II

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  IV

  Abbildungsverzeichnis  V

1.  Einleitung  1

2.  Organisationen als emotionale Arenen  3

2.1.  Das Verhältnis von Rationalität und Emotionalität  3

2.2.  Bezugsrahmen: Emotionale Ebenen der Organisation  5

2.3.  Begriffliche Bestimmung des Emotionalen  6

2.3.1.  Emotionen  6

2.3.2.  Emotionales Klima  7

2.4.  Einflüsse und Wirkungen des Emotionalen  9

2.4.1.  Emotionale Aspekte der Mikroebene  9

2.4.2.  Emotionale Aspekte der Mesoebene.  10

2.4.3.  Emotionale Aspekte der Makroebene  11

2.5.  Emotionsmanagement  13

2.5.1.  Individuelles Emotionsmanagement  13

2.5.2.  Kollektives Emotionsmanagement  16

3.  Der Prozess des Organisationalen Lernens.  17

3.1.  Bedeutung und Kontext des organisationalen Lernens  17

3.2.  Bezugsrahmen: Lernebenen der Organisation  18

3.3.  Begriffliche Bestimmungen des organisationalen Lernens  20

  und der lernenden Organisation  

3.4.  Theoretische Ansätze des organisationalen Lernens  20

3.4.1.  Entwicklungstendenzen der Ansätze  21

3.4.2.  Kulturansatz von Argyris/Schön  22

3  4 3 Wissensbasierter Ansatz von Duncan/Weiss  25

III

3.4.4.  Integrativ-systemischer Ansatz von Senge  27

3.5.  Der Lernprozess und die Rolle von Emotionen  29

3.5.1.  Phasen des Lernprozesses  29

3.5.2.  Individueller Lernprozess  30

3.5.3.  Kollektiver Lernprozess  34

3.5.4.  Emotionsarten im Lernprozess  38

4.  Emotionsbezogene Gestaltung lernender Organisationen  39

4.1.  Problemfelder des Emotionalen  39

4.1.1.  Emotionale Lernbarrieren auf der Mikroebene  39

4.1.2.  Emotionale Lernbarrieren auf der Mesoebene  41

4.1.3.  Emotionale Lernbarrieren auf der Makroebene  42

4.2.  Lernförderliches Emotionsmanagement  44

4.2.1.  Gestaltungsmöglichkeiten für das Lernen auf der Mikro-  44

  ebene  

4.2.2.  Gestaltungsmöglichkeiten für das Lernen auf der Meso-  46

  ebene  

4.2.3.  Gestaltungsmöglichkeiten für das Lernen auf der Makro-  49

  ebene  

5.  Fazit  53

  Literaturverzeichnis  56

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise c.p. ceteris paribus d.h. das heißt

EI Emotionale Intelligenz etc. et cetera f. folgende Seite ff. fortfolgende Seiten Hrsg. Herausgeber Jh. Jahrhundert S. Seite u.a. unter anderem vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1 Rationalität versus Emotionalität  

  Abb. 2 Emotionale Ebenen der Organisation  

  Abb. 3 Emotionales Klima und organisationsdynamische Prozesse.  

