Die Gestaltung von Bonussystemen unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit

INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGS- UND SYMBOLVERZEICHNIS

1. Einleitung
1.1 Problemdefinition
1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit
1.3 Gang der Arbeit
1.4 Definition der wesentlichen Termini
1.4.1 Wertorientierung und wertorientierte Unternehmensführung
1.4.2 Anreizsysteme
1.4.3 Nachhaltigkeit

2. Die Historik variabler Vergütungssysteme

3. Bonussysteme der Gegenwart
3.1 Grundstruktur von Vergütungssystemen
3.2 Wertorientierte Systeme
3.2.1 Das Verfahren des Discounted Cashflow
3.2.1.1 Die Ermittlung des Cashflows und freien Cashflows
3.2.1.2 Die Ermittlung der ewigen Rente
3.2.1.3 Der Diskontierungszinssatz
3.2.1.4 Werttreiber des DCF als Stellgröße und somit Basis für Bonus
3.2.1.5 Kritik am System des DCF
3.2.2 Das EVA Prinzip
3.2.2.1 Die Zusammensetzung der Kennzahl EVA
3.2.2.2 Die Conversions
3.2.2.3 Werttreiber des EVA und Interpretation des Ergebnisses in Relation zum Bonus
3.2.2.4 Kritik am System EVA
3.3 Welche Fragen im Anschluss des gewählten Systems zu klären sind
3.3.1 Die Zielgrößenbestimmung
3.3.2 Die Vergütungshöhe und Verlustbeteiligung
3.3.3 Die Gestaltungsspielräume bei der Auszahlung
3.3.4 Exkurs: Ausgestaltung der kurzfristigen Incentive-Komponente
3.4 Bestandsanalyse ausgewählter Unternehmen
3.5 Problemfelder bestehender Bonussysteme unter besonderer Berücksichtigung der Nachhaltigkeit
3.6 Aus den Problemen resultierende Überlegungen und aktuelle Gesetzesentwicklungen

4. Anforderungen an zukunftsweisende Bonussysteme
4.1 Principal-Agenten-Theorie als Basis für Bonuszahlungen
4.2 Die neuen Leitprinzipien der Nachhaltigkeit
4.3 Funktionen und Anforderungen an zukünftige Anreizschemata
4.3.1 Der Zweck von Incentivesystemen
4.3.2 Anforderungen an Vergütungsmodelle
4.3.2.1 Allgemeine Anforderungen und Ergänzungen zum Nachhaltigkeitsaspekt
4.3.2.2 Spezielle Anforderung unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit
4.3.2.3 Ergänzende Anforderungen speziell zu dem Terminus Nachhaltigkeit

5. Modellierung von Bonussystemen durch Intervention einer Bonusbank

6. Kritische Würdigung der Arbeit

7. Zusammenfassung und Fazit

ANHANG

LITERATURVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Aufbau eines Gehaltsystems

Abbildung 2: Variable Gehaltsdifferenzierung

Abbildung 3: Modelle wertorientierter Unternehmensführung

Abbildung 4: Berechnung des freien Cashflows der Continental AG

Abbildung 5: Berechnung der Eigenkapitalkosten

Abbildung 6: Beispielrechnung zum WACC

Abbildung 7:Werttreiber der Discounted Cashflow Methode

Abbildung 8: Veranschaulichung der Schätzungsproblematik beim Restwert

Abbildung 9: Die Ableitung des EVA

Abbildung 10: Die Ermittlung des NOPAT

Abbildung 11: Die Berechnung des Capital Employed

Abbildung 12: Zusammenhängende Fragen bzgl. der Vergütungshöhe

Abbildung 13: Vergleich von limitierter und unlimitierter Vergütungsfunktion

Abbildung 14: Ausgestaltungmöglichkeiten bei Vergütungsfunktionen

Abbildung 15: Laufzeit und Sperrfrist bei Gewährung von Boni

Abbildung 16: Rollierender Effekt bei der Auszahlungsmodalität

Abbildung 17: Die Vergütungsmodelle in der Praxis

Abbildung 18: Die Höhe von Vergütungskomponenten

Abbildung 19: Vereinfachte Darstellung der Wirkungszusammenhänge bei der Principal-Agenten-Theorie

Abbildung 20: Scoring-Modell zur Bestimmung der Angemessenheit

Abbildung 21: Interdependenzen von Managerentscheidungen mit CSR

Abbildung 22: Die Grundpfeiler von „Corporate Social Responsibility“

Abbildung 23: Bonusbank mit Verzinsung

Abbildung 24: Vergleich der Bonusbank-Modelle bei Einzeljahresziel

Abbildung 25: Bonusbank mit rollierendem Mehrjahresziel

Abbildung 26: Bonusbank mit geometrisch-degressiver Auszahlung und Verzinsung

ABKÜRZUNGS- UND SYMBOLVERZEICHNIS

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

1.1 Problemdefinition

Vor gut einem Jahr, Anfang Oktober 2008, brach die Finanzkrise aus und in vielerlei Hinsicht bekamen es Menschen und Unternehmen mit den Folgen zu tun. Steigende Arbeitslosigkeit, Insolvenzen von gut geglaubten Unternehmen und Staatshilfen für Firmen sind nur einige Fakten auf einer endlosen Liste. Gut ein Jahr später und nach Inanspruchnahme vieler Staats-gelder, werden wieder Boni an Manager ausgezahlt. Auf der einen Seite werden in Bilanzen noch immer rote Zahlen geschrieben und bei anderen werden zwar Gewinne erwirtschaftet, jedoch auch Bonus gewährleistet, die über dieser Profitmarge liegen. Die Citygroup zum Bsp. erhielt 45 Milliarden Dollar an Stütze und genehmigte im Jahr 2008, trotz einem Verlust von 27,7 Milliarden Dollar, Boni in Höhe von 5,3 Milliarden. Eine aktuellere Darlegung stellt der AIG Versicherungskonzern dar, er erhielt 180 Milliarden Dollar, gewährte dann 165 Millionen Dollar an Manager in 2009, welche zum größten Teil an den 99 Milliarden Dollar Verlust von vorangegangenem Jahr schuld sind.^[1] Dieses Faktum stößt heutzutage in der Gesellschaft auf groben Widerstand, auch wenn es gesetzlich nicht verboten ist, ist es moralisch und ethisch gesehen für viele einfach nur suspekt. Die Debatte spitzt sich zu und in den USA wird über die Regulierung von Bonuszahlungen diskutiert. So sollen nun auch Aktionäre und Bankenaufsichten mehr Mitspracherecht bei der Ausschüttung von variablen Vergütungen haben.^[2]

Des Weiteren fordern unsere ökonomische und auch soziale Umwelt, dass mehr auf Nach-haltigkeit agiert wird. Nicht zuletzt verschärft sich die Situation aufgrund der Weltwirtschafts-krise. So erschien am 27.08.2009 eine Potenzialanalyse, in der nachgegangen wird, wo und wie Unternehmen versuchen ihre Kosten zu senken. Überraschend ist dabei, dass trotz kritischer Beurteilung Kürzungen am ehesten beim Personal zu verzeichnen sind.^[3] Kritik deshalb, da Menschen Innovationen antreiben, Produkte herstellen und platzieren, denn jene sind es, die auch auf eine gewisse Art das Image des Unternehmens darstellen.^[4] Wird Personal reduziert und woanders Boni gezahlt, dann trifft man auch hier auf Konfrontation bezüglich der gesellschaftlichen Nachhaltigkeit.

