Vorwort

Vorwort

Die Entstehungsgeschichte dieser Arbeit beginnt mit meinem persönlichen Interesse an der Finanzierungsform Leasing. Während des Studiums konnte ich die theoretischen Kenntnisse, v.a. im Gebiet des Accounting von Leasinggeschäften, vertiefen. Weiter konnte ich erkennen, mit welchen vielfältigen Problemen eine Leasinggesellschaft konfrontiert ist. In der Diplomarbeit wollte ich nun das Steuerungs- und Kontrollinstrument „Balanced Scorecard“ (BSC) auf die Kompatibilität für den Leasingbereich untersuchen. Im Sinne einer konkreten Empfehlung wurde eine exemplarische BSC für eine typische Hersteller-Leasinggesellschaft aufgebaut. Dabei ging es mir darum, den Aufbau der BSC Schritt für Schritt aufzuzeigen, sowie dieses Führungsinstrument mit seinen Stärken und Schwächen genau unter die Lupe zu nehmen. Weiter habe ich Möglichkeiten und Grenzen, die damit verbunden sind, analysiert.

Ein Ziel der Arbeit ist auch, allen Interessierten durch kritische Beleuchtung dieser Management-Methode Hilfestellung zu leisten.

Mit dem Abschluss der Diplomarbeit geht eine lehrreiche Zeit zu Ende. Die Arbeit wäre ohne die Unterstützung zahlreicher Personen nicht möglich gewesen. Herzlich bedanken möchte ich mich bei allen Gesprächspartnern aus der Praxis. Insbesondere bei Herrn M. Jordi und Herrn P. Sneep, welche mir interessante Einblicke in die Geschäftswelt einer Leasinggesellschaft gewährt haben. Die offene Kommunikation sowie die Antworten auf meine Fragen haben mir viele Inputs gegeben. Weiter möchte ich mich bei Frau M. Mayerhofer, Herrn K. Fuchs und Herrn H. Podoschek für die wertvollen Informationen und Unterlagen danken. Sie haben einen wesentlichen Beitrag zum Gelingen der Arbeit geleistet. An dieser Stelle sei zudem meinem Betreuer G. Gabor gedankt.

Grössten Dank gebührt meinen Eltern. Durch ihre langjährige Förderung haben sie mir das Studium ermöglicht. In jeder Hinsicht konnte ich stets auf ihre bedingungslose Unterstützung zählen.

Soweit im Folgenden die männliche Bezeichnungsform gewählt ist, ist stets auch die weibliche Bezeichnungsform gemeint.

Zürich, im Oktober 2004 Andrea Florinett

I

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Vorwort   I

Inhaltsverzeichnis.............................................................................................................   II

Abk  ürzungsverzeichnis.  V

Abbildungsverzeichnis   VI

Tabellenverzeichnis   VII

1.  EINLEITUNG  1

1.1  Problemstellung der Arbeit  2

1.2  Zielsetzung der Arbeit  3

1.3  Aufbau der Arbeit.  4

2.  DAS KONZEPT DER BALANCED SCORECARD  5

2.1  Klärung der Begriffe  5

2.2  Das Grundkonzept der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton  6

2.3  Aufgaben und Ziele der Balanced Scorecard  9

3.  LEASINGGESELLSCHAFTEN UND BALANCED SCORECARD.  12

3.1  Leasing und Leasinggesellschaften  12

3.1.1  Leasing  12

3.1.2  Hersteller-Leasinggesellschaften  14

3.1.3  Geschäftsgegenstand und Leistungsprogramm von Leasinggesellschaften.  17

3.2  Ausgestaltung der Balanced Scorecard am Praxis-Beispiel einer Kraftfahrzeug-  

Leasinggesellschaft   20

3.2.1  Beschreibung der PSA Finance Suisse S.A.  20

3.2.2  Die Vision, die Mission und die Strategie der PSA Finance Suisse S.A.  21

3.2.2.1  Die Mission  21

3.2.2.2  Die Kultur/Philosophie.  22

3.2.2.3  Die Politik.  22

3.2.3  Die Perspektiven.  23

3.2.3.1  Aufbau der BSC bei der PSA Finance Suisse S.A.  23

3.2.3.1  Die finanzielle Perspektive.  24

3.2.3.2  Die Kunden-, die Prozess- und die Lern-/Entwicklungsperspektive  24

3.2.4  Fazit.  26

3.3  Empirische Untersuchung zum Implementationsstand der Balanced Scorecard in  

Leasinggesellschaften.   27

II

Inhaltsverzeichnis

3.4  Eignung der Balanced Scorecard als Steuerungs- und Kontrollinstrument in  

Leasinggesellschaften.   29

4.  LEASINGGESELLSCHAFTEN UND RATING.  32

4.1  Auswirkungen auf die Bilanz, die Erfolgsrechnung und ausgewählte Finanz-  

kennzahlen  durch die Umstellung auf das absatzunterstützende Leasinggeschäft  32