  Abb. 4 Ebenen der Organisationskultur  

  Abb. 5 Matrix der Emotionalen Intelligenz  

  Abb. 6 Lernebenen der Organisation  

  Abb. 7 Der Lernprozess nach Argyris/Schön  

  Abb. 8 Disziplinen des organisationalen Lernens nach Senge  

  Abb. 9 Phasen des Lernprozesses  

  Abb. 10 Lernzyklus des erfahrungsorientierten Lernens  

  Abb. 11 Emotionsarten im Lernprozess  

  Abb. 12 EI-Führungsstil-Modell  

  Abb. 13 Determinanten von Lernteams  

  Abb. 14 Emotional Map  

  Abb 15 Netzwerk der lernenden Organisation  

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1. Einleitung

Unternehmen sind mehr denn je mit einer sich dynamisch entwickelnden Umwelt konfrontiert und müssen sich in dieser behaupten. Dies erfordert eine kontinuierliche Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen, die in der Organisationstheorie als „Organisationales Lernen“ bezeichnet wird. Die Organisationsforschung orientierte sich lange Zeit an einer kognitiven Sichtweise, bei der Rationalität für die Erreichung von Unternehmenszielen im Vordergrund stand. Diese Sichtweise hat die Entwicklung von theoretischen Ansätzen zum organisationalen Lernen und auch die Lernpraktiken in Unternehmen beeinflusst. Die Emotionsforschung erlangte erst gegen Ende des 20. Jh. größere Aufmerksamkeit. Somit bietet der Zeitgeist eine Erklärung dafür, warum die Rolle von Emotionen im Organisationsgeschehen bis vor kurzem in der Organisationsforschung kaum berücksichtigt wurde.

Durch die neueren Erkenntnisse zum Zusammenhang von Emotionalität und Rationalität werden zunehmend die Relevanz des Emotionalen und dessen Management für organisationale Prozesse erkannt. In Hinblick auf das organisationale Lernen ergeben sich daraus die folgenden Fragen: Welche Rolle spielen Emotionen bei Prozessen des organisationalen Lernens? Inwiefern sind emotionale Einflüsse und Wirkungen in etablierten theoretischen Ansätzen des organisationalen Lernens berücksichtigt bzw. lassen sich Zusammenhänge zwischen diesen Ansätzen und den Erkenntnissen der Emotionsforschung zum Umgang mit Emotionen herstellen? Und: Wie kann die Berücksichtigung von emotionalen Einflüssen und Wirkungen sowie ein Emotionsmanagement zur Gestaltung von lernenden Organisationen beitragen?

Ziel dieser Arbeit ist es, anhand der Rolle von Emotionen im Lernprozess zu überprüfen, ob eine rein rational orientierte Sichtweise für die Konzipierung des organisationalen Lernens haltbar ist. Dies wird anhand der Darstellung von förderlichen als auch einschränkenden Einflüssen und Wirkungen des Emotionalen sowohl im individuellen als auch im kollektiven Lernprozess verdeutlicht. Darüber hinaus werden von den Erkenntnissen der Emotionsforschung Bezüge zu konkreten theoretischen Ansätzen des organisationalen Lernens hergestellt. Abschließend werden die Möglichkeiten und die Grenzen eines Emotionsmanagements zur Überwindung von emotionalen Lernbarrie- ren bei der Gestaltung von lernenden Organisationen diskutiert.

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In Kapitel 2 werden einige, für den organisationalen Lernprozess relevante Einflüsse und Wirkungen des Emotionalen sowie Möglichkeiten des Emoti- onsmanagements auf verschiedenen Organisationsebenen beschrieben. Da- zu wird zunächst das interdependente Verhältnis von Rationalität und Emoti- onalität näher erläutert. Anschließend erfolgen eine Unterscheidung der emo- tionalen Ebenen der Organisation und eine begriffliche Bestimmung des Emo- tionalen. Auf der Mikroebene werden emotionale Aspekte anhand des motiva- tions- und kreativitätsförderlichen Flow-Konzepts sowie die Emotionsarbeit, die in Organisationen zunehmend an Bedeutung gewinnt, dargestellt. Hin- sichtlich der Mesoebene werden das Phänomen der emotionalen Ansteckung sowie die Bedeutung von Spiel, Spaß und Humor in Gruppen beschrieben, während auf der Makroebene emotionale Aspekte der Unternehmenskultur verdeutlicht werden. Als Möglichkeiten des Umgangs mit Emotionen werden dann Strategien der Emotionsarbeit und das Konzept der Emotionalen Intelli- genz als individuelle Formen des Emotionsmanagements vorgestellt. Letzte- res kann auf die Gruppen- und Organisationsebene übertragen werden und stellt somit neben dem Konzept der beschränkten Emotionalität auch eine Möglichkeit des kollektiven Emotionsmanagements dar.