1.2 Zielsetzung und Abgrenzung der Arbeit

Die Bedeutung von Anreizsystemen ist in Praxis und Literatur weitgehend unumstritten. Sie sind ein wichtiges Managementinstrument der Unternehmensführung. Anreizsysteme für das Topmanagement sind in der Literatur ausführlich behandelt. Allerdings wird Diskutiert, inwieweit diese Modelle auch den Aspekt der Nachhaltigkeit berücksichtigen. Der Ansatzpunkt dieser Arbeit setzt sich folglich damit auseinander, wie eine langfristige Orientierung durch Incentivierung erreicht, eine einseitige Shareholder-Value Orientierung aber vermieden werden kann. Dabei stehen nicht die externen Kennzahlen im Fokus, da diese meist nur für am Kapitalmarkt bewertete Unternehmen praktikabel sind. Ziel der vorliegenden Arbeit soll die Beantwortung der Frage sein, ob und wie die Kritikpunkte bei Anreizsystemen durch Anforderungen bzw. Modellierung eines Systems im Sinne der wertorientierten Unter-nehmensführung gelöst werden können und wie die Anreizsysteme zu gestalten sind, damit diese hinreichend Rückschlüsse auf die Qualität getroffener Entscheidungen und die erbrachte

Arbeitsleistung ermöglichen. Dabei geht es in der Arbeit weniger um nicht-finanzielle Ausgestaltungsmöglichkeiten, sondern vielmehr um die monetären Mittel von Unternehmen an Ihre Führungskräfte, da diese zu Konfrontationen und Ablehnung in der Öffentlichkeit stoßen. So werden in einem ersten Schritt die internen Kennzahlen als Bemessungsgrundlage kurz beleuchtet, um Schwachstellen aufzudecken und Schlussfolgerungen für eine evtl. optimale Ausgangslage zu Schaffen. Im Weiteren soll dann überprüft werden, was an die Bemessungsgrundlage anzuknüpfen ist, damit kurz- und langfristige Zielsetzungen im richtigen Verhältnis zueinander stehen und variable Entlohnungsbestandteile nur dann zur Auszahlung kommen, wenn es auch gerechtfertigt ist. Wesentliche Fragen die in diesem Zusammenhang geklärt werden, sind die Kopplung von variabler Entlohnung mit dem Leitgedanken der langfristigen Orientierung und die daraus zu schlussfolgernden Anforder-ungen an ein zukunftsweisendes System. In diesem Kontext wird aber ebenso versucht, auch weitere Aspekte der Nachhaltigkeit zu klären. Steuerliche Aspekte, als auch die Form bei Auszahlungsmodalitäten werden in dieser Arbeit dabei nicht behandelt.

1.3 Gang der Arbeit

Nach einer kurzen Einführung und Definition der wesentlichen Hauptbegriffe der Arbeit wird im 2. Kapitel auf die historische Entwicklung der Entlohnung eingegangen, um im Anschluss auf die Basis von Anreizsystemen einzugehen. Dabei wird dargestellt, wie ein Entlohnungs-system generell strukturiert ist, damit nachfolgend eine Abstraktion erfolgen kann, welche variablen Bestandteile in dieser Arbeit von Bedeutung sind. Des Weiteren erfolgt dann eine Analyse und kritische Auseinandersetzung bestehender interner Kennzahlen, welche als Bemessungsgrundlage in der Literatur, als auch in der Praxis vorgeschlagen werden und zum Teil Anwendung finden. Nähere Betrachtung findet dabei das „Discounted Cashflow“, als auch das „Economic Value Added“ Modell. Um das Nachvollziehen der beiden Modelle zu vereinfachen wird an den nötigen Stellen eine Beispielrechnung erfolgen.

Da die internen Kennzahlen nur die Bemessungsgrundlage darstellen, gilt es anschließend zu klären wie ein variables Entlohnungsschemata lang- und kurzfristig ausgerichtet werden kann. Dementsprechend erfolgt auch eine Bestandsanalyse ausgewählter Unternehmen, um einen ersten Eindruck über die Praxisanwendung zu erlangen. In Kapitel 4 wird dann der Begriff Nachhaltigkeit aufgegriffen. D.h., es wird sowohl auf das Verständnis des Begriffs als auch auf die neuen Leitgedanken, die sich aus den Kritikpunkten herkömmlicher Anreizsystem ergeben, eingegangen. Anschließend erfolgen Ableitungen für die Anforderungen zukünftiger Anreizsysteme, welche um ein System im 5. Kapitel ergänzt werden. Mit den gewonnenen Kenntnissen wird sich dann nochmals kritisch auseinandergesetzt. Im letzten Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung der wichtigsten Punkte dieser Arbeit, ein Fazit und Ausblick auf weiterführende Fragestellungen, die in der Arbeit nicht geklärt werden konnten.

1.4 Definition der wesentlichen Termini

1.4.1 Wertorientierung und wertorientierte Unternehmensführung

Generell wird unter Wertorientierung die „Betrachtung von Werten der Organisations-mitglieder und der relevanten Umwelt durch die Unternehmensführung“ verstanden.^[5] Das so genannte „Value Based View“ stellt neben dem „Market Based View“ und dem „Resource Based View“ eine von drei Sichtweisen des strategischen Managements dar.^[6] Wertorientierung bedeutet, dass sich die Unternehmenssteuerung explizit an (finanz-) wirtschaftlichen Interessen orientiert.^[7] Auch bekannt ist der Begriff unter den Synonymen Shareholder Value-Management oder Wertmanagement.^[8] Im Fokus der wertorientierten Unternehmensführung steht dabei aber nicht das einmalige Ermitteln des Unternehmens-wertes, sondern vielmehr die laufende Unternehmenssteuerung bezüglich der Wert-schaffung.^[9] D.h., es soll eine konsequente Ausrichtung der Planung und Steuerung des Unternehmens an der kontinuierlichen Steigerung des Unternehmenswertes stattfinden.^[10] Dabei wird argumentiert, dass „Werte bzw. Wertsysteme … in ihren Folgen, ggf. auch in ihrer Steuerbarkeit, in allen Bereichen der Unternehmung Beachtung finden.“^[11]

Es reicht aber nicht aus, das solche Werte einfach nur Berücksichtigung finden, vielmehr wird durch diese eine Führung vorausgesetzt, welche die Identifikation und Auswahl bei bestimmten Kriterien bedingt, wie bspw. das Setzen von Zielen, die Steuerung durch Planung, Umsetzung und Kontrolle von Maßnahmen zur bewussten Modifikation oder zur Stabilisierung der Wertestruktur der Unternehmung.^[12] Als Ziel der wertorientierten Unternehmensführung lässt sich in den meisten Modellen die Maximierung des Markt-wertes des Eigenkapitals eines Unternehmens innerhalb eines betrachteten Zeitraums definieren.

Als Kontrast zum eher amerikanischen Modell werden im europäischen Raum zum Teil Ansätze vertreten, in denen die Entscheidungsprozesse der Unternehmensführung die Interessen sämtlicher mit dem Unternehmen in Verbindung stehender Anspruchsgruppen einfließen lassen sollen.^[13]

1.4.2 Anreizsysteme

Unter Anreizsystemen wird im wirtschaftlichem Sinne die Summe aller im Wirkungs-verbund bewusst gestalteten und aufeinander abgestimmten Arbeitsbedingungen verstanden, die einerseits bestimmte Verhaltensweisen durch Belohnungen fördern und andererseits die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von nicht gewollten Verhaltensweisen durch negative Anreize und die damit verbundene Administration senken.^[14] In der verhaltenswissenschaftlichen Literatur ist ein Anreizsystem als ein System personen-externer Stimuli definiert, „die abgeleitet aus den Betriebszielen in Verbindung mit anderen betriebs- und personenexternen Stimuli auf die Person gerichtet werden, um diese entsprechend ihrer kognitiven und motivationalen‚ inneren Reaktionen auf Anreizstimuli zu einer Erfüllung der Betriebsziele zu bringen.“^[15] Beide Ansätze stellen darauf ab, dass betriebliche Anreizsysteme das Verhalten der Mitarbeiter in Relation der Unternehmensziele steuern.^[16] Jedoch ist die betriebswirtschaftliche Erklärung für eine genaue analytische Betrachtung zu weit aufgefasst, da sie faktisch das ganze Unter-nehmen als Anreizsystem sieht. Ferner fehlt auch der Systemgedanke, da lediglich die Menge aller Anreize als Anreizsystem bezeichnet wird, ohne Beziehungen zwischen einzelnen Elementen zu beachten. Von einem Anreizsystem kann also folglich nur dann gesprochen werden, wenn zusätzlich zu den zugrunde liegenden Anreizen eine Struktur vorliegt.^[17]

