorientierte Managementdisziplinen und Marketingansätze in groben Zügen vom CRM abgegrenzt werden. Dies scheint deswegen notwendig, weil die Begriffe der zwar verwandten, aber durchaus differenten Ansätze häufig synonym und somit leicht falsch verwendet werden.

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Im Gegensatz zum klassischen, transaktionsorientierten Marketing steht beim Relationship Marketing, ebenso wie beim CRM, der Beziehungsaspekt im Vor-dergrund.

„Relationship Marketing umfaßt sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens zur bedürfnisorientierten Gestaltung von Leistungen und Interaktionsprozessen im Rahmen von Transaktionen mit seinen Austauschpartnern, insbesondere Kunden, mit dem Ziel, langfristig profitable Bindungen aufzubauen, zu erhalten und zu intensivieren“ (Lischka 2000, 2).

Doch bei dem Aufbau und der Gestaltung der Beziehungen beschränkt es sich eben „nicht nur auf Kunden, auch die langfristige Bindung von Lieferanten und Mitarbeitern bilden ein zentrales Anliegen des Relationship Marketing“ (Meffert 2000, 1211). Payne und Rapp spezifizieren die Zielgruppe des Relationship Marketing in ihrem Sechs-Märkte-Modell noch genauer. Neben den bei Meffert aufgeführten Kunden-, Lieferanten- und Mitarbeiterbeziehungen führen sie außerdem die Beziehungen zu Akteuren von Referenz-, Einfluss- und Personalbeschaffungsmärkten auf (vgl. Payne/Rapp 2003, 3-16). Aufgrund der Berücksichtigung aller internen und externen Beziehungen eines Unternehmens kann Relationship Marketing theoretisch als ein dem CRM über-geordneter Ansatz verstanden werden, da sich das CRM ausschließlich mit den Beziehungen zu den Kunden befasst.

Das Kundenbindungsmanagement, ein ebenso kundenorientierter Managementansatz wie das CRM, bezieht sich nach Homburg und Bruhn auf „die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, dass diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrechterhalten oder intensiver pflegen“ (2003, 8). Demnach kann es einerseits als ein Teil des Relationship Marketing (vgl. Homburg/Bruhn 2003, 5), andererseits auch als Teil des CRM betrachtet werden.

Aber es darf unter keinen Umständen mit CRM gleichgesetzt werden, weil dabei allein neben der Kundenbindung alle weiteren Maßnahmen, die zum Aufbau, der Pflege und dem Erhalt von erfolgreichen Kundenbeziehungen beitragen, eine ebenso bedeutende Stellung einnehmen und dementsprechend neben aktuellen auch potenzielle Kunden Berücksichtigung finden.

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Das One-to-One-Marketing bezeichnet nach Rudolph und Rudolph „ein Marketing, das sich in seiner Idealausprägung hinsichtlich der Ansprache und der Leistungszusammensetzung an den spezifischen Bedürfnissen jedes einzelnen Kunden orientiert“ (2000, 24). Im Vergleich zu den bisher genannten stellt diese Disziplin das Individuum und seine einzigartige Betreuung wohl am konsequentesten in den Vordergrund. Wolf bezeichnet diese Kundenbetrachtungsweise als eine „atomare“ (2002, 76) und sieht das One-to-One-Marketing als ein mögliches Resultat von langfristig ausgeführtem CRM (vgl. Wolf 2002, 77). Denn hierbei wird unter anderem darauf abgezielt, durch das kontinuierliche Sammeln und Spezifieren von Kundendaten die zu betreuenden Kundensegmente für eine effiziente Bedürfnisbefriedigung in immer kleinere Teile aufzugliedern.

E-CRM, das in der Vergangenheit im Zusammenhang mit dem Internethype der neunziger Jahre häufig als eigenständige Managementdisziplin eingestuft wurde, wird heute teilweise als „Anwendung von CRM im eCommerce verstanden“ (Engelbrecht/Hippner/Wilde 2002).

