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Das  Konzept von Lean Production - Chancen und Grenzen eines Produktionsmodells  

Gliederung   

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1.  Einleitung  3

2.1.  Definition Lean Production  3

2.2.  Die Merkmale von Lean Production  4

2.2.1.  Die spezielle Terminologie  4

2.2.2.  Gruppenarbeit  6

2.2.3.  Teilelager  6

2.2.4.  Schlanke Produktion  7

2.2.5.  Zulieferer  8

2.2.6.  Produktentwicklung  9

2.2.7.  Vertriebssystem  10

2.3.  Zwischenresümee  12

3.  Ist Lean Production das „Nonplusultra“ der Arbeitsorganisation?  13

3.1.  Verbreitung und Umsetzung  13

3.2.  Kritik an der Personalpolitik  15

4.  Die Reaktion europäischer Unternehmen auf Lean Production  15

4.1.  Anforderungen an europäische Unternehmen  15

4.2.  Das Fallbeispiel Renault  16

4.3.  Das Fallbeispiel Mercedes Benz  17

4.4.  Das Fallbeispiel Volvo  20

5.  Fazit  21

6.  Literatur  23

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Ein Forscherteam des Massachusetts Institute of Technology erhob 1985 im Rahmen des International Motor Vehicle Program, besser bekannt unter der Bezeichnung MIT-Studie, bestehende Produktivitätsunterschiede zwischen den Werken der Automobilindustrie. Dabei wurden die neuen japanischen Techniken, im Vergleich zu den älteren w estlichen Massenproduktionstechniken als „Lean P roduction“ oder auch schlanke Produktion bezeichnet.

Im ersten Teil meiner Arbeit möchte ich die signifikanten Merkmale von Lean Production herausarbeiten und dabei möglichst viele Ebenen des schlanken Unternehmens betrachten um zu verdeutlichen, wie w eit die Maßnahmen zur „Verschlankung“ eines Unternehmens reichen. Danach soll die Umsetzung von Lean Production in westeuropäischen Ländern von Interesse sein, wobei ich drei Fallbeispiele herausgegriffen habe, die für die europäische Handhabung neuer Arbeitsorganisationsprinzipien stehen.

Da sich die Literatur über Lean Production vor allem auf die großen Automobilhersteller konzentriert, werde ich mich in diesem Zusammenhang auch weitestgehend mit solchen Unternehmen beschäftigen.

Beginnen möchte ich nun mit der Definition und den Merkmalen von Lean Production.

Der Begriff Lean Production wurde von den Mitarbeitern des MIT geprägt und bezeichnet damit im Grunde sämtliche Produktionssysteme nach dem Vorbild des Toyota-Systems. Das Wesentliche der schlanken Produktionsweise ist, dass sie die Vorteile der handwerklichen Betriebe (hochqualifizierte Arbeiter, einfaches, flexibles Werkzeug, Fertigung nach Kundenwunsch) und der Massefertigung (billige Produkte) miteinander kombiniert und dabei die Nachteile, wie die hohen Kosten der Handwerksproduktion und die Starrheit der Massenproduktion, umgehen kann. Dadurch wird eine sehr hohe Effizienz erreicht, die aber nicht nur produktionstechnisch, sondern vielmehr organisatorisch bedingt ist. So strebt ein solches schlankes Unternehmen in jedem Fall die Vermeidung jedweder Art von Verschwendung in Bezug auf Material, Umwelt, Kosten und Arbeitskraft an. Preis und Qualität gehen eine Symbiose ein, in der es darum geht, differenzierte, qualitativ hochwertige Produkte zu konkurrenzfähigen Preise herzustellen. Dabei verläuft das Streben nach einer Steigerung der Produktivität und Qualität, bei gleichzeitiger Kostensenkung, kontinuierlich. Im Vergleich zur Massenproduktion setzt die schlanke Produktion nur rund die Hälfte des

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Personals in der Fabrik ein, benötigt die Hälfte an Produktionsfläche, investiert nur halb soviel in Werkzeuge, braucht nur halb soviel Zeit, um ein neues Produkt zu entwickeln, kommt mit einem Bruchteil des notwendige n Lagerbestands aus, produziert darüber hinaus eine größere Vielfalt von Produkten und senkt dennoch die Fehlerquote auf ein Minimum. Aber auch die hohe Zielsetzung unterscheidet sich erheblich von denen der Massenproduktion. Sinkende Preise, „Null Fehler“, keine Lagerbestände und beliebige Produktvielfalt haben oberste Priorität und weiterhin wurden die Beziehungen zu Kunden und Zulieferern, das Management und die Unternehmensstruktur komplett überarbeitet und neu ausgerichtet.