Dabei kann zwischen drei Ebenen differenziert werden: Anreizsysteme im weitesten, im weiteren und im engeren Sinn. Anreizsysteme im weitesten Sinn beziehen sich auf alle im Unternehmen existierenden Bedingungen, darunter auch alle unbewussten und ungewollten Anreize. Anreizsysteme im weiteren Sinn sind als bewusst gestaltete Arbeitsinstrumente des Führungssystems zu verstehen, welche eine Antriebswirkung haben. Letztere hingegen, also die im engeren Sinn, jene werden als individuell gesetzte Anreize verstanden, die bei Mitarbeitern spezielle Effekte erzeugen sollen. Darunter werden ausformulierte Grundsätze, Belohnungsrichtlinien sowie Berechnungs- und Zuteilungsverfahren verstanden.^[18] In der vorliegenden Arbeit bezieht sich der Begriff Anreizsystem auf die beiden letzteren Ebenen betrieblicher Anreizsysteme. Jene im weitesten Sinn sind durch diese Definition ausgeschlossen, da nur die durch das Unternehmen steuerbaren Größen relevant wären.^[19]

1.4.3 Nachhaltigkeit

Die wesentliche Entwicklung des Aspektes der Nachhaltigkeit begann Ende der 1980er Jahre. 1987 formulierte die Brundtland-Kommission die generationellen Gerechtigkeits-prinzipien als Hauptmerkmale, welche „… die Bedürfnisse der Gegenwart befriedigt, ohne zu riskieren, daß zukünftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.“^[20] Daraus wird deutlich, dass hinsichtlich der Diskussion um den Begriff Nachhaltigkeit sowohl die Menschen selbst, als auch die Natur im Mittelpunkt stehen. Auch die Weltkonferenz für Umwelt und Entwicklung nahm diesen Leitgedanken fünf Jahre später auf. Insbesondere sollte eine Deckung der Grundbedürfnisse, höhere Lebensstandards für alle, besser geschützte und bewirtschaftet Ökosysteme und eine sicherere Zukunft in größerem Wohlstand angestrebt werden.^[21] Ab hier entwickelten sich viele Ansätze um den Begriff Nachhaltigkeit. Gerade in den Industrieländern wurden umweltbezogene Aspekte verfolgt, wohingegen in anderen Ländern die sozial-ökonomische Ebene höhere Relevanz hatte. Aufgrund dessen, das bislang eine Vielzahl von Definitionen in Bezug Nachhaltigkeit vorliegt, konnte aber bisher keine allgemein anerkannte Empfehlung zur Umsetzung bestehender Konzepte vorgelegt werden. Auch behandeln die Entwürfe die Frage sehr differenziert, in welchem Umfang sozio-ökonomische und ökologische Aspekte nötig seien.^[22]

Eine gewisse Einigkeit besteht aber darin, dass die Umsetzung einer nachhaltigen Entwicklung durch eine Berücksichtigung der drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales umfasst.^[23] Diese Dimensionen sind heute auch bekannt unter dem Begriff „Drei-Säulen-Modell“. Die Differenzierung der Begriffe kam Mitte der 1990er Jahre zum Ausdruck, wobei die bedeutende Kenntnis aufkam, „… dass ökonomische, soziale und ökologische Entwicklung nicht von einander abgespalten und gegeneinander ausgespielt werden dürfen. Soll menschliche Entwicklung auf Dauer gesichert sein, sind diese drei Komponenten als eine immer neu herzustellende notwendige Einheit zu betrachten.“^[24] Heute ist das „Drei-Säulen-Modell“ als Ausgangspunkt einer nachhaltigen Entwicklung anerkannt, wobei aber noch Unschlüssigkeit besteht, wie die Gewichtung der einzelnen Dimensionen zu sehen ist.^[25]

2. Die Historik variabler Vergütungssysteme

Variable Vergütungssysteme sind solche, die keinen fixen Bezug gemessen an einem Zeit-horizont haben. Hierbei liegt die Idee zu Grunde, dass sich die Leistung von im Unternehmen Tätigen steigert, wenn sich die Höhe der Entlohnung durch die Leistung Widerspiegelt.^[26]

Obwohl in den USA Leistungs- und Erfolgsbeteiligung^[27] schon seit Anfang des 19. Jahrhun-derts diskutiert wird, wurde erst seit den 50ziger Jahren versucht den Akkordlohn in Deutsch-land nach dem Prinzip „Mehr Lohn durch mehr Leistung“ einzuführen.^[28] Der Akkordlohn ist heute eher als rückläufig anzusehen und es ist fraglich, wie lange er noch existent sein wird, da der Arbeitskraft durch zunehmende Automatisierung und Mechanisierung der Fertigungs-prozesse keine Leistungsspielräume mehr offen bleiben.^[29] Mitte der 70er hat man sich vermehrt auf den Prämienlohn fokussiert, da er bezüglich Leistung und Lohn flexibler war. Hier wurde auch erstmals deutlich, dass durch die Kopplung an Kennzahlen eine bessere Anpassung an die individuellen Arbeitsplätze möglich ist.^[30] In den 80ern wurden aus Gründen gewerkschaftlicher Strategien Arbeitnehmerziele, wie beispielsweise die Einkommens-sicherung in Tarifverträgen, verankert.^[31] Gleichzeitig gab es erste Debatten darüber, wie sich aktienbasierte Vergütungen in Deutschland niederschlagen würden. Jedoch liegen zu dieser Thematik keine weiteren wissenschaftlichen Auseinandersetzungen vor. Die Begründungen liegen unteranderem darin, dass es rechtlich nicht umgesetzt werden kann, zu kompliziert ist und durch das Management nicht anerkannt wird.^[32] In den 90er Jahren kam der wesentliche Umbruch. Es kristallisierte sich deutlich heraus, dass „… die Tendenz zu Lohnformen zunehmen, die bestimmte abgeschlossene Aufgaben, Projekte, Kundenaufträge oder bei Führungsaufgaben erfüllte strategische Funktionen als Ganzes entlohnen.“^[33] 1996 begannen letztendlich Daimler-Benz und Deutsche Bank mit der Integration aktienbasierter Manage-mentvergütung. Eingesetzt wurden Wandelschuldverschreibungen, welche nach und nach durch diverse Aktienoptionsmodelle Ablösung fanden. Da es zu diesem Zeitpunkt noch keinerlei rechtliche Grundlagen eines solchen Vergütungssystems gab, wurde auch vielfach Kritik an dieser Thematik geübt. Erst 1998, mit der Einführung des Gesetzes „Kontrolle und Transparenz“ (KonTraG), gibt es rechtliche Rahmenbedingungen. Seitdem haben gut zwei Drittel der 30 Dax Unternehmen ein aktienbasiertes „Long-Term Incentivescheme“, Tendenz weiter steigend.^[34]

3. Bonussysteme der Gegenwart

3.1 Grundstruktur von Vergütungssystemen

Um den Hintergrund einer variablen Entlohnung näher zu erläutern, wird nun vorerst einmal auf die Grundstruktur eines Vergütungsmodells eingegangen. Da jedes Unternehmen seine Ziele anders setzt und auch individuelle Strategien verfolgt, kann es nicht nur ein einziges Entgeltsystem geben. Literarisch wird sogar darauf verwiesen, dass ein Nachahmungsmodell nur kontraproduktiv sein kann und zu dysfunktionalen Anreizen führt. Dennoch kann eine Basis für die Grundüberlegung herangezogen werden, um letztendlich die für sich eigenen Anpassungen vorzunehmen. Mehr oder minder kann ein System aus folgenden Elementen bestehen:

Abbildung 1: Aufbau eines Gehaltsystems

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eig. Darstellung in Anlehnung an M. H. Kramarsch, a. a. O. (Fn. 32), S. 9.