Überwiegend kommen die Autoren jedoch zu dem Schluss, dass E-CRM keine vollkommen neue, vom herkömmlichen CRM grundsätzlich zu unterscheidende Disziplin ist, sondern dass einzig der Interaktionskanal beim E-CRM ein anderer beziehungsweise ein neuerer als beim CRM ist. „The Internet provides a new channel for customer interactions that we call e-crm, much as we call customer interactions over the telephone telemarketing or telesales. The technology is new, but the basic rules are the same“ (Kincaid 2003, 60). Das Medium Internet bietet eine Vielzahl an Möglichkeiten, die im Rahmen eines CRM sinnvoll genutzt werden können. Auch wenn diese Potenziale von Unternehmen häufig noch nicht vollständig ausgeschöpft werden, kann das E-CRM als eine wertvolle Subdisziplin von CRM verstanden werden.

4.3 Definition

Der Begriff CRM hat sich im Verlauf der vergangenen Jahre in Praxis und Literatur zu einem vielversprechenden und häufig verwendeten Schlagwort entwickelt. Doch nach wie vor ist es „noch so, dass, obwohl 'Customer Relationship Management' heutzutage in aller Munde ist, vor genauen Definitionen und Abgrenzungen bereits auf der begrifflichen Ebene zurückgeschreckt wird“

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(Frielitz et al. 2000, 104). Diese Aussage ist insofern zu negieren, als dass einschlägige Autoren ihrer jeweiligen Fokussierung entsprechend den Begriff CRM in der Literatur sehr wohl genau definieren und, darauf aufbauend, ihre Empfehlungen, Strategien oder Implementierungsansätze erarbeiten - nur konnte auf begrifflicher Ebene noch keine Einigung erzielt werden. Doch auch wenn man berücksichtigt, dass unterschiedliche Perspektiven oder Ansätze voneinander abweichende Begriffsbestimmungen implizieren, ist es gerade diese Vielfalt an Definitionen, die einer allgemein anerkannten, gemeinsamen Verständigungsbasis eher abträglich ist.

Obwohl der Deutsche Direktmarketing Verband e.V. (im Folgenden: DDV) angibt, eine „über die deutschen Grenzen hinaus anerkannte Definition [von CRM] geschaffen“ (DDV 2004) zu haben, wird der Begriff nach wie vor nicht konvergent verwendet und es gibt immer noch keine allgemein verbindliche Auslegung für ihn.

Betrachtet man CRM aus der Sicht von CRM-Software-Anbietern, ist es einsichtig, dass IT-Systeme, Datenbanken und IuK-Technologien im Allgemeinen ihre Begriffsbestimmungen dominieren - doch die entscheidende managementorientierte Sichtweise wird dabei zu stark vernachlässigt. CRM ist keine Technologie -Software und Hardware sind vielmehr unterstützende Komponenten, die zur Erreichung des übergeordneten Unternehmensziels eingesetzt werden. Andere Definitionen, die wiederum den Managementaspekt stärker aufgreifen, lassen den für erfolgreiches CRM charakteristischen und für die ganzheitliche Betrachtung unerlässlichen Einsatz technologischer Systeme zu häufig außer Acht. So zum Beispiel die Autoren Sengpiehl und Göttgens. Nach ihnen

„umfasst Customer Relationship Management die gesamte Interaktion eines Unternehmens mit bestehenden und zukünftigen Kunden während des gesamten Kaufentscheidungsprozesses und Besitzzyklus [...]. Als ganzheitliche und übergeordnete Managementdisziplin besitzt CRM somit die erfolgskritische Fähigkeit, alle Marketingaktivitäten eines Unternehmens zu steuern, zu koordinieren und zu synchronisieren“ (2001, 345).

Auch in der darauf folgenden Präzisierung der drei einzelnen Schlüsselbegriffe durch die beiden Autoren findet die erforderliche Technologie keine Beachtung.

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Die bereits erwähnte Definition des DDV berücksichtigt und gewichtet dagegen in angemessener Weise beide Komponenten, die Bedeutung des Managementansatzes einerseits und die Notwendigkeit der technologischen Unterstützung andererseits:

"Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesses abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, Forschung und Entwicklung, u.a. Zielsetzung von Customer Relationship Management ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, dass CRM-Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserung der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten" (DDV 2004).