In den Mittelpunkt des Kapitels 3 wird der organisationale Lernprozess gestellt, wobei zunächst eine kontextuelle Einordnung, eine Unterscheidung der Lernebenen der Organisation als Bezugsrahmen sowie begriffliche Bestimmungen des organisationalen Lernens und der lernenden Organisation erfolgen. Im Anschluss werden einige etablierte theoretische Ansätze des organisationalen Lernens erläutert. Dabei wird anhand des Zeitbezuges zur Entwicklung der ersten Konzepte und insbesondere am wissensbasierten Ansatz von Duncan/Weiss das Vorherrschen der rational orientierten Sichtweise in und von Organisationen deutlich gemacht. Andere theoretische Konzepte des organisationalen Lernens, wie der Kulturansatz von Argyris/Schön und der integrativ-systemische Ansatz von Senge, lassen im Gegensatz dazu Bezüge zu emotionalen Aspekten und zum Umgang mit Emotionen zu, weshalb sie näher erläutert werden. Schließlich wird die Bedeutung von Emotionen im individuellen und kollektiven Lernprozess anhand der spezifischen Phasen erläutert und zusammenfassend eine Klassifikation der wichtigsten Emotionsarten im Lernprozess sowie Möglichkeiten eines optimalen Emotionsmix für verschiedene Entwicklungsphasen der Organisation vorgestellt.

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Kapitel 4 ist der emotionsbezogenen Gestaltung von Organisationen gewidmet. Hier werden zunächst ebenenspezifische Problemfelder im organisationalen Lernen, die durch Emotionen verursacht werden, dargestellt. Insbesondere stellt die Lernangst auf jeder Organisationsebene eine Lernbarriere dar, wobei die für jede Ebene spezifischen Implikationen verdeutlicht werden. Darüber hinaus werden negative Auswirkungen der Emotionsarbeit auf der Mikroebene und der emotionalen Ansteckung auf der Mesoebene erläutert. Auf der Makroebene wird die Problematik der Übertragung von individuellem Lernen auf kollektives Lernen diskutiert. Anschließend werden für jede Ebene Gestaltungsmöglichkeiten durch ein lernförderliches Emotionsmanagement aufgezeigt. Die emotional-intelligenten Kompetenzen von Führungskräften spielen bei der Überwindung von lernhinderlichen Emotionen und der Schaffung eines lernförderlichen emotionalen Klimas eine besonders wichtige Rolle. Daneben werden auch die emotionale Intelligenz von Gruppen und von Organisationen, die beschränkte Emotionalität und Formen der symbolischen Führung zur Gestaltung der lernenden Organisation betrachtet. Besonders hervorgehoben werden außerdem die Bedeutung von Praxis- und Lerngemeinschaften auf der Mesoebene und die strukturellen Gestaltungsmöglichkeiten auf der Makroebene.

2. Organisationen als emotionale Arenen

2.1. Das Verhältnis von Rationalität und Emotionalität

Eine der wohl wichtigsten Erkenntnisse der neueren Psychologie ist, dass es ohne Emotionen kein rationales Denken, Entscheiden und Handeln gibt (vgl. Kiefer 2002, S. 32f.). Diese Interdependenz von Rationalität und Emotionalität stützt sich insbesondere auf die Forschungsergebnisse der Neurologen Damasio (vgl. 1995) und LeDoux (vgl. 2001), die damit die überholte Sichtweise der Irrationalität von Emotionen widerlegen konnten. Mayer/Salovey (vgl. 1997, S. 9) begründen die Dichotomie von Emotionalität und Rationalität mit der Auffassung, dass es die störende, vom gegenwärtigen Kurs ablenkende Kraft der Emotionen ist, die das Denken auf wichtigere Dinge richtet, welche erst durch die Emotionen in ihrer Bedeutung wahrgenommen werden.