Wie aus der Grafik ersichtlich, ist allgemein eine Einteilung der Gehaltsstufen in drei Ele-mente möglich. Die Sonderprämien oder auch Nebenleistungen sind Bezüge nicht monetärer Natur, also bspw. Betriebsfahrzeuge. Der Wert eines solchen Bezuges richtet sich dabei in der Praxis meist nach den Hierarchieebenen.^[35] Bei der Höhe des fixen Gehalts spielt mehr der Stellenwert eine Rolle, also die Funktion, den Aufgabenbereich und deren Verantwortungs-grad und Schwierigkeit. Des Weiteren dient das Fixum als Bemessungsgrundlage für zusätz-liche Leistungen weiterer Ebenen. Status quo für die hier vorliegende Arbeit hat aber vor allem die zweite Stufe, da Boni an Manager dieser Kategorie zugeordnet werden. Das variable Gehalt kann sich je nach Unternehmensstrategie unterschiedlich ausprägen. Grundsätzlich kann aber eine Abgrenzung in folgende 3 Kriterien erfolgen:

Abbildung 2: Variable Gehaltsdifferenzierung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eig. Darstellung.

Diese Anschauung verdeutlicht, dass in der Unternehmenspraxis sowohl eine Einteilung in eine erfolgsabhängige als auch leistungsbezogene Variable erfolgt. Dabei richtet sich der Begriff Leistung vor allem nach dem individuellen bzw. kollektiven Arbeitseinsatz. Sie ist somit ein Inputparameter. Erfolg bezieht sich auf eine Outputgröße, welche von externen Einflüssen abhängt und als ein Ergebnis von Leistungserbringung definiert ist. Diese sind auf das Individuum nur begrenzt zurechnungsfähig. Daher wird diese Ergebnisgröße vor allem genutzt, um den Beitrag einer Abteilung oder gar des ganzen Unternehmens zu bewerten. Eine weitere und auch oft vorkommende Unterscheidung des variablen Gehalts ist die Differenzierung in kurzfristige und langfristige Vergütungspakete. Dieser Aspekt wird dann vor allem im 4. Kapitel aufgefasst, um die Bedeutung und den Beitrag der Modelle hinsicht-lich zukünftiger Orientierung zu klären. Ziel der variablen Entlohnung ist es, die Motivation von Managern gezielt zu lenken, also die Partizipation am Unternehmenserfolg zu erreichen und demnach die Entscheidungsfindung zu beeinflussen.^[36]

3.2 Wertorientierte Systeme

Ziel einer wertorientierten Unternehmensführung ist es, die Handlungen des Unternehmens auf die Interessen der Eigentümer, im weiteren Sinne der Anteilseigner, abzustimmen. Dieser Ansatz wird in der Betriebswirtschaft als „Shareholder Value“ verstanden und bedeutet übersetzt „Wert für den Aktionär“. Da die Anteilseigner meist auf eine hohe und relativ sichere^[37] Rendite abzielen, stellt dieser Sachverhalt, das Maximieren des Unternehmens-wertes, auch das oberste Unternehmensziel hinsichtlich des „Shareholder Value“-Ansatzes dar. Wenngleich nicht alle Interessenten dasselbe Ziel verfolgen, gilt die Definition als allgemeiner Konsens. Mit der nachstehenden Grafik soll ein kurzer Überblick verschafft werden, welche Modelle existieren:^[38]

Abbildung 3: Modelle wertorientierter Unternehmensführung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eig. Darstellung in Anlehnung an M. H. Kramarsch, a.a.O. (Fn. 32), S. 24 und Vgl. H. Evers, a.a.O. (Fn. 38), S. 39 und Vgl. F. J. Plaschke, a.a.O. (Fn. 6), S. 114 – 161.

Wie sich zeigt, waren herkömmliche Erfolgsgrößen aus dem Rechnungswesen nur ungenügend. Sie sind zu kurzfristig und manipulierbar. Zwar stellt sich der NOPAT (Net Operating Profit after Taxes) als sehr nahe Cashflow-Größe dar, aber durch Abschreibungen kommt es zu unterschiedlichen Erfolgsausweisen eines gleichen Sachverhaltes. Des Weiteren findet meist keine Bereinigung der nicht-zahlungswirksamen Tatbestände statt. Auch der zur korrekten Anreizschaffung verwendete Kapitaleinsatz wird nicht berücksichtigt. Dies führt evtl. dazu, dass das absolute Ergebnis erhöht wird, ohne einen positiven Barwert einer Investition vorzuweisen. Außerdem werden weder Kapitalkosten noch sonstige Risiken in Betracht gezogen, so ist über rein absolute Größen auch keine Aussage möglich, ob und wieweit Wert geschaffen wurde. Dennoch stellen buchhalterische Erfolgsgrößen als Bemessungsgrundlage in deutschen Systemen oftmals noch die Mehrheit dar, obwohl dem abgeraten wird.

Cash-Größen beziehen sich auf die zur Verwendung stehenden Zahlungsmittel und können daher weniger bilanziell verfälscht werden. Der BCF (Brutto-Cashflow) ist dennoch kritisch zu beurteilen, da keine Kapitalkosten und auch kein Vergleichsmaßstab vorhanden sind. Der FCF (Free-Cashflow) hingegen wirft das Problem auf, dass er bei großen Anschaffungen zu einer Verzerrung bei einperiodischer Betrachtung führt. Auch Desinvestitionen bringen kurzfristig eine Erhöhung der FCF mit sich, obwohl nicht wirklich eine Performance-steigerung vorliegt. Nur eine Erweiterung auf Basis des DCF (Discounted Cashflow), welcher in Kapitel 3.2.1 expliziter erläutert wird, kommt man zu einem aussagekräftigen Ergebnis.^[39]

Der ROE (Return on Equity) ist keine absolute Größe mehr, sondern berücksichtigt eine Kapitalbasis. Dennoch werden Kritikpunkte laut, die ähnlich denen der buchhalterischen Elemente sind. Denn zur Kalkulation wird im Zähler erneut der Jahresüberschuss verwendet. Auch das Eigenkapital als Residualgröße verkleinert sich mit steigender Anschaffungs-tätigkeit. De facto heißt das, der ROE steigt, operativ wird jedoch kein Wert geschaffen. Weiterhin wird der ROE durch den „Leverage-Effect“^[40] manipulierfähig. D.h., Manager könnten sich zu sehr auf die Finanzierungsstruktur und weniger auf die Performance im Operativen fokussieren, was wiederum nicht gern gesehen wird von Anteilseignern. Dieser Tatbestand wird noch näher beleuchtet im Kapitel 3.2.2, wo auch eine detailliertere Erläu-terung zum EVA (Economic Value Added) erfolgt, da laut einer Empirie der EVA die Spitzenkennzahl ist, die in der Praxis am Häufigsten Verwendung findet.^[41]

Der ROI (Return on Investment) als Oberbegriff der Bezeichnungen RONA (Return on Net Assets) und ROCE (Return on Capital Employed) wird von 20 bis 30 % der DAX 100-Unternehmen als Spitzenkennzahl für das Performance-Measurement und der Entlohnung genutzt.^[42] Durch Verwendung des NOPAT im Zähler und des investierten Kapitals im Nenner können die soweit erläuterten Kritikpunkte, bis auf die buchhalterische Verzerrung, nun ausgeschlossen werden. Ein schwerwiegendes Problem bei diesem Vorgehen ist vor allem, das mit zunehmenden Anlagenalter der ROI ansteigt. Folglich wird in einem Incentivemodell versucht, Ersatz- und Neuinvestitionen zu vermeiden.