Zwei Aspekten werden besondere Bedeutungen zuteil, nämlich der Gruppenarbeit und der bereits angedeuteten kontinuierlichen Verbesserung des Produktionsprozesses. Der einzelne Angestellte tritt in ein neues Verhältnis zum Unternehmen und natürlich auch zum Produkt. Die schlanke Produktion verabschiedet sich w eitestgehend von den monotonen Arbeitsmethoden der Massenproduktion und eröffnet den Arbeitern die Möglichkeit zum eigenständigen, gehaltenvollen und abwechslungsreichen Arbeiten. Gleichzeitig muss jeder Angestellte auch lernen, mehr Verantwortung zu übernehmen und die eigene Arbeit selbstständig zu überwachen. (Vgl. Womack, S. 18-21 und Heidemann, S. 18)

Weitere Merkmale die Lean Production auszeichnen, möchte ich in den nun folgenden Punkten genauer beschreiben.

2.2.1. Die s pezielle Terminologie

Zunächst einmal gibt es einige Begrifflichkeiten, die im Zusammenhang mit Lean Production stehen, die für das allgemeine Verständnis unabdingbar sind und zudem zum Teil aus dem japanischen Vokabular übernommen wurden.

Zwei Prinzipien stellen sozusagen die Grundpfeiler von Lean Production dar. Zum einen das „just-in-time“-Prinzip und die Autonomation. Letzteres bedeutet soviel wie die Übertragung eines Maximums an Aufgaben und Verantwortlichkeiten auf jene Arbeiter, die am Band die tatsächliche Wertschöpfung am Auto erbringen. Das heißt auch, dass die Produktionslinie bei Fehlern, durch die Arbeiter jederzeit angehalten werden kann. „Just-in-time“ bedeutet nichts anderes als, dass jede Stufe des Produktionsprozess genau die Menge herstellt und/ oder liefert, die für den nächsten Arbeitsschritt benötigt wird. Kanban kann als die japanische Entsprechung hierfür verstanden werden, denn auch hier gilt es, alle Teile in geforderter

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Qualität, Quantität und Vielfalt zur richtigen Zeit an den richtigen Ort zu transportieren, damit das vorgesehene Produktionsprogramm realisiert werden kann. Ein weiterer Begriff der im Zusammenhang mit dem Bereich Verbesserungsaktivitäten steht, ist Kaizen. Dazu zählt, unter anderem, der Beitrag der Arbeitsgruppen, an der Verkürzung der Vorgabezeiten (verbesserte Verteilung der Aufgaben, Arbeitsvereinfachung) mitzuwirken. In einem der nächsten Punkte, der sich auf den Produktionsprozess bezieht, werden wir auf den susha treffen. Gemeint ist damit der Boss bei der Entwicklung eines neuen Produkts. Er ist der Leiter eines Teams, das ein neues Modell entwirft, es durchkonstruiert und in die Produktion bringt.

Nachdem dieser Teil abgehandelt ist, wollen wir uns der Gruppenarbeit und den verschiedenen Ebenen der schlanken Produktion zuwenden, auf denen sich ein japanisches Unternehmen konstatiert.

2.2.2. Gruppenarbeit

Es wurde bereits eingangs erwähnt, dass die Gruppenarbeit eine relativ wichtige Position im gesamten Produktionsprozess einnimmt und für einige Teilbereiche fast schon essentielle Bedeutung ha t.