In der Tat wurde das Emotionale wie Leidenschaften, Stimmungen und Gefühle lange Zeit als Störfaktor für kognitive Prozesse - also Denken, Entscheiden, Handeln, Lernen - angesehen. Rationalität als kognitive Fähigkeit des Menschen stellte somit viele Jahrzehnte auch ein Primat für Organisations-

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theoretiker des 20. Jh. dar, das die Unternehmenspraxis wesentlich geprägt hat (vgl. Kiefer 2002, S. 33). So beeinflussen die Vorstellungen des deutschen Soziologen Weber (vgl. 1980) von einer bürokratischen Organisation sowie die des amerikanischen Ingenieurs Taylor (vgl. 1983) von einer wissenschaftlichen Betriebsführung heute noch in vielfältiger Weise Unternehmen und Verwaltungen. Der Glaube, dass Emotionalität einen Gegensatz zur Rationalität darstellt, hatte dazu beigetragen, dass Emotionen im Organisationsgeschehen als negativ empfunden wurden. So beschreiben Ashforth/Humphrey (vgl. 1995, S. 101ff.) Mechanismen der Managementpraxis, wie das Emotionale in Organisationen unter Kontrolle gehalten werden sollte. Einerseits kann versucht werden, das Auftreten von sozial unerwünschten Emotionen zu verhindern. Die Ausrichtung des Denkens und Handelns erfolgt dabei gemäß den Normen der Rationalität und nicht den in jüngster Zeit an Bedeutung gewinnenden Normen der Emotionalität, wie z.B. Effektivität statt Freude an der Aufgabe, Fokus auf Rollen statt auf Personen und zwischenmenschliche Beziehungen, Hierarchien statt Netzwerke, Leistung statt Zufriedenheit (vgl. Abb. 1). Die anderen Mechanismen dienen der Regulierung von unvermeidbaren oder rolleninhärenten Emotionen. Insbesondere nennen diese Autoren die Vorgabe von Gefühlsregeln und das Erlernen des persönlichen Abstandnehmens von emotionsgetragenen Interaktionen sowie die Suche nach akzeptablen rationalen Erklärungen für Handlungen, die eigentlich durch Emotionen verursacht wurden. Nach den neueren Erkenntnissen der Emotionsforschung scheint jedoch ein derartiger Umgang mit Emotionen entsprechend dieser Mechanismen nicht mehr adäquat.

Abb. 1: Rationalität versus Emotionalität (vgl. Ashforth/Humphrey 1995, S. 103)

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Abbildung 1 verdeutlicht die unterschiedlichen Fokussierungen zur Ausrichtung von Organisationen, Mitteln und Zielen, Menschen und sozialen Beziehungen in einerseits rationaler und andererseits emotionaler Hinsicht. Es gab zwar schon in früheren Zeiten der Organisationstheorie „Gegenstimmen“ zum Rationalitätsmythos, wie z.B. die Human-Relations-Bewegung oder die Mikropolitik (vgl. auch Steger 2001, S. 81), aber erst seit den 80er Jahren des 20. Jh. hat die Emotionsforschung von vielen wissenschaftlichen Disziplinen größere Aufmerksamkeit erfahren. So findet die neue Sichtweise der Interdependenz von Emotionalität und Rationalität auch in der jüngsten Organisationsforschung Berücksichtigung, wobei u.a. die Bedeutung von Emotionen für das organisationale Lernen erkannt wurde (vgl. Scherer/Tran 2001).

2.2. Bezugsrahmen: Emotionale Ebenen der Organisation

Der Ausdruck, Organisationen als emotionale Arenen aufzufassen, wurde von Fineman (vgl. 2000b, S. 1ff.) geprägt. Darunter lassen sich die vielfältigen emotionalen Aspekte und Formen des Umgangs mit Emotionen in Organisationen zusammenfassen, die einzelne Organisationsmitglieder, Gruppen oder auch die gesamte Organisation betreffen. Zur Darstellung der Bedeutung von Emotionen und eines Emotionsmanagements für das organisationale Lernen bietet sich eine differenzierte Betrachtung der verschiedenen Organisations-

ebenen an (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Emotionale Ebenen der Organisation

Auf der Mikroebene wird das einzelne Individuum betrachtet, das Emotionen erlebt und ausdrückt. Die Mesoebene bezieht sich auf Gruppen, während die Makroebene die gesamte Organisation umfasst. Gruppen bzw. Teams können als eine formelle Arbeitsgruppe verstanden werden, deren Mitglieder eine gemeinsame Aufgabe bearbeiten und deren Bewältigung einer wechselseiti- gen Abstimmung bedarf (vgl. Weibler 2001, S. 247). Organisationen sind so-

