III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1  Einführung  1

2  Grundlagen von Beratungsprojekten  2

2.1  Begriffsabgrenzung  2

2.2  Beteiligte an Beratungsprojekten  3

2.3  Beratung als Prozess  4

3  Grundlagen der erfolgsorientierten Analyse von Beratungsprojekten  5

3.1  Erforderlichkeit, Zeitpunkte und Voraussetzungen einer Evaluierung  5

3.2  Perspektiven und Einflussfaktoren einer Evaluierung  6

4  Kriterien zur Bewertung des Erfolgs von Beratungsprojekten  8

4.1  Indikatoren der effektivitätsorientierten Erfolgsbeurteilung  9

4.1.1  Ergebnisbezogene Beurteilung  9

4.1.1.1  Quantitative Größen  9

4.1.1.2  Qualitative Größen  10

4.1.2  Prozessbezogene Beurteilung  11

4.1.2.1  Quantitative Größen  11

4.1.2.2  Qualitative Größen  12

4.2  Indikatoren der effizienzorientierten Erfolgsbeurteiliung  12

4.2.1  Quantitative Größen  13

4.2.2  Qualitative Größen  14

4.3  Problembereiche und Grenzen der Evaluierung  14

5  Zusammenfassung und Ausblick  15

Anhang 16   

Literarturverzeichnis   18

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Zusammenspiel der Beratungsprojektbeteiligten  

Abb.  2: Phasenmodell zum Beratungsprozess  

Abb.  3: Dimensionen des Beratungserfolges  

Abb.  4: Indikatoren zur qualitativen Ergebnisbeurteilung  

Abb.  5: Indikatoren zur qualitativen Prozessbeurteilung  

Abb  6: Kosten eines Beratungsprojektes  

Abb. Abbildung

BDU Bundesverband Deutscher Unternehmensberater

BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (Zeitschrift)

bzw. beziehungsweise

DBW Die Betriebswirtschaft (Zeitschrift)

Diss. Dissertation

etc. et cetera

e.V. eingetragener Verein

f. folgende (Seite)

ff. fortfolgende (Seiten)

ggfs. gegebenenfalls

Hrsg. Herausgeber

i.e.S. im engeren Sinn

i.w.S. im weiteren Sinn

Jg. Jahrgang

Nr. Nummer

o. ohne

S. Seite

Tab. Tabelle

u.a. unter anderen

V. Verfasser

Vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

zfo Zeitschrift für Organisation (Zeitschrift)

1

1 Einleitung

Die Unternehmensberatungsbranche hat im Jahr 2002 ein Umsatzvolumen von ca. 12,3 Mrd. € verzeichnet, was zwar einen geringfügigen Rückgang von 4,5% im Vergleich zu 2001 darstellt, aber immer noch die Bedeutung dieser Branche eindrucksvoll veranschaulicht. ¹ Die Inanspruc hnahme von Unternehmensberatungen stellt für die meisten Unternehmen keine Ausnahme, sondern eher die Regel dar. Die Schwerpunkte der nachgefragten Beratungsleistungen variieren zwar im Zeitablauf, aber oft begleitet die Unternehmensberatung ein Unternehmen von seiner Gründung bis zur Liquidation. Für den Beratenen stellt es daher eine absolute Notwendigkeit dar, sich mit dem Erfolg der erhaltenen Beratungsleistungen auseinanderzusetzen. Die Frage lautet für ihn: „War das Beratungsprojekt erfo lgreich und was kann ich daraus für die folgenden Projekte lernen?“ An diese Fragestellung schließt sich natürlich die Problematik der Erfolgsbewertung an. Während der Erfolg eines Beratungsprojektes für den Berater anhand seines eigenen ökonomischen Erfolges oder anhand der erhaltenen Folgeaufträge beurteilbar ist, stellt sich die Bewertungsfrage für den Klienten ungleich schwerer dar. So gibt es bisher kein Evaluierungsinstrument mittels dessen der Klient den Erfolg eines Berstungsprojektes eindeutig bestimmen könnte. ² Vielmehr wird auf Hilfskriterien zurückgegriffen werden müssen, um sich ein Urteil bilden zu können, da hinsichtlich Quantifizierung und Messung der Erreichung verfolgter Beratungsziele eine Vielzahl von Problemen besteht.