Durch eines der aufgeführten Teilziele, nämlich das Schaffen von Mehrwerten in den Geschäftsbeziehungen, fordert der DDV eine weitaus stärkere und ganzheitlichere Kundenorientierung ein als dies von Sengpiehl und Göttgens getan wird. Die zuletzt Genannten legen den Schwerpunkt von CRM laut Definition eindeutig auf den Koordinations- und Synchronisationsaspekt des Managementansatzes und beschränken sich bei der Ausrichtung ihrer Unternehmensaktivitäten nur auf den reinen „Aufbau einer engen Beziehung“ (Sengpiehl/Göttgens 2001, 345) zu Kunden.

Aus keiner der beiden Definitionen wird jedoch explizit ersichtlich, was die zum einen beabsichtigten intensiven Beziehungen oder zum anderen den Mehrwert auf Seiten der Kunden und Lieferanten ausmacht. Bei dem CRM-Verständnis vom DDV ist nach Auffassung der Autorin außerdem zu beanstanden, dass das Bezugsobjekt der angestrebten Optimierung aller kundenbezogenen Prozesse zu wenig spezifiziert wird. Es stellt sich dabei die Frage, von welcher Qualität die beabsichtigte 'Optimierung', die zwangsläufig unternehmensindividuell ist, sein soll und auf welchen Aspekt - finanziell, personell, prozessual, organisatorisch - sie sich bezieht. Es bleibt darüber hinaus unberücksichtigt, dass neben den Prozessen noch weitere Parameter miteinbezogen werden müssen, die die Gestaltung von Kundenbeziehungen unmittelbar beeinflussen (siehe dazu nachfolgende Definition).

Eine beständige Fortbildung des Personals und das regelmäßige Überdenken sowie die Verbesserung von Kundenprozessen im Zusammenhang mit CRM werden an dieser Stelle zwar nicht als unbedeutend oder nicht zutreffend

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bewertet, jedoch von der Autorin als grundsätzlich alle Unternehmensprozesse betreffende und folglich auch für alle Managementdisziplinen angebrachte Maßnahmen angesehen. Sie dienen damit weniger der Definition eines übergeordneten CRM-Verständnisses.

Obwohl die Definition des DDV wesentliche Aspekte einschließt, die von anderen Autoren gar nicht oder nur in mangelhafter Ausprägung berücksichtigt werden (siehe hierzu Rapp 2000, 47; Holland 2001, 13-14; Wehrmeister 2001, 16; Wolf 2002, 79; Hippner/Wilde 2002, 6; Schumacher/Meyer 2004, 19; Wessling 2001, 11), wird sie für den Rahmen dieser Arbeit als nicht ausreichend geeignet erachtet.

Im Fokus dieser Ausarbeitung stehen die Intensivierung und Gestaltung erfolgreicher Beziehungen zum Kunden im Rahmen eines ganzheitlichen CRM, welches klar auf der Führungsebene verankert ist. Um dieser Ausrichtung gerecht zu werden, soll die nachstehende, eigene Definition Grundlage der weiteren Ausführungen sein:

CRM ist eine bereichsübergreifende, kunden(beziehungs)orientierte Managementdisziplin, bei der alle zur Gestaltung von bestehenden und potenziellen Kundenbeziehungen beitragenden Unternehmensprozesse, -maßnahmen und -strategien sowie die hierfür erforderlichen Kommunikationsinstrumente unter Zuhilfenahme moderner IuK-Technologien einheitlich integriert und koordiniert werden.

Ziel ist es, mit einem dem aktuellen respektive prognostizierten Kundenwert angemessenen Einsatz von monetären, personellen oder materiellen Ressourcen über den gesamten Kundenlebenszyklus hinweg dauerhafte, partnerschaftliche, kooperative und profitable Kundenbeziehungen zu erkennen, aufzubauen und langfristig zu erhalten, um somit einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil aufzubauen.

4.4 Aufgabenbereiche von CRM-Systemen

Bevor aufgezeigt wird, wie ein CRM-System aufgebaut ist, sei vorausgeschickt, dass es im Rahmen eines CRM in Unternehmen nur dann Erfolg versprechend und effektiv eingesetzt werden kann, wenn die dafür erforderlichen strategischen, personellen und organisatorischen Rahmenbedingungen gegeben sind. Da jedoch das strategische und das konzeptionelle Gerüst nicht Gegenstand der vorliegenden Arbeit sind und eine Auswahl anderer interner Voraussetzungen später ausführlicher betrachtet wird (siehe Kapitel 7), wird an dieser Stelle nur kurz darauf eingegangen.