Anthropozentrische Produktionskonzepte (APS), sowie „job enlargement “, „job enrichment “ und „job rotation“ finden in der Gestaltung der Gruppenarbeit praktische Anwendung. Obwohl durch den Einsatz der verschiedenen Formen der Reduktion der Arbeitsteilung, ein nicht unerheblicher Beitrag zur Humanisierung der Arbeitswelt ge leistet wird, dient Teamarbeit jedoch in erster Linie der Flexib ilität des Produktionsprozesses und der Bewältigung kurzfristig anfallender Störungen und Änderungen. Insgesamt stellt die Teamarbeit unter den Bandarbeitern ein einfaches aber umfassendes Informationssystem dar, denn es ermöglicht jedem in der Fabrik auf Probleme schnell zu reagieren und die Gesamtsituation in der Fabrik zu verstehen. Dazu ist es allerdings notwendig, dass die Arbeiter über zahlreiche Fertigkeiten verfügen. Dieses „Multiskilling“ funktioniert nach dem Prinzip, dass jeder einzelne Arbeiter tatsächlich alle Jobs der Arbeitsgruppe erlernt, so dass die Aufgabenverteilung beliebig geändert werden kann und die Arbeiter bei Bedarf für jeden anderen einspringen können. Zusätzlich eignen sie sich Extrafähigkeiten w ie einfache Maschinenreparatur, Qualitätsprüfung, Reinigung und Materialb estellung an. Die Arbeiter sollen zu aktiven, vorausschauenden Denken ermuntert werden, so dass die Arbeiter Lösungen finden können bevor ernste Probleme entstehen.

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Die Flexibilität wird durch Aufgabenwechsel (job rotation) und gegenseitige Unterstützung gewährleistet. Die Gruppenmitglieder überwachen sich gegenseitig und die Personalbewertung geschieht ebenfalls in der Gruppe. Obwohl jede Gruppe an ein Hierarchiesystem gebunden ist, verfügt sie dennoch über einen relativ weiten Handlungsspielraum, da die Planvorgaben durch das Management eher grobmaschig angelegt sind. Außerdem sind nicht die einzelnen Tätigkeiten (das Wie) sondern die Arbeitsergebnisse, die Qualität und die Termineinhaltung (das Was) entscheidend. Statt vorgeschriebene Anweisungen monoton zu befolgen, sind die Arbeiter dazu angehalten, kooperative Lösungen zusammenhängender Aufgaben zu finden und Arbeitsabläufe produktiv mitzugestalten. Dabei sollten sie auf ihre fachliche n, methodische n und sozialen Kompetenzen zurückgreifen. Das Einb ringen von Verbesserungsvorschlägen von Seiten der Belegschaft ist nicht nur erforderlich, sondern vom Management ausdrücklich erwünscht. Die Löhne wurden in den japanischen Unternehmen so gestaltet, dass sie Anreize zur Verkürzung der Vorgabezeiten geben. Der Monatslohn ist demnach von der Einhaltung, der vom Management vorgegeben Ziele abhängig. Jede Gruppe wird monatlich evaluiert und so hängen die Löhne und Aufstiegsmöglichkeiten der Gruppenleiter von den Resultaten der Arbeitsgruppe ab. (Vgl. Cattero/Hurrle/Lutz/Salm S. 114)

2.2.3. Teilelager

Die Mitarbeiter des MIT haben in ihrer Studie, verschiedene Betriebe auf der ga nzen Welt sehr genau untersucht, unter anderem auch die General Motors-Montagefabrik in Framingham, ein klassischer Fall eines Massenproduzenten und das Toyota-Werk in Takaoka, welches in einem sehr starken Maße das Konzept von Lean Production verkörpert. So fanden die Forscher z um Beispiel heraus, dass b ei dem japanischen Automobilhersteller, im Gegensatz zur Massenproduktion, auf aufwendige innerbetriebliche Lagerhaltung oder große Puffer zwischen den einzelnen Produktionsabschnitten, die zur Üb erbrückung von Störungen dienen, verzichtet wurde. Außerdem wurde die Fläche im Toyota-Werk so weit reduziert, dass praktisch gar keine Lagerhaltung möglich war. Diese Flächenminimierung hat weiterhin den Vorteil, dass die Arbeiter untereinander Blickkontakt halten können, was einer leichteren und schnelleren Kommunikation zu Gute kommt.

Während also im GM-Werk neben jeder Arbeitsstation große Stapel von Teilen lagerten, manc hmal der Bedarf von mehreren Wochen, es große Pufferspeicher mit fertigen Karosserien gab und vor der Lackiererei und vor der Endmontage wiederum riesige Lager von Teilen bestanden, existierten im Toyota-Werk praktisch keine Puffer zwischen Schweißerei