Der CFROI (Cashflow Return on Investment) ist eines der komplexesten Systeme. Es stammt aus der Investitionsrechnung und wurde ursprünglich als Berechnung des internen Zinsfußes genutzt. Eine Weiterentwicklung zum algebraischen CFROI erfolgte durch die Bosten Consulting Group. Der am häufigsten genannte Kritikpunkt ist die einperiodische Perfor-mancemessung. Investitionen können zwar positive Barwerte erzielen, Cashflows werden aber nach dem Realisationsprinzip erst in Zukunft erwirtschaftet und kann nach dem Modell nicht richtig abgebildet werden.

Weitere Probleme sind: Keine Vergleichbarkeit aufgrund fehlendem Bezug zu den Kapitalkosten und, dass eine Neuanschaffung nur dann zu höherem CFROI führt, wenn die Verzinsung höher ist als die bisherigen Investition im Durchschnitt sind, aber ein Wert schon dann geschaffen wird, wenn die Verzinsung über den Kapitalkosten liegt.^[43]

Der Cash Value Added (CVA) hingegen schließt soweit alle bisher erwähnten Nachteile aus. Einziger Kritikpunkt ist, dass der CVA rein auf historischen Daten basiert. Investoren wollen aber antizipieren was sie in den nächsten Jahren verdienen können. Um diesen Sachverhalt entgegenzuwirken entwickelte man das Modell auf Basis der Fundamentalwertkalkulation weiter. Aber im Gegensatz zum EVA, führen das Altern der Anlagen und das Unterlassen von Investitionen, was implizit durch das ROCE-Schema erklärt ist, nicht dazu, dass ein positiver CVA ausgewiesen wird.^[44]

Zusammenfassend kann nun argumentiert werden, dass die meisten hier aufgeführten Modelle bei Belohnung und Bestrafung von Managern auf der Berichtigung von buchhalterischen Resultaten basieren. „ So kann eine falsch gewählte Ergebnisgröße dazu führen, dass Investi-tionen nicht getätigt oder notwendige Restrukturierungen aufgeschoben werden – weil dadurch z.B. eine Ergebnisgröße kurzfristig belastet werden könnte.“^[45] „Zudem muss bei wesentlichen Modellparametern, etwa beim Wert des gebundenen Vermögens, aber auch beim ökonomischen Ergebnis oder den Kapitalkosten mit Annahmen und Schätzungen gearbeitet werden, die stets die Gefahr der Manipulation und willkürlichen Festlegung bergen.“^[46] Generell wird aber auch ersichtlich, je mehr Faktoren bei der Berechnung Berück-sichtigung finden, desto genauer wird das Ergebnis, aber auch komplexer die Informations-beschaffung und Herleitung. Nach Meinung des Autors ist zu Schlussfolgern, das mit zunehmender Schwierigkeit auch die Akzeptanz, ein solches System inne zu haben oder zu implementieren, schwindet, da oberstes Gebot für ein erfolgreiches Incentive-System die Transparenz und Nachvollziehbarkeit sein sollte.^[47]

3.2.1 Das Verfahren des Discounted Cashflow

Ziel des DCF-Verfahrens ist es, den Unternehmenswert durch die erzielbaren Zahlungs-ströme einer Unternehmung zu bestimmen. Dabei kommt die Überlegung vor allem aus den Erkenntnissen der dynamischen Investitionsrechnung. Schon hier wurde der Barwert ermittelt, indem Auszahlungen mit den abdiskontierten Einzahlungen gegenübergestellt wurden. Dem DCF liegen zwei Ansätze zur Ermittlung zu Grunde. Die „Equity-Methode“ ermittelt auf direktem Weg den Marktwert des Eigenkapitals. D.h., es werden die freien Cashflows durch Abzug der Fremdkapitalzinsen und den zahlungswirksamen Veränderungen im Fremdkapital minimiert.

Diese werden in einem zweiten Schritt mit einem risikobereinigten Eigenkapitalkosten-satz diskontiert. Resultat ist der Nettounternehmenswert. Als Kontrast zum „Equity-Verfahren“ sind die „Entity-Ansätze“ genannt.

Neben dem „Weighted Average Cost of Capital“-Ansatz (WACC), auf das hier in der vorliegenden Arbeit eingegangen wird, gibt es noch die Möglichkeiten des Total Cashflow (TCF) sowie Adjusted Present Value (APV). Die Entity-Modelle haben als Fundament den Bruttounternehmenswert. Von diesem wird dann der Marktwert des Fremdkapitals abgezogen um auf den Nettounternehmenswert zu kommen. Wichtiger Unterschied ist, dass bei dem WACC-Ansatz die freien Cashflows mit einem gewichteten Gesamtkapitalkostensatz diskontiert werden. Es werden also sämtliche Kapitalgeber, die es zu bedienen gilt, berücksichtigt. Im Weiteren wird nun der Entity-Ansatz durch das WACC-Vorgehen dargestellt.^[48]

3.2.1.1 Die Ermittlung des Cashflows und freien Cashflows

Der Cashflow definiert sich als positiver/negativer, periodisierter Zahlungsmittel-überschuss/ -abfluss der wirtschaftlichen Tätigkeit. Der Bezug ist dabei Ertrag und Aufwand, welche erfolgs- und zahlungswirksam sind, also in derselben Periode zu Einnahmen oder Ausgaben führen. Ziel ist es, einen Maßstab bei der Bewertung der Performancesteigerung abzubilden.^[49] Der Begriff des Cashflows entstand als Instrument für finanz- und ertragswirtschaftliche Darstellungen, zeitgleich gab es jedoch keine theoretische Fundierung und daher entstand ein Abgrenzungsproblem des Terminus. Einerseits dient er als bilanzanalytische Kennzahl, welcher aus den Daten des Jahres-abschlusses hergeleitet wird. Andererseits soll er eine Größe darstellen, um das Potential der Innenfinanzierung in der Finanzierungsrechnung abbilden zu können. Und schließlich kann er zur Evaluierung von Investitionsalternativen herangezogen werden.^[50] Zur Ermittlung des Cashflows kann die direkte oder auch indirekte Methode gewählt werden. Erstere leitet den Cashflow aus der Differenz der unmittelbaren Zahlungsvorgänge ab. Dieses Vorgehen ist in der Praxis aber nur schwer bis überhaupt nicht anwendbar für externe Analysten, da in den meisten Fällen die detaillierten Daten zur Herleitung fehlen. Daher wird hier auch nur auf die indirekte Methode der Cashflow-Ermittlung eingegan-gen. Er ergibt sich, indem der Jahresüberschuss/ -fehlbetrag um die zahlungsunwirksa-men Positionen korrigiert wird. Auch bei dieser Methode existiert eine Problemstellung, die der Trennung von betrieblichen Vorgängen die sowohl eine zahlungswirksame als auch eine zahlungsunwirksame Komponente innehaben können. Diese sind wiederum für externe Analysten schwer zu separieren.^[51]

Um zum Free Cashflow zu gelangen, wird in der Praxis meist das EBIT (Earnings before Interest and Tax) herangezogen. Damit eine unabhängige Ermittlung des FCF von der Finanzierung erreicht wird, müssen Zinsaufwendungen/ -erträge eliminiert werden. Des Weiteren sind die Steuern abzuziehen, da diese zu einer Minderung der liquiden Mittel führen. Positionen wie Abschreibungen und Rückstellungen führen zu keiner Ein- bzw. Auszahlung, daher ist der FCF um diese kalkulatorischen Werte zu glätten.