4.2  Unternehmens-Rating.  36

4.3  Methodik und Vorgehensweise von Standard Poor’s beim Rating einer  

Leasinggesellschaft   39

4.4  Leasingspezifisch relevante Kennzahlen für ein gutes Rating  40

4.5  Ist eine Separierung des Leasing-Finanzdienstleistungsgeschäfts vom eigentlichen  

Produktionsunternehmen  sinnvoll, um ein besseres Rating zu erhalten?  43

5.  EXEMPLARISCHER AUFBAU EINER BALANCED SCORECARD FÜR EINE  

TYPISCHE  HERSTELLER-LEASINGGESELLSCHAFT.  46

5.1  Gründe für die Einführung der Balanced Scorecard  46

5.2  Voraussetzungen für eine erfolgreiche Einführung der Balanced Scorecard.  48

5.3  Die Erstellung der Balanced Scorecard.  50

5.3.1  Vorgehen bei der Erstellung der Balanced Scorecard.  50

5.3.2  Die Vision  52

5.3.3  Die Mission.  53

5.3.4  Die Strategie.  55

5.3.4.1  Definition der Strategie  55

5.3.4.2  Ermittlung der Strategie  56

5.3.5  Die Identifikation kritischer Erfolgsfaktoren  60

5.3.6  Die strategischen Ziele ableiten  61

5.3.7  Die Kennzahlen  61

5.3.8  Die Soll-Werte  62

5.3.9  Die Massnahmen  63

5.3.10  Die Perspektiven.  63

5.3.10.1  Modifizierte Grundkonzeption der Balanced Scorecard für  

Leasinggesellschaften.   64

5.3.10.2  Die finanzielle Perspektive.  65

5.3.10.3  Die Kundenperspektive  67

5.3.10.4  Die Perspektive der internen Prozesse  69

5.3.10.5  Die Lern- und Entwicklungsperspektive.  71

5.3.10.6  Die Risikoperspektive  73

III

Inhaltsverzeichnis

5.3.11  Verknüpfung der Ziele und Perspektiven in Ursache-Wirkungsbeziehungen  80

5.4  Kritische Würdigung der Balanced Scorecard  83

4.5.1  Die Stärken der Balanced Scorecard  83

4.5.2  Die Schwächen der Balanced Scorecard  86

6.  ZUSAMMENFASSUNG DER ERKENNTNISSE UND AUSBLICK  89

Anhang mit  Anhangverzeichnis  92

Verzeichnis  der Expertengespräche  98

Literaturverzeichnis.   99

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

ABCP Asset Backed Commercial Papers ABS Asset Backed Securities Basel II Neue Basler Eigenkapitalvereinbarungen BDL Bundesverband Deutscher Leasing-Unternehmen e.V. BFuP Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis BSC Balanced Scorecard CHF Schweizer Franken EBIT Earnings Before Interest and Taxes EKL Endkundenloyalität FLF Finanzierung, Leasing, Factoring GWG Geldwäscherei Gesetz IAS International Accounting Standards IFRS International Financial Reporting Standards IR Internet Ratio ISO International Standard Organisation KKG Konsumkredit Gesetz KMU Kleine und Mittlere Unternehmen MWST Mehrwertsteuer NLLPR New Loan Loss Provisions Ratio ROI Return on Investment S.A. Société Anonyme sda Schweizerische Depeschenagentur SLV Schweizerischer Leasingverband S&P Standard and Poor’s TAV Teilamortisationsvertrag US United States USA United States of America VÖL Verband Österreichischer Leasing-Gesellschaften

V

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Das Grundkonzept der Balanced Scorecard.  

Abbildung  2: Unterscheidung von Leasinggesellschaften nach bestimmten Kriterien.  

Abbildung  3: Tätigkeiten einer Leasinggesellschaft.  

Abbildung  4: Leasingvertragsmodelle.  

Abbildung  5: Basis der BSC bei der PSA Finance Suisse S.A.  

Abbildung  6: „Kern-BSC“ mit dem Finanzfenster auf der rechten Seite.  

Abbildung  7: „Tableau des indicateurs“  

Abbildung  8: Rating-System.  

Abbildung  9: Ableitung der Balanced Scorecard aus der Unternehmensvision.  

Abbildung  10: Vorgehen bei der Erstellung der Balanced Scorecard.  

Abbildung  11: Vorgehen bei der Ermittlung der Strategie.  

Abbildung  12: Risikoarten in Leasinggesellschaften.  

Abbildung  13: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Hersteller-Leasinggesellschaft.  

VI

Tabellenverzeichnis   

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Auswertung der empirischen Untersuchung.  27

Tabelle 2:  Bilanzen und Erfolgsrechnungen beider Varianten nach Absatz des Produktes.  

