Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Tabellenverzeichnis II   

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1  Einleitung und Problemstellung  1

2  Strategische Allianzen  2

2.1  Allgemeine Grundaussagen zur Definition und zum Zweck  2

2.2  Strategische Allianzen im Bereich Verkehr  4

3  Strategische Allianzen im Bereich des Luftverkehrs  5

3.1  Globale Rahmenbedingungen  5

3.2  Ziele  6

3.3  Voraussetzungen  8

3.4  Beispielbereich: Fracht  10

4  Strategische Allianzen im Bereich des Seeverkehrs  12

4.1  Globale Rahmenbedingungen  12

4.2  Ziele  13

4.3  Voraussetzungen  15

4.4  Beispielbereich: Fracht  16

5  Kritischer Vergleich  18

6  Ausblick und Schlussfolgerungen  21

Anhang. 23   

Literaturverzeichnis   26

Tabellenverzeichnis II

Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Absatzmarktgerichtete Ziele strategischer Allianzen im Luftverkehr………... 7 Tab. 2: Unternehmensgerichtete Ziele strategischer Allianzen im Luftverkehr……… 8 Tab. 3: Große Allianzen im Luftverkehr und in der Seeschifffahrt…………….…….. 19

Abkürzungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis

bzw. …….…………..…………...…………………………………………beziehungsweise Diss. ……………………………………………………………………………..Dissertation f. ……………………………………………………………...……………….folgende Seite ff. …………………….…..…………………………………….……………folgende Seiten o.S. .…………………..…………………………………………………..ohne Seitenangabe o.V. ………….……… ……………………………………………………..ohne Verfasser S. ………………………………………………………………………………………..Seite Univ. ………………………………….…… …………………………………..Universität vgl. ………………..………………….… ………………………………………vergleiche zugl. …………………………………………………………………………………zugleich

Einleitung und Problemstellung 1

1 Einleitung und Problemstellung

In Zeiten zunehmender Globalisierung und verschärften Wettbewerbs auf den Märkten ist es für Unternehmungen nicht immer einfach sich gegenüber der Konkurrenz zu behaupten. Infolgedessen müssen diese einen dynamischen Wandel vollziehen um im Wettbewerb konkurrenzfähig zu bleiben. Man kann davon ausgehen, dass auf den Unternehmungen ein zunehmender Druck lastet, dessen Abbau für die Zukunft entscheidend sein kann. Wer dem Druck nicht standhalten kann, wird kurz- oder langfristig keinen erfolgreichen Marktkampf führen können und demgemäß aus dem Wettbewerbsprozess ausscheiden müssen. Eine wichtige Möglichkeit dieser bedrohlichen Situation des

Wettbewerbsprozesses zu begegnen, stellt die Kooperation zwischen Unternehmungen dar.

Unternehmenserfolg hängt somit nicht mehr nur direkt von den internen Stärken einer Unternehmung ab, sondern zunehmend auch von den Beziehungen zu anderen Unternehmungen. Kooperationen gewinnen an wachsender Bedeutung und können für die ausschlaggebenden Marktvorteile verantwortlich sein, die über das Verbleiben im Markt entscheiden können. In den neunziger Jahren wurde eine Begriffskombination geschaffen, die eine der zahlreichen Kooperationsformen darstellt. Es ist die strategische Allianz, die sich bis heute sehr weit entwickelt hat und durchaus zum alltäglichen Wortschatz eines Wirtschaftswissenschaftlers gehören sollte. Auch im Bereich des Verkehrs und der Logistik haben sich verschiedene strategische Allianzen herausgebildet. Die beteiligten Unternehmungen versuchen auf diese Weise einen erfolgreichen Marktkampf zu führen und so die Gewinne zu steigern.

Was eine solche strategische Allianz ist, gilt es in Bezug auf das Thema dieser Arbeit unter anderem zu klären. Insbesondere muss man in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung im Bereich der Verkehrswirtschaft eingehen. Deshalb soll zunächst zusammenfassend erklärt werden, welche Bedeutung eine strategische Allianz im Allgemeinen hat und was unter ihr speziell im Bereich der Verkehrswirtschaft verstanden wird. Anschließend sollen am Beispiel des Luftverkehrs und am Beispiel der Seeschifffahrt strategische Allianzen hinsichtlich bestimmter Kriterien untersucht und eine vergleichende Darstellung beider Formen vorgenommen werden. Allerdings kann dies natürlich nur

Strategische Allianzen 2

auszugsweise vorgenommen werden, da eine umfassende Analyse im Rahmen einer Seminararbeit zu umfassend sein würde.