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ziale Gebilde, die dauerhaft ein Ziel verfolgen und eine formale Struktur aufweisen, mit deren Hilfe die Aktivitäten der Mitglieder auf das verfolgte Ziel ausgerichtet werden (vgl. Kieser/Kubicek 1992, S. 4). Organisation bedeutet ebenfalls die Schaffung einer formalen Struktur (Gebilde- und Prozessstruktur), die die Erreichung der Unternehmensziele fördern soll (vgl. Schertler 1998, S. 20). Sowohl auf der Mesoebene als auch auf der Makroebene wird durch das Vorherrschen bestimmter individueller und kollektiver Emotionen das emotionale Klima innerhalb der Gruppe oder der Organisation geprägt. Für alle Ebenen lassen sich Möglichkeiten des Umgangs mit Emotionen, also des Emotionsmanagements, benennen.

2.3. Begriffliche Bestimmung des Emotionalen

In den folgenden beiden Abschnitten werden die Begriffe Emotion und emotionales Klima näher erläutert.

2.3.1. Emotionen

Die Begriffe Emotion und Gefühl werden im deutschen Sprachgebrauch oft synonym verwendet. Die wissenschaftliche Auffassung der Psychologie teilt die Gleichbedeutung beider Begriffe (vgl. Häcker/Stapf 2004, S. 241), allerdings lässt sich Gefühl eher als allgemeiner Oberbegriff für mentale Prozesse einordnen und Emotion als psychologischer Fachausdruck in Anlehnung an den englischen Sprachgebrauch interpretieren. Dort wird der Begriff Emotion im Sinne von Affekt verstanden, d.h. Emotionen sind Gefühle von großer Intensität, die durch einen internalen oder externalen Stimulus hervorgerufen werden, Aufmerksamkeit erfordern sowie kognitive Prozesse und Verhaltensweisen unterbrechen (vgl. George 2000, S. 1029). Im Gegensatz zu Emotionen versteht man unter Stimmungen allgemeine Gefühlszustände, die nicht durch ein bestimmtes Ereignis hervorgerufen werden müssen bzw. bei denen das Objekt des affektiven Erlebens nicht notwendigerweise bekannt ist. Stimmungen werden entweder als angenehm oder unangenehm empfunden, sind von geringerer Intensität, aber länger andauernd als Emotionen und führen nicht zur Unterbrechung von Handlungen. Stimmungen können einerseits die Folge von erlebten und verarbeiteten Emotionen sein, anderseits können sie die Intensität von Emotionen beeinflussen (vgl. George 2000, S. 1029; Häcker/Stapf 2004, S. 912).

In der Literatur lassen sich vielfältige Definitionsmöglichkeiten für den Begriff Emotion finden. Versucht man möglichst alle Aspekte einzubeziehen, können

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Emotionen als ein aus folgenden Komponenten zusammengesetztes psychologisches Konstrukt betrachtet werden: (i) kognitive Prozesse der Beurteilung und Bewertung von Stimuli und Situationen; (ii) physiologische Erregungszustände; (iii) motorische Verhaltensweisen, insbesondere der emotionale Ausdruck; (iv) motivationale Aspekte, die die Verhaltensintention und -bereitschaft einschließen sowie (v) subjektive Gefühlszustände wie z.B. Müdigkeit und Energie (vgl. Tran 1998, S. 99). Emotion ist dann ein komplexes Muster von Veränderungen dieser Komponenten, die in Reaktion auf einen Stimulus oder eine Situation eintreten, welche als persönlich bedeutsam wahrgenommen wurden (vgl. auch Weibler 2001, S. 468). Emotionen dienen also als Signale, die ein Individuum auf bedeutsame Änderungen in seiner Umwelt aufmerksam machen und entsprechende Reaktionen beeinflussen. Emotionen wirken sich somit auf die Motivation, das Lernen, die Entscheidungsfindung und schließlich das Verhalten aus (vgl. Scherer/Tran 2001, S. 371f.). Außerdem werden Ereignisse von großer Bedeutung im Langzeitgedächtnis gespeichert. Emotionen spielen damit auch eine Rolle in sozialen Interaktionen, da sie das soziale Umfeld des Individuums über seine Reaktion auf bestimmte Ereignisse informieren. Dieser kommunikative Aspekt von Emotionen wird häufig auch taktisch genutzt, indem Emotionen vorgetäuscht werden, um die wahren Reaktionen oder Verhaltensintentionen zu verbergen.