Die Beträge von Investitionen und Working Capital sind ergebnisneutral, d.h., sie führen zum Zeitpunkt der Entstehung zu keiner bilanziellen Erhöhung oder Minderung.^[52]

Folgendes Beispiel aus dem Jahresbericht 2008 der Continental AG soll nun zeigen, wie die Berechnung des FCF erfolgen kann:^[53]

Abbildung 4: Berechnung des freien Cashflows der Continental AG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eig. Darstellung in Anlehnung an den Jahresbericht 2008 der Continental AG, a.a.O. (Fn. 53).

Vereinfacht kann nun gesagt werden, dass die Summe der betrieblichen Einzahlungen um die Aus- und Steuerzahlungen minimiert werden. Resultat ist der operative Cashflow. Wird davon der Betrag um die geplanten Investitions- und Erweiterungsinvestitionen abgezogen, welche zur langfristigen Sicherung der Existenz eines Unternehmens dienen, so erhält man den FCF. Ist dieser positiv, so steht er den Kapitalgebern frei zur Verfü-gung. Ein negativer Wert würde bedeuten, dass zusätzliches Geld benötigt wird oder die Investitionsentscheidungen neu bedacht werden müssen.^[54]

3.2.1.2 Die Ermittlung der ewigen Rente

Da jede Unternehmung einen Planungshorizont innehat und von der Annahme des „Going Concerns“ ausgeht, muss im Weiteren der Teil des Unternehmenswertes bestimmt werden, der auf den Cashflows beruht und nach dem Planungszeitraum erwartet wird. Von einem realisierbaren Planungszeitraum wird ausgegangen, wenn diese eine Dauer von maximal 10 Jahren nicht überschreitet. D.h., je mehr die FCF von der Gegen-wart entfernt liegen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass diese in ihrer vollen Höhe verwirklicht werden können. Diese Unsicherheiten ergeben sich zum Beispiel durch Konjunkturschwankungen oder den Eintritt neuer Wettbewerber.^[55] Außerdem unterliegen die Unternehmen selbst einer immer wiederkehrenden Restrukturierung, welche sich auch in den Cashflows abzeichnen.

Um dieses Problem zu lösen, wird der FCF vom Anfang des letzten Jahres aus dem Planungshorizont herangezogen und als ewige Rente betrachtet. Dieser Wert soll repräsentativ für die gesamte darauf folgende Zukunft sein. Argumente hierfür sind, dass ein Null-Wachstum zugrunde gelegt wird. Somit wird unterstellt, dass die Umsätze, als auch die Betriebsaufwendungen stets einigermaßen konstant bleiben und auf Dauer nicht mehr abgeschrieben werden kann, als investiert wird.^[56] Die Berechnung des Restwertes (RW) nach der WACC-Formel sieht nun wie folgt aus:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2.1.3 Der Diskontierungszinssatz

Als letzten Punkt des DCF müssen nun noch die Kapitalkosten berechnet werden, um letztendlich den Barwert der zukünftigen FCF und des RW zu erhalten. Zur Berechnung des Eigenkapitalkostensatzes wird das CAPM (Capital Asset Pricing Model) zu Rate gezogen. Ausgangspunkt ist ein risikoloser Zins, er repräsentiert eine risikolose Anlagen-alternative am Kapitalmarkt. Diesem wird eine unternehmensspezifische Risikoprämie hinzuaddiert, welches wiederum aus einem Betafaktor (β) und einer Marktrisikoprämie (rm - ri) besteht.

Der Betafaktor gibt an, in welchem Maß sich die Unternehmensrendite zu der Wertentwicklung des Gesamtmarktes entwickelt. Wesentliche Abhängigkeiten des Betas liegen in der Branche und im Verschuldungsgrad.^[57] Ein positiver Wert größer 1 bedeutet, dass sich der Wert einer Aktie überproportional zum Gesamtmarkt verhält. Von einer unterproportionalen Entwicklung wird gesprochen, wenn der Wert kleiner 1 ist. Ist der Betafaktor hingegen 0, so besteht keine Abhängigkeit von den Marktentwicklungen.

Die Marktrisikoprämie ist länderspezifisch und ergibt sich als Resultat von länderspe-zifischer Marktrendite (bspw. DAX) minus des risikolosen Zinssatzes (ri) (bspw. Staatsanleihe).^[58] Folgende Darstellung dient dazu, um sich die Herleitung verdeutlichen zu können:

Abbildung 5: Berechnung der Eigenkapitalkosten

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eig. Darstellung in Anlehnung an M. H. Kramarsch, a.a.O. (Fn. 32), S. 23.

Für die Kalkulation der Fremdkapitalkosten ist der Zins von Bedeutung, welchen das Unternehmen zahlen müsste, um unter Berücksichtigung aktueller Marktkonditionen Fremdkapital zu beziehen. Dazu gibt es drei Möglichkeiten:^[59]

- Das Unternehmen hat Anleihen am Kapitalmarkt emittiert, daher können die Fremdkapitalkosten durch Kapitalmarktinformationen entnommen werden,
- existiert ein Rating für die Unternehmung, können die Informationen von einem Unternehmen mit vergleichbarem Rating herangezogen werden oder
- Verwendung eines durchschnittlichen Kapitalkostensatzes für Fremdkapital anhand des Jahresabschlusses.

Als letzten Punkt muss in der Berechnung der Fremdkapitalkosten noch der Zinsaufwand Berücksichtigung finden, da jener steuerlich geltend gemacht werden kann. Die Fremd-kapitalkosten sind um den Grenzsteuersatz (1 - s) zu minimieren.^[60]

Der Steuersatz setzt sich aus hälftiger Gewerbesteuer, der Körperschaftssteuer und dem Solidaritätszuschlag zusammen. Im Anschluss kann nun eine Berechnung des WACCs erfolgen. Die nach-stehende Berechnung dient zum Nachvollziehen:

Abbildung 6: Beispielrechnung zum WACC

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eig. Darstellung mit fiktiven Zahlen.

Dieses Beispiel spiegelt das Prinzip der Praxis wieder. Denn in den meisten Fällen sind die Eigenkapitalkosten größer den Fremdkapitalkosten. Demnach ist auch eine Fokus-sierung auf einen optimalen Verschuldungsgrad von Bedeutung, damit die Gesamt-kapitalkosten so gering wie möglich gehalten werden. Folglich bildet dieser Punkt, näher erklärt in Kapitel 3.2.1.4, einen wesentlich zu beeinflussenden Werttreiber. Wie oben schon erwähnt, erfolgt in der Formel des WACC eine Reduzierung der Fremdkapital-kosten um die steuerlichen Zinsaufwendungen. Dieser Sachverhalt wird nicht selten als „Tax-Shield“ verstanden.^[61] Wird der Gesamtkapitalkostensatz mit dem Gesamtkapital multipliziert, ergeben sich die Kapitalkosten, die das Unternehmen zu tragen hat. In diesem Beispiel ergeben diese € 70.400.

3.2.1.4 Werttreiber des DCF als Stellgröße und somit Basis für Bonus

In den vorangegangenen Kapiteln wurde dargelegt, wie sich der DCF zusammensetzt, um letztendlich das Verständnis zur Beeinflussung der Stellgrößen zu sensibilisieren. Die nachstehende Abbildung zeigt, welche Möglichkeiten existieren, damit Residualgewinn^[62] erzeugt und ggf. Unternehmenswert geschaffen wird:^[63]

Abbildung 7:Werttreiber der Discounted Cashflow Methode

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Eig. Darstellung in Anlehnung an M. H. Kramarsch, a.a.O. (Fn. 32), S. 27.