   33

Tabelle 3:  Ausgewählte Finanzkennzahlen der beiden Varianten.  35

Tabelle 4:  „Rating-Kennzahlen-Set“  41

Tabelle 5:  Die finanzielle Perspektive.  66

Tabelle 6:  Die Kundenperspektive.  68

Tabelle 7:  Die Perspektive der internen Prozesse.  70

Tabelle 8:  Die Lern- und Entwicklungsperspektive.  72

Tabelle 9:  Die Risikoperspektive.  78

Tabelle 10:  Die Balanced Scorecard der typischen Hersteller-Leasinggesellschaft.  79

Tabelle 11:  Die kritischen Erfolgsfaktoren einer Leasinggesellschaft.  97

VII

1. Einleitung

1. EINLEITUNG

Als Mitte der sechziger Jahre in Europa damit begonnen wurde, das in den USA längst eingeführte Leasing zu vermarkten, gab es zunächst generelle Bedenken gegenüber dieser neuartigen Finanzierungsalternative. Nach der Schaffung verlässlicher Rahmenbedingungen in den siebziger Jahren, hat sich Leasing aber kraftvoll und stetig entwickelt. Heute hat es sich definitiv zu einem Finanzierungsinstrument von hoher Akzeptanz und wirtschaftlicher Bedeutung etabliert. Man denke nur daran, dass beispielsweise das World

Trade Center in New York geleast war ¹ , oder dass von den insgesamt 15 Mrd. CHF Nettoverbindlichkeiten der ehemaligen Swissair im Sommer 2001 konsolidiert rund 8 Mrd.

CHF aus Leasing-Geschäften bestanden. ² Betrachtet man den schweizerischen Leasingmarkt Ende des Jahres 2003, so hat er ein Volumen von rund 16-17 Mrd. CHF, was einem Umsatz von rund 8-9 Mrd. CHF entspricht. Herstellerleasing-Gesellschaften (so genannte „captives“) haben einen Marktanteil von 41.5 %. Vergleicht man das in dieser Arbeit be-handelte Mobilienleasing mit den gesamtwirtschaftlichen Ausrüstungsinvestitionen, so ergibt dies eine Leasingquote von 21.4%. Das bedeutet, dass in diesem Bereich mehr als

jeder 5. Franken mittels Leasing investiert wird! 3

Nun soll Leasing in Zukunft noch wichtiger werden. Dies darf aber nicht gänzlich darüber hinwegtäuschen, dass auch Schwankungen im Leasing-Markt festzustellen sind, und teil-

weise sind gar rückläufige Marktwachstumsraten verzeichnet werden. ⁴ Für Hersteller von Produktionsgütern besteht durch Leasing die Möglichkeit, den Absatz zu steigern. Das Herstellerleasing als Instrument der Absatzunterstützung führt zu neuen Herausforderungen. Um diese zu meistern, müssen Voraussetzungen geschaffen werden, die ein zielgerichtetes und erfolgreiches Handeln möglich machen. Dieser Hintergrund lässt es notwendig erscheinen, die Unternehmung mit einem Führungssystem zu versorgen, welches es ihr erlaubt, das Unternehmensgeschehen systematisch zu steuern und zu überwachen. Diesbezüglich hat Albrecht z.B. in der deutschen Leasing-Branche grosse

Defizite ausgemacht. ⁵ Nach ihm sollte die Reorganisation des Steuerungssystems einen der obersten Plätze auf der Agenda von Leasing-Managern einnehmen. Ein Konzept, dass den genannten Anforderungen gerecht werden kann, ist die Balanced Scorecard (BSC). Die vorliegende Arbeit befasst sich mit der BSC als ganzheitliches Managementinstrument. Der Fokus ist auf die Anwendung der BSC im speziellen Bereich von Leasinggesellschaften gerichtet. Dabei soll im Sinne einer Empfehlung eine exemplarische BSC für eine typische Hersteller-Leasinggesellschaft aufgebaut werden.

¹ Vgl. Dittli (2003), S. 19.

² Vgl. Enz (2001), S. 21.

³ Vgl. Schweizerischer Leasingverband (2004); vgl. Mühlethaler (2004), S. 3.

⁴ Vgl. Mühlethaler (2004), S. 3f.

⁵ Vgl. Albrecht (2000), S. 1f.