2 Strategische Allianzen

2.1 Allgemeine Grundaussagen zur Definition und zum Zweck

Eine strategische Allianz ist eine Form von kooperativem Verhalten zwischen mindestens zwei Unternehmungen, die rechtlich selbstständig sind. Definitionsgemäß kann man unter ihr ein langfristig angelegtes Verhältnis einer Unternehmung zu einer oder mehreren anderen verstehen. Das Ziel dabei ist, dass die Beteiligten dabei versuchen ihre Nachteile durch die Vorteile des jeweils anderen auszugleichen um so die Wettbewerbsposition zu sichern und auf lange Sicht zu verbessern. Grundsätzlich unterscheidet man eine Kooperation in horizontaler Sicht, im Sinne einer Allianz mit Wettbewerbern und in vertikaler Sicht, im Sinne einer Allianz mit Lieferanten und/oder Kunden. Wenn die Kooperation in beide Richtungen erfolgt, kann man dies als strategisches Netzwerk bezeichnen. 1

Man zählt die strategische Allianz zu den Instrumenten der Unternehmungsführung. Ihr Einsatz kommt in Frage, wenn

- eigene Ressourcen für das als strategisch notwendig eingeschätzte Engagement nicht ausreichen,

- das damit verbundene Risiko als zu hoch eingeschätzt wird, oder - die Kooperation zu Möglichkeiten führen könnte, durch die Zusammenarbeit einen Zielbeitragseffekt zu erhalten.

Daher kann eine Allianz durch die Bündelung der unternehmungsspezifischen und sich wechselseitig ergänzenden Ressourcen und Aktivitäten zu einem Zielbeitrag führen, der ohne sie nicht, nur teilweise oder unter erheblich höherem Risiko möglich wäre. Als potentielle Partner können daher nur Unternehmungen betrachtet werden, die aufgrund des

¹ Vgl. Balling, R. (1997), S. 24 f. [im Original zum Teil hervorgehoben]

Strategische Allianzen 3

ergänzenden Charakters ihres Stärken- und Ressourcenpotentials in Bezug auf das eigene Potential zu Wettbewerbsvorteilen führen könnten. 2

Wichtig ist es, dass die Allianzbeteiligten nicht beliebig austauschbar sind. Durch die Einbringung ergänzender Beiträge ist die geschlossene Allianz auf die jeweiligen Mitglieder angewiesen. Die Unternehmungen gewähren sich gegenseitig Zugang zu ihren wettbewerbsrelevanten Potentialen, was bedeutet, dass, wenn die Allianz scheitert, diese Tatsache zu entscheidenden Auswirkungen auf das neue Wettbewerbsverhältnis der ehemaligen Partner führen kann. 3

Strategische Allianzen können unterschieden werden hinsichtlich der Einbeziehung unterschiedlicher Funktionsbereiche, der Funktionsaufteilung und der Fristigkeit. So lassen sich strategische Allianzen durchaus in der Forschung und Entwicklung, der Beschaffung, der Produktion und im Vertrieb realisieren. Dabei können die Funktionen gemeinsam oder getrennt ausgeführt werden und der Zeitraum der Zusammenarbeit kann sich über einen beschränkten oder unbeschränkten Zeithorizont erstrecken. 4

Letztendlich kann man davon ausgehen, dass die Gestaltung und Entwicklung strategischer Allianzen in vier Phasen unterteilt werden kann: 1. Strategischer Entscheid 2. Konfiguration der strategischen Allianz 3. Partnerwahl

4. Management der strategischen Allianz.

Auf die Detaillierung der einzelnen Phasen soll hier verzichtet werden. 5

² Vgl. Gahl, A. (1991), S. 9 f. und Lewis, J. D. (1991), S. 33 f.

³ Vgl. Gahl, A. (1991), S. 11 f. [im Original zum Teil hervorgehoben]

⁴ Vgl. ebenda, S. 12 f. [im Original zum Teil hervorgehoben]

⁵ Vgl. Bronder, C./Pritzl, R. (1992, Hrsg.), S. 17 ff., Erläuterung der Phasen siehe Anhang 1 - 3 S. und

Bronder, C./Pritzl, R. (1992, Hrsg.), S. 17 ff.