In dieser Arbeit wird ein denkbares Vorgehen zur Evaluierung von Consulting-Projekten anhand der Kriterien der Effektivität und Effizienz dargestellt. In Abschnitt 2 und 3 werden zuvor Grundlagen zu Beratungsprojekten bzw. einer Evaluierung dargelegt, um in Abschnitt 4 den beiden Basiskriterien der Effektivität und Effizienz eine Sammlung von Indikatoren zuzuordnen mittels deren der Klient ein Consulting-Projekt individuell umfassend beurteilen kann. Die Arbeit schließt in Abschnitt 5 mit einer Zusammenfassung und einem die zukünftigen Bedeutung der Evaluierung behandelnden Ausblick.

¹ Vgl. BDU (2003), S. 4.

² Vgl. Köppen (1999), S. 215.

2

2 Grundlagen von Beratungsprojekten

2.1 Begriffsabgrenzung

Zur Abgrenzung des Begriffs Beratungsprojekt ³ , ist die große Heterogenität der Unternehmensberatung darzustellen. Diese Verschiedenartigkeit lässt sich auf diverse Gründe zurückführen. Der Beratungsmarkt ist hinsichtlich der Anbieter mit ihren jeweiligen Beratungsfeldern breit gefächert. Das Spektrum reicht von Einzelberatern und Beratungsunternehmen über Finanzdienstleister, IT-Unternehmen, Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften, internen Consulting Abteilungen von Unternehmen bis zu studentischen Unternehmensberatungen. ⁴ Das Leistungsangebot umfasst von einer ganzheitlichen Unternehmensberatung bis zur Einzelfallberatung alle erdenklichen Managementbereiche. Der BDU sieht in den Bereichen der Organisations-, IT-, Strategie-und HR-Beratung die Haupttätigkeitsfelder der Unternehmensberatung. ⁵ Der Berufstitel des Unternehmensberaters ist zudem nicht gesetzlich geschützt, es lässt sich also kein gesetzlich geregeltes Berufsbild ableiten. Auch die Literatur entwickelt keine einheitliche Definition des Unternehmungsberatungsbegriffs, vielmehr ist eine Fülle von Definitionen zu finden. ⁶ Wesentliche Charakteristika sind aber ableitbar und in der Literatur anerkannt. So zeichnet sich die Dienstleistung der Unternehmensberatung durch Unabhängigkeit, Professionalität, Komplexität, Budgetbeschränkungen hinsichtlich Zeit-, Finanzmittel- und Personaleinsatz, Problemlösungsorientierung, Individualität und einer Interaktionsbeziehung zwischen Berater und Klient aus. ⁷ Diese Merkmale treffen im allgemeinen auch auf Projekte zu, so dass sich ein einzelnes Beratungsvorhaben als ein Consulting-Projekt beschreiben lässt, dass eine spezielle Dienstleistung darstellt und durch eine vorher definierte Aufgaben- und Zielstellung sowie eine Klienten-Berater-Beziehung gekennzeichnet ist. ⁸ Im Folgenden werden Beratungsprojekte im allgeme inen betrachtet unter keine Differenzierungen hinsichtlich Strategie-, Organisations- oder IT-Beratung unternommen.

³ Die Begriffe Beratung und Consulting werden im Rahmen dieser Arbeit synonym verwendet.

⁴ Vgl. Niedereichholz (2001), S. 18 ff.

⁵ Vgl. BDU (2003), S. 10.

⁶ Vgl. Steyrer (1991), S. 8 ff. Eine Sammlung von Definitionen zeigt Tab. 1 im Anhang.

⁷ Vgl. Köppen (1999), S. 27-28, der eine Vielzahl von Merkmalen nennt.

⁸ Vgl. Titscher (2001), S. 85 ff.