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Grundsätzlich ist es notwendig, eine ganzheitliche Vision zu erarbeiten, die strategische Zielsetzung des gesamten Unternehmens sowie die darauf abgestimmten Bereichsstrategien festzulegen und in die Unternehmensleitlinien aufzunehmen. Darüber hinaus sind die organisatorischen und personellen Strukturen zu definieren, die entsprechenden Ressourcen zur Verfügung zu stellen und alle die Gestaltung der Kundenbeziehung betreffenden Geschäftsprozesse einheitlich aufeinander abzustimmen. Unter diesen Voraussetzungen kann auf Basis der aufgestellten, ganzheitlichen Konzeption erst ein auf die unternehmensspezifischen Anforderungen abgestimmtes CRM-System ausgewählt und entsprechend implementiert werden.

Die vorrangige Aufgabe eines CRM-Systems ist es, jedwede zuvor isolierten Instrumente, Prozesse oder Systeme eines Unternehmens zur Gestaltung von Kundenbeziehungen so zusammenzuführen, dass sich alle Akteure im Unternehmen ein einheitliches Bild von einzelnen Kunden machen und von den selben Basisdaten bei der weiterführenden Gestaltung der Kundenbeziehung ausgehen können.

Durch die abteilungsübergreifende Koordination und Integration diesbezüglicher Anwendungen sowie Instrumente wie Call Center, Internet-Tools, CAS, E-Mails, Data Mining und vielen weiteren können Kundendaten kontinuierlich vervollständigt, aktualisiert und konsistent aufbereitet werden. Die Wahrscheinlichkeit einer - im weitesten Sinne - beziehungsschädigenden Handlung aufgrund von fehlerhaften Informationen wird damit minimiert. Das so entstandene, einheitliche CRM-System wird außerdem mit einer betriebswirtschaftlichen Standardsoftware, wie beispielweise dem System des Enterprise Resource Planning ⁴ (im Folgenden: ERP), verknüpft. „Es liegt somit nur noch eine (logische) Kundendatenbank vor, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen” (Hippner/Wilde 2002, 13).

⁴ „Ein ERP-System besteht normalerweise aus einer oder mehreren relationalen Datenbanken

sowie Anwendungsprogrammen, die für die einzelnen betrieblichen Aufgabenbereiche eingesetzt

werden, wie Lagerverwaltung, Pflege der Kunden- und Personaldateien, Einkaufsplanung, Finanz-

buchhaltung, Rechnungslegung, Produktionsplanung etc. Ein Beispiel dafür ist SAP R/3. Andere

bekannte Anbieter von ERP-Systemen sind Oracle und Baan“ (UltimaRatio 2003).

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Natürlich muss berücksichtigt werden, dass CRM-Systeme in den Unternehmen je nach Branche, Unternehmensgröße, strategischen Zielgrößen und zur Verfügung stehenden Ressourcen differieren.

Das im Folgenden beschriebene CRM-System zeigt nur eine mögliche Ausgestal-tungsform auf. Die Darstellung soll einen Eindruck von dem enormen Umfang und der Funktionsweise solcher Systeme vermitteln und zeigen, welche Aufgaben mit Hilfe typischer CRM-Tools erfüllt werden können. Die Anforderungen an solch komplexe CRM-Systeme sind heute sehr hoch. Bei den Aufgaben, die sie zu bewältigen haben, wird zwischen drei Bereichen unterschieden: Dem analytischen, dem operativen und dem kommunikativen CRM.