Strategische Allianzen 4

2.2 Strategische Allianzen im Bereich Verkehr

Die zunehmende Globalisierung der Wirtschaft ist auch im Bereich des Verkehrsmarktes zu verzeichnen. Der wachsende Wettbewerb bei der Entwicklung neuer Technologien, bei der Schaffung neuer Systemkompetenzen, im Sinne des Anbietens von Leistungen aus einer Hand, oder bei der zunehmenden Deregulierung, beispielsweise im Sinne eines gemeinsamen europäischen Binnenmarktes verschärft den Marktkampf und erfordert von den Unternehmungen ein neues Denken. Deshalb ist auch hier ein Trend hin zu Kooperatio nen, insbesondere zu strategischen Allianzen, zu erkennen. Die Gründe hierfür sind neben der gemeinsamen Nutzung von Kapazitäten auch eine bessere Marktdurchdringung und eine Erweiterung, Verbesserung und Ergänzung des Angebotes. 6

In diesem Zusammenhang können die Verkehrsleistungen nicht mehr für sich betrachtet werden, sondern müssen mit alternativen Möglichkeiten der Beförderung verglichen werden. Insbesondere die Angebote der Konkurrenten sind notwendige Betrachtungsgegenstände, wenn eine Unternehmung einen erfolgreichen Wettbewerb führen möchte. Der Blickwinkel des Kunden in diesem spezifischen Markt in Richtung Sicherheit, Reise- oder Transportzeit und Komfort im Bereich des Personenverkehrs und die Kostenvorteile im Bereich des Güterverkehrs sind dabei die ausschlaggebenden Ebenen, die es zu beachten gilt. 7

Kooperationen zwischen den Unternehmungen sind in verschiedenen Bereichen möglich. So kann eine Zusammenarbeit sowohl in horizontaler als auch in vertikaler Ebene erfolgen. Kooperationen zwischen Verkehrsunternehmungen der gleichen Branche können im Alleingang mit genügender Ausstattung von Erfolgspotentialen und betrieblichen Potentialfaktoren oder durch Multiplikation von Tätigkeiten und Systemen gebildet werden, wodurch Erfahrungsnutzeneffekte, Zeitgewinne und/oder Kräftekonzentration entstehen. Ebenso ist auch zwischen unterschiedlichen Verkehrsträgern eine Kooperation im Sinne der strategischen Allianz möglich. Hier erfolgt die Zusammenarbeit durch sektorielle Systemlösungen und Vernetzungen, w obei erstere die Ausformung und Vermarktung des Angebotes im eigenen Netz einer Verkehrsunternehmung zum Zwecke

⁶ Vgl. DVWG, B 215 (1998, Hrsg.), S. 59 f. und S. 69 f. [im Original zum Teil hervorgehoben]

⁷ Vgl. ebenda, S. 69

Strategische Allianzen im Luftverkehr 5

hat, während letztere zu einer Integration verschiedener Dienstleistungen, im Sinne einer möglichst kompletten Transportkette führt. 8

Strategische Allianzen sollen nachfolgend an den Beispielen des Luftverkehrs und des Seeverkehrs nach ausgewählten Bereichen näher analysiert werden.

3 Strategische Allianzen im Bereich des Luftverkehrs

3.1 Globale Rahmenbedingungen

Seit den sechziger Jahren ist der Luftverkehrssektor einer der dynamischsten Bereiche in der Wirtschaft. Bis 2015 werden Wachstumsraten von bis zu 4,5 Prozent erwartet. Jedoch schwanken die Wachstumszahlen für die einzelnen Regionen oft erheblich. Vor allem im inneramerikanischen u nd im europäischen Luftverkehr fallen die Wachstumsraten eher unterdurchschnittlich aus. ⁹ Auch gibt es gerade in diesen Regionen Engpässe an Flughäfen. In sehr vielen wachstumsstärkeren Verkehrsgebieten existiert oftmals ein sehr restriktiver Regulierungsrahmen, der es vor allem europäischen und nordamerikanischen Fluggesellschaften schwierig macht in diese durch eigene Anstrengungen vorzudringen. Weiterhin sind Staatssubventionen, marktwidrige Eigentumsregeln und der Bilateralismus bei der Vergabe von Verkehrsrechten für fehlerhafte Entwicklungen in diesem Bereich verantwortlich. Andere Schwierigkeiten bereitet auch der Protektionismus, der den Ordnungsrahmen bestimmt und, ohne die Inanspruchnahme von Kooperationen, einen freien Zugang zu regionalen und globalen Teilmärkten behindert. 10

Vor allem die ‚Open-skies-Abkommen’ von und nach den USA haben zur Folge, dass sich seit Anfang der neunziger Jahre die Zahl der Kooperationen im Luftverkehr in ihren vielfältigen Formen ständig vermehrt hat. ¹¹ Weiterhin ist e ine starke

⁸ Vgl. DVWG, B 215 (1998, Hrsg.), S 71 f. [im Original zum Teil hervorgehoben]

⁹ Im europäischen ist das Wachstum kontinuierlich, was aber auf die Low -cost-carrier zurückzuführen ist.

¹⁰ Vgl. DVWG, B 246 (2001, Hrsg.), S. 7 ff.

¹¹ Formen reichen von Codesharing- und Franchisingabkommen bis zu strategischen Allianzen.