Damit Residualgewinn geschaffen werden kann und der Unternehmenswert evtl. gesteigert wird, bedarf es den so genannten Werttreibern. Diese Determinanten können als Ergebnis des operativen Segments, der Veränderung des Vermögens im investiven Bereich oder auch im Kapitalkostensektor stecken. Ausschlaggebend ist dabei, dass die jeweiligen Verantwortungsbereiche der Geschäftsfelder identifiziert und somit entlohnt werden können.^[64] Somit ist zwar einerseits eine Unternehmenswertsteigerung ein Indiz dafür, dass Wert geschaffen wurde, jedoch wird daraus nicht bekannt, wer den Beitrag geleistet hat. Demnach gilt es herauszufinden, welcher Verantwortungsbereich für diesen oder jenen Teil der Wertschaffung Rechnung trägt.^[65]

Eine Optimierung der Finanzstruktur kann erreicht werden, indem die Spanne zwischen Kapitalkosten und Kapitalrendite vergrößert wird. Ziel ist es somit, die Kapitalrendite zu erhöhen und die Kapitalkosten auf ein Optimum zu reduzieren. Ist der beste Zustand erreicht, kann hier nur noch eine Ausweitung durch Erhöhung der Kapitalbasis erfolgen. Beim Investieren ist wiederum darauf zu achten, dass Geld angelegt wird, wo die wahrscheinliche Rendite am größten ist. Eine Desinvestitionsstrategie muss da verfolgt werden, wo die Geschäfte weniger rentabel bis unwirtschaftlich sind. Die meisten Stellschrauben sind jedoch im operativen Segment zu finden.

Einerseits kann der FCF dadurch erhöht werden, indem die Umsatzgröße angezogen wird. Beispiele hierfür sind unter anderem Preiserhöhungen, Absatzsteigerung oder Kostenreduktion. Eine strategische Sicht könnte auch ein Standortwechsel mit günstigerer Produktionsstätte und besseren Konditionen des Steuersatzes sein. Alle diese Möglichkeiten stehen offen, jedoch sind alle Umstände, die in ein solches Vorhaben einfließen, mit einzubeziehen.^[66]

3.2.1.5 Kritik am System des DCF

Bei dieser Methode gibt es einige diskussionsbedürftige Themen, jedoch soll in dieser Arbeit nur auf die Wesentlichen eingegangen werden. Um eine Unternehmensbewertung qualitativ hochwertig durchführen zu können, bedarf es einem hohen Detaillierungsgrad der zu erhebenden Daten. Genau diese Thematik machen sich viele Kritiker zu ihren Gunsten, da eine sichere Vorhersage der FCF unmöglich ist. Die Schlussfolgerung lautet dann, es muss sich auf Vergangenheitsdaten bezogen werden. Doch ist diese Tatsache auch zu bezweifeln, denn Unternehmen und Marktumfeld bleiben nicht stabil und folglich können auch keine sicheren Konsequenzen abgeleitet werden. Literarisch wird aber das Zurande ziehen historischer Daten empfohlen, damit letztendlich eine Plausi-bilität der ermittelten Planwerte sichergestellt werden kann.^[67] Ein weiteres Problem stellt das der Zirkularität dar, da der gewogene gewichtete Kapitalkostensatz durch die Gewichtung der Eigenkapitalkosten mit der Eigenkapitalquote und der Fremdkapital-kosten mit der Fremdkapitalquote errechnet wird. Der Marktwert des Eigenkapitals ist aber erst durch die Kalkulation bestimmbar. Zur Lösung dieses Problems existieren drei Ansätze:^[68]

- Erstere ist die mathematische Iteration des Buchwertes des Eigenkapitals,
- zweite ist, das die Kapitalstruktur zum Bewertungszeitpunkt zurande gezogen wird und
- letztere ist die Festlegung einer konstanten Zielkapitalstruktur eines Vergleichsunternehmens.

[...]

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^[1] Vgl. Focus.de, Managerboni – AIG zahlt Millionenbeträge aus, http://www.focus.de/finanzen/boerse/finanzkrise/manager-boni-aig-zahlt-millionenbetraege-aus_aid_415659.html.

^[2] Vgl. Focus.de, US-Banken – Mehr Boni als Gewinn, http://www.focus.de/finanzen/banken/us-banken-mehr-boni-als-gewinne_aid_422177.html.

^[3] Vgl. Business-on.de, Deutsche Unternehmen senken Personalkosten, 27.08.2009, http://koeln-bonn.business-on.de/druckansicht/1_76_20296.html.

^[4] Vgl. G. Olesch, Jetzt erst recht, in: Personal – Zeitschrift für Human Ressource Management Nr. 7, 7/2009, S. 33.

^[5] Vgl. G. Silberer, Wertforschung und Wertorientierung im Unternehmen, Stuttgart 1991, S. 3.

^[6] Vgl. F. J. Plaschke, Wertorientierte Management-Incentivesysteme auf Basis interner Wertkennzahlen, Wiesbaden 2003, S. 17.

^[7] Vgl. H. Laux, Unternehmensrechnung, Anreiz und Kontrolle: Die Messung, Zurechnung und Steuerung des Erfolges als Grundproblem der Betriebswirtschaftslehre, Heidelberg 2006, S. 4.

^[8] Vgl. B. Gaiser, Strategische und operative Steuerung verbinden, in: P. Horvàrth (Hrsg.): Werte schaffen - Werte Managen - Erfolgreiche Konzepte wertorientierter Unternehmensführung, Stuttgart 2004, S. 39.

^[9] Vgl. C. Riegler, Hierarchische Anreizsysteme im wertorientierten Management: eine agency-theoretische Untersuchung, Stuttgart 2000, S. 1.

^[10] Vgl. B. Gaiser, a.a.O. (Fn. 8), S. 39f.

^[11] G. Silberer, a.a.O. (Fn. 5), S. 171.

^[12] Vgl. F. Daxner, T. Gruber, D. Riesinger, Wertorientierte Unternehmensführung, in: F. Auinger, W. R. Bohnisch, H. Stummer (Hrsg.), Unternehmensführung durch Werte: Konzept – Methoden – Anwendungen, Wiesbaden 2005, S. 11.

^[13] Vgl. A. Biel, Wertorientierte Unternehmensführung / Value Based Management, Controlling-Beispielheft 3: Wertorientierte Unternehmensführung, Offenburg 2004, S. 146f.

^[14] Vgl F. G. Becker, Anreizsysteme als Instrument der Mitarbeiterführung, in: E. Eyer (Hrsg.): Praxishandbuch Entgeltsysteme - Durch differenzierte Vergütung die Wettbewerbsfähigkeit steigern, Düsseldorf 2001, S. 14 und Vgl. K. Imberger, Wertorientierte Anreizsysteme, Lohmar 2003, S. 123; J. Wild, Organisation und Hierarchie, in: ZfO, 42. Jg., Heft 1, 1973, S. 47.

^[15] G. Reber, Anreizsysteme, in: E. Grochla (Hrsg.): HWO, 2. Aufl., Stuttgart 1980, Sp. 78f.

^[16] Vgl. O. Kruse, Variable Vergütungssysteme in Kreditinstituten: eine Akzeptanzstrategie zur Gestaltung und Implementierung am Beispiel einer deutschen Großbank, Frankfurt/Main, Berlin, Bern 2002, S. 17f.

^[17] Vgl. S. Winter, Prinzipien der Gestaltung von Anreizsystemen, Wiesbaden 1996, S. 17.

^[18] Vgl. F. G. Becker, Anreizsysteme für Führungskräfte: Möglichkeiten zur strategisch-orientierten Steuerung des Managements, Stuttgart 1990, S. 8; S. Winter, a.a.O. (Fn. 17), S. 17.

^[19] Vgl. T. Weber, Anreizsysteme für die betriebliche Forschung und Entwicklung, Wiesbaden 2006, S. 12; H. Zaunmüller, Anreizsysteme für das Wissensmanagement in KMU, Wiesbaden 2005 , S. 35f.

^[20] Vgl. V. Hauff, Unsere gemeinsame Zukunft, Greven 1987, S. 46.

^[21] Vgl. UNCED, Agenda 21, New York 1992 (UNCED in Rio de Janeiro), Tz. 1.1.

^[22] Vgl. J. Tremmel, Nachhaltigkeit als politische und analytische Kategorie. Der deutsche Diskurs um nachhaltige Entwicklung im Spiegel der Interessen der Akteure. München 2003, S. 100-114.