4.4.1 Analytisches CRM

Das analytische CRM umfasst vorwiegend das Management von Kundeninformationen in Form ihrer Sammlung, Auswertung und Aufbereitung. Ziel ist es, das auf diese Weise generierte Wissen über den Kunden und seine Verhaltensweisen für die Verbesserung der weiterführenden kundenbezogenen Unternehmensprozesse zu nutzen. Dabei sind der systematische und strukturierte Aufbau von Datenbanken im sogenannten Back Office wesentliche erfolgskritische Faktoren. Für eine effiziente Differenzierung der Kundenbeziehungen sind alle vorhandenen Kundeninformationen zunächst zusammenzutragen. Ein Customer Data Warehouse integriert sämtliche verfügbaren Kundeninformationen aus den verschiedenen internen und externen Quellen in ein einheitliches System und stellt die aufbereiteten Informationsinhalte wiederum für Analysen zur Verfügung, die zur Entscheidungsfindung herangezogen werden können. Zu diesen Informationen zählen beispielsweise Grund-, Potenzial-, Aktions- und Reaktionsdaten sowie Angaben zur Kaufhistorie der Kunden (vgl. Hippner/Wilde 2002, 15). Durch ein Online Analytical Processing-Tool (im Folgenden: OLAP) können die im Customer Data Warehouse gesammelten Daten nach vielversprechenden Mustern durchforstet werden, die ohne technologische Hilfe nur schwer erkennbar wären. Vorteil von OLAP-Werkzeugen ist im Vergleich zu den sonst meist nur zweidimensionalen Analysewerkzeugen ihre dreidimensionale Betrachtung und Darstellungsweise der zur Verfügung stehenden Daten. Als nachteilig ist anzusehen, dass das OLAP auch nur die wirtschaftlichen Dimensionen zu

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analysieren und in Beziehung zueinander zu setzen vermag, die vom Anwender im Detail vorgegeben werden. Es ist ein „nutzergesteuertes 'Top-Down' Analyseverfahren“ (Zipser 2001, 42). Indirekte Zusammenhänge, die aufgrund der Masse an Informationen nicht ersichtlich sind, aber zu sehr wertvollen Erkenntnissen führen könnten, müssen zusätzlich durch eine “automatisierte Suche nach unscharfen Beziehungen” (Hippner/Wilde 2002, 18) erforscht werden. Das Data Mining hingegen versucht dieser Aufgabe gerecht zu werden und untersucht mittels aufwendiger Analysemethoden die komplexen Datenmengen weitgehend automatisiert und datengetrieben, nach Zipser „Bottom up“ (2001, 42), auf Zusammenhänge zwischen dem Konsumentenverhalten und dem des Unternehmens. Auch wenn hier die Kompetenz des Bedieners ebenfalls eine wesentliche Voraussetzung für hochwertige und erkenntnisreiche Ergebnisse ist, stellt Data Mining aufgrund des zu großen Teilen automatisierten Vorgehens eine fortschrittliche Weiterentwicklung vorheriger Analysetools dar. Analysen, die mit Hilfe des Data Minings durchgeführt werden können, sind beispielsweise Marktreaktionsanalysen, Stärken- und Schwächen-Analysen, Sortimentsanalysen für zukünftige Cross- oder Up-Selling Aktionen, Web und Text Mining und die für diese Betrachtung besonders interessanten Möglichkeiten, Kunden nach verschiedenen Kriterien zu segmentieren und zu bewerten (siehe Kapitel 8) sowie ihr Verhalten zu erforschen.

4.4.2 Operatives CRM

Das operative CRM umfasst und integriert „alle Anwendungen des Front Office-Bereiches“ (Kehl/Rudolph 2001, 257), die im Rahmen der Marketing-, Sales- und Service-Automation den direkten Austausch mit den Nachfragern und die dafür notwendigen Prozesse unterstützen. Um im Angesicht des Kunden verlässliche Aussagen und Entscheidungen treffen zu können, müssen die angesprochenen Bereiche mit „Back Office-Lösungen (Enterprise Resource Planning, Supply Chain Management, Computer Integrated Manufacturing)” (Hippner/Wilde 2002, 14) verbunden sein und Zugriff auf die Informationen des Customer Data Warehouse haben.