2.3.2. Emotionales Klima

Das emotionale Klima ist ein zentrales Schlüsselelement im organisationalen Leben, da auf der Gruppen- und Organisationsebene einerseits kollektive Emotionen auftreten wie z.B. Freude über gute Geschäftsergebnisse, Begeisterung für eine neue Strategie, Traurigkeit bei Entlassungen oder Verärgerung bei Streiks. Hier handelt es sich um Ereignisse, bei denen viele Individuen zu sehr ähnlichen Emotionen neigen. Andererseits sind im kollektiven Gefüge individuelle Emotionen wie Zuneigung, Neid oder Verzweiflung, aber auch mikropolitische Prozesse wie z.B. die Austragung von Machtkämpfen zu beobachten (vgl. auch Tran 1998, S. 101; Scherer/Tran 2001, S. 372).

In Anlehnung an Paez et al. (vgl. 1995, S. 144; zitiert nach Scherer/Tran 2001, S. 372) kann emotionales Klima als ein kollektiver Gefühlszustand definiert werden, der beherrscht wird von bestimmten vorrangigen Emotionen, Werthaltungen, Überzeugungen und Handlungstendenzen sowie einem bestimmten sozialen Auftreten einer kollektiven Entität. De Rivera (vgl. 1992, S. 197ff.; zitiert nach Scherer/Tran 2001, S. 372) betont, dass sich das Kon-

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zept des emotionalen Klimas nicht nur auf kollektive Gefühle und Verhaltensweisen bezieht, sondern auch auf die Art und Weise, wie die Mitglieder einer Gesellschaft emotional zueinander in Beziehung stehen. Das emotionale Klima ist also gekennzeichnet durch bestimmte vorherrschende Emotionen und emotionale Einstellungen, die von den Mitgliedern einer Gruppe oder Organisation geteilt werden und die deren Verhalten und Interaktionen bestimmen (vgl. Scherer/Tran 2001, S. 372).

Ein organisationsspezifisches emotionales Klima entwickelt sich dadurch, dass die Organisationsmitglieder interne oder externe Ereignisse in einer ähnlichen Weise bewerten und demzufolge auf gleiche Art darauf reagieren. Organisationsmitglieder teilen dasselbe soziale Umfeld, das u.a. geprägt ist durch die Organisationsstruktur, den Führungsstil, den Netzwerkaufbau und die physischen Arbeitsbedingungen. Darüber hinaus machen sie gemeinsame Erfahrungen, entwickeln ähnliche Wertvorstellungen, Motivationsziele und Einstellungen. Diese Gemeinsamkeiten führen zu einer ähnlichen Beurteilung von spezifischen Ereignissen, die gemeinsam geteilte Emotionen und gleichförmige Verhaltenstendenzen hervorruft (vgl. Scherer/Tran 2001, S. 372f.). Weitere Determinanten des emotionalen Klimas sind das Phänomen der emotionalen Ansteckung und die gemeinsame Informationsverarbeitung in Gruppen (vgl. Abschnitt 2.4.2.).

Im Gegensatz zu individuellen Emotionen wirkt sich das emotionale Klima einer Organisation sowohl auf die individuelle als auch auf die organisationale Leistung aus, denn es hat großen Einfluss auf organisationsdynamische Prozesse wie das Generieren von Ideen und die Kreativität, die Entscheidungsfindung, die Wandelbereitschaft, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit sowie die Ermöglichung von Lernprozessen (vgl. Tran 1998, S. 101f.; Abb. 3).