^[23] Vgl. A. Kleine, Operationalisierung einer Nachhaltigkeitsstrategie: Ökologie, Ökonomie und Soziales integrieren, Wiesbaden 2009, S. 2.

^[24] SRU, Umweltgutachten - Für eine dauerhaft-umweltgerechte Entwicklung, Bonn 1994, Tz. 2.

^[25] Vgl. A. Kleine, a.a.O. (Fn. 23), S. 5.

^[26] Vgl. D. von Eckardstein, Handbuch variable Vergütung für Führungskräfte, München 2001, S. 1.

^[27] Leistungs- und Erfolgsbeteiligung sind streng zu trennende Termini, welche im Kapitel 3.1 erläutert werden.

^[28] F. W: Taylor, Die Grundzüge wissenschaftlicher Betriebsführung, München 1919 und auch Vgl. H. Eulert, Leistungslohn bei mechanisierter Fertigung, in: REFA – Verband für Arbeitsstudien: Leistungslohn heute und morgen, Sonderheft der Fortschrittlichen Betriebsführung, Berlin; Köln; Frankfurt 1965, S. 163 ff.

^[29] Vgl. K. Olfert, Personalwirtschaft, Ludwigshafen 2005, S. 328.

^[30] Vgl. M. Rothenberger, Gruppenleistungsprämien helfen rationalisieren, Berlin; Köln; Frankfurt am Main 1972, S. 15.

^[31] Vgl. K. Tondorf, alternative Formen industrieller Entlohnung als Qualifizierungs-, Motivations- und Flexibilisierungsinstrument, in: K. Semlinger, B. Frick (Hrsg.), Betriebliche Modernisierung in personeller Erneuerung: Personalentwicklung, Personalaustausch und betriebliche Fluktuation, Berlin 1995, S. 182.

^[32] Vgl. M. H. Kramarsch: Aktienbasierte Management Vergütung, Stuttgart 2000.

^[33] Vgl. H. Wächter: Arbeitsentgelt, in: H. Luczak, W. Volpert: Handbuch Arbeitswissenschaft, Stuttgart 1997, S. 988.

^[34] Vgl. M. H. Kramarsch: a. a. O. (Fn 32), S. 1.

^[35] Vgl. M. Boden, Handbuch Personal: Personalmanagement von Arbeitsrecht bis Zeitarbeit, Landsberg am Lech 2005, S. 203.

^[36] Vgl. T. Breisig, Entgelt nach Leistung und Erfolg, Frankfurt am Main 2003, S. 97 und i. w. S. H. Kappel, Ph. Uschatz, variable Kaderentlöhnung – Erfolg und Leistung honorieren, Zürich 1992, S. 62 f.

^[37] Von relativer Sicherheit wird deshalb gesprochen, da das einhergehende Risiko mit der erwarteten Rendite korreliert. Vgl. M. H. Kramarsch, a.a.O. (Fn. 32), S. 24 und Vgl. H. Evers, Stand und Entwicklung variabler Vergütungssysteme für Führungskräfte in Deutschland, in: D. von Eckardstein, Handbuch variable Vergütung für Führungskräfte, München 2001, S. 39.

^[39] Vgl. F. J. Plaschke, a.a.O. (Fn. 6), S. 64.

^[40] Als Leverage wird die Hebelwirkung der Finanzierungskosten des Fremdkapitals auf die Eigenkapitalverzinsung verstanden. Das Einbringen von Fremdkapital kann die Eigenkapitalrendite einer Investition steigern, wenn das Fremdkapital zu günstigeren Konditionen aufgenommen werden kann, als die Investition an Gesamtkapitalrentabilität erzielt.

^[41] Vgl. C. Aders, Value Based Management: Vom Discounted Cash Flow zu den operativen Werttreibern, München 2001, http://www.rwp.bwl.uni-muenchen.de/files/workshop/aders.pdf, S.15. Die Statistik finden Sie im Anhang.

^[42] Vgl. C. Aders, a.a.O. (Fn. 41), S. 15.

^[43] Vgl. F. J. Plaschke, a.a.O. (Fn. 6), S. 142 – 152.

^[44] Vgl. F. J. Plaschke, a.a.O. (Fn. 6), S. 171.

^[45] M. H. Kramarsch, a.a.O. (Fn. 32), S. 20.

^[46] H. Evers, a.a.O. (Fn. 38), S. 39.

^[47] Zu den Anforderungen eines Vergütungssystems siehe Kapitel 4.3.

^[48] Vgl. F. J. Plaschke, a.a.O. (Fn. 6), S. 65.

^[49] Vgl. H. Evers, a.a.O. (Fn. 38), S. 38.

^[50] Vgl. U. Pape, Wertorientierte Unternehmensführung und Controlling, 3. Auflage, Sternenfels 2004, S. 103 f.

^[51] Vgl. S. Behringer, Cash-Flow und Unternehmensbeurteilung – Berechnungen und Anwendungsfelder für die Finanzanalyse, 9. Auflage, Berlin 2007, S. 62 – 72.

^[52] Vgl. R. Beck, Erfolg durch wertorientiertes Controlling – Entscheidungen unterstützende Konzepte, Berlin 2003, S. 81.

^[53] Vgl. Daten aus dem Jahrebericht 2008 der Continental AG,

http://report.conti-online.com/pages/financial-statements/cash-flow-statements/cash-flow-statements_de.html.

^[54] Vgl. U. Pape, a.a.O. (Fn. 50), S. 108 f.

^[55] Detaillierte Einflussmöglichkeit bietet etwa das Wettbewerbsmodell von Porter, welches im Anhang zu finden ist.

^[56] Vgl. M. Alvarez, Segmentberichterstattung und Segmentanalyse, Wiesbaden 2004, S. 264 f.

^[57] Vgl. W. Gladen, Performance Measurement – Controlling mit Kennzahlen, 3. Auflage, Wiesbaden 2005, S. 96 f.

^[58] Vgl. O. M. Daeubener, Die besten Tradingstrategien: So schlagen sie konstant den Markt, München 2007, S. 212.

^[59] Vgl. U. Schacht, M. Fackler, Praxishandbuch Unternehmensbewertung, Wiesbaden 2005, S. 196.

^[60] Vgl. G. Mensch, Finanzcontrolling: Finanzplanung und –kontrolle – Controlling zur finanziellen Unternehmensführung, München 2008, S. 259.

^[61] Vgl. W. Gladen, a.a.O. (Fn. 57), S. 95 f.

^[62] Residualgewinne sind Übergewinne, d.h., die Renditen sind größer den Kapitalkosten. Multipliziert man die Differenz mit dem investierten Kapital, so erhält man den totalen Wertbeitrag.

^[63] Zu Werttreibern siehe auch A. D. Rappaport, Shareholder Value: Wertsteigerung als Maßstab für die Unternehmensführung, 2. Auflage, Stuttgart 1999, S. 58 – 64.

^[64] Vgl. i.w.S. M. H. Kramarsch, a.a.O. (Fn. 32), S. 26, Vgl.. i.w.S. S. Hostettler, H. J. Stern, Das Value Cockpit: Sieben Schritte zur wertorientierten Führung für Entscheidungsträger, Weinheim 2007, S. 62.

^[65] Vgl. W. Heger, Wertorientierte interne Unternehmungskommunikation in internationalen Unternehmungen: Gesamtkonzeption zur Planung, Umsetzung und Kontrolle – mit Fallstudie bei der DaimlerChrysler AG, Gießen 2005, S. 158.

^[66] Vgl. i.w.S. W. Gladen, a.a.O. (Fn. 57), S. 107.

^[67] Vgl. R. Beck, a.a.O. (Fn. 52), S. 83.

^[68] Vgl. U. Schacht, M. Fackler, a.a.O. (Fn. 59), S. 197.