Genauso wie bei der Sales- und Service-Automation müssen auch im Rahmen der Marketing-Automation administrative, analytische und kontaktunterstützende Aufgaben bewältigt werden. Der zuletzt genannte Bereich trägt Sorge für die

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Steuerung und Unterstützung aller Prozesse im Marketing, die sich auf den Kunden beziehen. Eine klassische Hauptaufgabe der Marketing-Automation ist im administrativen Bereich das Kampagnenmanagement, das die Planung, Steuerung und Wirkungsanalyse von Kampagnen umfasst. Auf der Grundlage eigens angefertigter Kundenanalysen werden ein- oder mehrstufige Kampagnen geplant, bei ihrer Durchführung anhand von zuvor in der Marketingdatenbank festgelegten Reaktionen auf Handlungsweisen von Kunden automatisch geführt und in letzter Konsequenz wird die Wirkung der jeweiligen Aktion auf den Kunden ausgewertet. Für zukünftige Kampagnen werden die erhobenen Daten fortlaufend an das Data Warehouse weitergegeben und entsprechend optimiert. Vor allem dieses Nachfassen ist im Rahmen der Wirkungsanalyse für die Verbesserung der Kundenansprache und -betreuung bedeutend. Entsprechend wichtig sind auch die zu erfüllenden Funktionen im analytischen Bereich der Marketing-Automation, bei denen in regelmäßigen Abständen spezifische Verhaltensweisen einzelner Kunden unter Zuhilfenahme von OLAP und Data Mining ermittelt werden. Kundensegmentierung, -bewertung sowie Kaufverhaltensanalysen sind klassische Methoden, die zur Verbesserung eines kundenorientierten Marketings eingesetzt werden. Aufgabe der Marketing-Automation ist es zudem, allen Akteuren im Unternehmen konsistente, kongruente und aktuelle Marketing- und Verkaufsunterlagen zur Verfügung zu stellen. Multimedial aufbereitete Marketing-Enzyklopädien tragen dazu bei, dass sowohl die Mitarbeiter als auch die Kunden jederzeit über verschiedene Medien Zugriff auf die abwechslungsreich gestalteten Daten bekommen (vgl. Hippner/Wilde 2002, 23-25).

Im Rahmen der Sales-Automation sind schnell verfügbare, zuverlässige und aktuelle Informationen für jeden Vertriebsmitarbeiter ungemein wichtig. Im Vertrieb ist der Kundenkontakt besonders intensiv, so dass hier durch ein genaues Reporting die Individualisierung der Kundenbeziehung noch am ehesten möglich ist. CAS- und SFA-Systeme unterstützen die Vertriebsmitarbeiter bei ihren regelmäßig zu tätigenden Verwaltungsaufgaben, wie Spesenabrechnungen, Gesprächsvorbereitungen, Angebotserstellungen und Tourenplanungen und ebenso bei Verkaufs- und Kunden-Analysen (vgl. Schumacher/Meyer 2004, 131). So geben beispielsweise Methoden zur Ergründung nicht zustande gekommener Abschlüsse oder Sales Cycle Analysen, die den Vertrieb rechtzeitig über den Zeitpunkt der

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Wiederbeschaffung eines Produktes durch den Kunden in Kenntnis setzen, Aufschluss über Kundenpotenziale, die es zu noch erschließen gilt. Zu den kontaktunterstützenden Aufgaben der Sales-Automation eines CRM-Systems gehört vor allem das aus den bereits zu Anfang genannten Gründen relevante Erschaffen eines individuellen Kauferlebnisses für den Kunden. Zur Unterstützung des Verkaufsgesprächs finden diesbezüglich interaktive Verkaufssysteme Anwendung, die neben den Marketing-Enzyklopädien auch Produktkataloge, Produktkonfiguratoren und viele weitere Informationstools beinhalten, die dem Verkäufer im Dialog mit dem Kunden alle für ihn relevanten Informationen zur Verfügung stellen (vgl. Dastani, 2001, 194-195). Neben der rein informativen Funktion für den Mitarbeiter sind auch Schnittstellen zur weiterführenden Auftragsbearbeitung berücksichtigt. Durch Verbindung zum ERP-System können die Mitarbeiter mit Hilfe tragbarer Computer Aufträge direkt beim Kunden online erfassen, unternehmensintern weiterbearbeiten oder auch auf ihren Status überprüfen lassen (vgl. Wehrmeister 2001, 202-203).

Bei der Service-Automation des operativen CRM-Aufgabenfeldes wird sowohl der interne als auch der externe Servicebereich bedacht. Neben der Kontaktunterstützung des internen Servicebereichs bei der Bearbeitung von Kundenkontakten wird der Außendienst mit ähnlichen administrativen Tools ausgestattet wie der Vertrieb, die die Mitarbeiter für eine optimale Serviceleistung am Kunden einsetzen können.

Bei den zu bewältigenden analytischen und kontaktunterstützenden Aufgaben der Service-Automation ist das Beschwerdemanagement besonders relevant. Vor dem Hintergrund, dass unzufriedene Kunden einen größeren Schaden anrichten können als die gleiche Anzahl zufriedener Kunden ein Image positiv zu beeinflussen vermag ⁵ , sind sorgfältige Analysen und Auswertungen eingehender Beschwerden sowie die Überprüfung des Umgangs mit unzufriedenen Kunden entscheidende Instrumente bei der Gestaltung erfolgreicher Kundenbeziehungen. Professionelles und entgegenkommendes Verhalten des Unternehmens kann bei einem Kunden, der die Serviceleistung aufgrund seiner Unzufriedenheit in

⁵ So teilen zufriedene Kunden ihre Erfahrungen durchschnittlich drei Personen mit, während

unzufriedene im Durchschnitt neun bis zehn Personen von ihren negativen Erlebnissen berichten

(vgl. Scharnbacher/Kiefer 2003, 16).

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Anspruch nimmt, dazu beitragen, dass der Kunde nach Behebung seines Problems fester an das Unternehmen gebunden ist als zuvor (vgl. Kotler/Bliemel 2001, 793-794). Unzufriedene Kunden, Reklamationen und Verbesserungsvorschläge bieten oft fundamentale Ansatzpunkte zur Verbesserung der angebotenen Leistung, vorausgesetzt, die an das Unternehmen herangetragenen Anregungen und Beschwerden werden umgehend in einer entsprechenden Datenbank aufgenommen und sorgfältig ausgewertet. Nach Hippner und Wilde (vgl. 2002, 28) und Schumacher und Meyer (vgl. 2004, 117-118) sollten Kunden sogar zu Beschwerden ermutigt werden, da sie ansonsten eventuell stillschweigend den Anbieter wechseln, ohne dem Unternehmen vorher eine Chance zur Problemlösung gegeben zu haben. Instrumente, die die Beschwerdestimulierung unterstützen, sind beispielsweise gebührenfreie Service- und Reklamations-Hotlines oder entsprechende Kontaktangebote via Fax, E-Mail oder Internet. Speziell auf Problem- und Beschwerdemeldungen ausgerichtete Help-Desk-Systeme unterstützen die Akteure des Servicebereichs bei der Kundenbetreuung.

4.4.3 Kommunikatives CRM

Zum kommunikativen oder auch kollaborativen CRM werden Tools und Aktivitäten gezählt, die die verschiedenen Kommunikationskanäle zwischen Anbietern und Nachfragern aufeinander abstimmen und koordinieren. So integrieren Customer Interaction Center (im Folgenden: CIC) einzelne Kommunikationskanäle wie Call Center, Internet, E-Mail, Fax oder SMS, sodass unabhängig davon, über welchen Kommunikationskanal Kunden an das Unternehmen herantreten, nur eine Schnittstelle zwischen ihnen und dem Anbieter existiert. Diese soll einen nach außen einheitlich organisierten Auftritt und eine kompetente Leistungserfüllung des Unternehmens gewährleisten (vgl. Rapp 2000, 151-152). CIC, die als Weiterentwicklung herkömmlicher Call Center zu verstehen sind, tragen entscheidend zur Zielerfüllung des 'One Face to the Customer' (siehe Abschnitt 4.5) bei.

Basis eines CIC ist ein Call Center, welches klassische In- und Outbound Funktionen via Telefon unterstützt. Hierbei verteilt in der Regel eine Automatic Call Distribution die eingehenden Anrufe gleichmäßig und automatisch anhand festgelegter Kriterien, wie Auslastung, Kompetenz der Mitarbeiter oder bestimmte Merkmale der Kunden, an die einzelnen Agenten. Damit die Kunden darüber

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