1

1. Einleitung

1.1 Problemstellung der Arbeit

Die Aufgabe der Geschäftsführung besteht darin, das Unternehmen kurz- und langfristig so erfolgreich wie irgend möglich durch die sich ständig ändernden Umweltbedingungen zu leiten. Dazu sind auch alternative Finanzierungsinstrumente, wie das Leasing, welches in jüngster Zeit zunehmend an Bedeutung gewonnen hat, in Betracht zu ziehen. Auf der Anbieterseite bedeutet dies, dass mit Herstellerleasing ein Marketinginstrument geschaffen werden kann, das der Absatzunterstützung dient. Hersteller-Leasinggesellschaften sind mit zunehmenden Herausforderungen konfrontiert, und müssen darauf achten, die relevanten Grössen zu steuern. So gewinnen Steuerungskonzepte zur Sicherung und Schaffung von Angebotsvorteilen zunehmend an Bedeutung. 6

Angesichts dieser Handlungszwänge sind umfassende Lösungsansätze gefragt, welche die Führung, Steuerung und Kontrolle des Unternehmens unterstützen. Ausserdem sind finanzlastige und vergangenheitsorientierte Kennzahlen nicht länger ausreichend. Im heutigen Umfeld sollten Kennzahlen auch die Entwicklung immaterieller Werte wie Mitarbeiterqualifikation, Kundenzufriedenheit oder die Qualität der Dienstleistung berücksichtigen. Dies zu messen, und damit zu steuern und kontrollieren ist wichtig, denn „If you

can’t measure it, you can’t manage it” ⁷ . Ferner fehlen bei herkömmlichen Führungsinstrumenten oft die Abbildung von kritischen Unternehmensprozessen und deren Erfolgs-faktoren, die Beurteilung der Auswirkungen von strategischen Entscheidungen sowie Instrumente zur konkreten Verbindung der strategischen mit der operativen Ebene. Wie sollen Mitarbeiter, welche die strategischen Ziele nicht kennen, erfolgreich mithelfen, diese umzusetzen? Ebenfalls ist dem Anspruch der Stakeholder nach einer wertorientierten Führung nachzukommen. Demnach muss ein Führungssystem geschaffen werden, welches das Unternehmensgeschehen systematisch und aus verschiedenen Sichtweisen zusammenhängend abbildet. Hier könnte der Einsatz der BSC eine Hilfestellung leisten.

⁶ Vgl. Abel (1998), S. 2.

⁷ Kaplan/Norton (1997), S. 20.

2

1. Einleitung

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Das Finanzierungsinstrument Leasing und die Besonderheiten von Hersteller-Leasinggesellschaften sollen vorgestellt werden. Danach gilt es die Frage zu klären, ob das Konzept BSC als Steuerungs- und Kontrollinstrument für die Anwendung in Leasinggesellschaften geeignet und nützlich ist. Dabei sollen - neben der unverzichtbaren Literaturanalyse - verschiedene Expertengespräche mit Entscheidungsträger aus der Praxis und eine empirische Untersuchung zum Implementationsstand der BSC einerseits, sowie ein konkretes Beispiel und eine kritische Würdigung andererseits helfen, deren Möglichkeiten und Grenzen in diesem speziellen Anwendungsbereich aufzeigen. Ebenfalls sollen Überlegungen betreffend dem Rating von Hersteller-Leasinggesellschaften gemacht werden, wobei die relevanten Faktoren für ein gutes Rating aufzuzeigen sind. Der Kern der Arbeit besteht dann darin, darauf aufbauend eine exemplarische BSC für eine Hersteller-Mobilien-Leasinggesellschaft (ohne Kraftfahrzeuge) aufzubauen. Im Vor-dergrund steht das Erarbeiten einer konkreten Empfehlung bzw. eines Lösungsvorschlages. Dabei soll Schritt für Schritt aufgezeigt werden, wie vorgegangen werden muss. Ferner sind die für das Leasinggeschäft kritischen Erfolgsfaktoren zu identifizieren, und es soll illustriert werden, wie mit der BSC ein System relevanter Kennzahlen generiert und genutzt werden kann

Nicht Gegenstand dieser Betrachtung ist die spätere Implementierung, das unternehmensweite Roll-Out und die Integration der BSC in schon bestehende Systeme.

3

1. Einleitung

1.3 Aufbau der Arbeit

Im ersten Kapitel werden nach einer Einleitung die Problemstellung, die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit erläutert. In Kapitel zwei wird das Grundkonzept der BSC nach Kaplan/Norton vorgestellt sowie der Begriff BSC und deren Aufgaben und Ziele erklärt. Im dritten Kapitel wird zuerst auf Leasing und Leasinggesellschaften im Allgemeinen sowie auf Hersteller-Leasinggesellschaften im Besonderen eingegangen, bevor als einführendes Beispiel die Ausgestaltung einer BSC aus der Praxis des Kraftfahrzeug-Leasing-Bereichs vorgestellt wird. Ferner wird anhand einer empirischen Untersuchung der Implementationsstand der BSC in Leasinggesellschaften ermittelt. Zur Abrundung des Kapitels wird der Frage nachgegangen, ob die BSC für Leasinggesellschaften überhaupt nützlich und geeignet ist. Kapitel vier befasst sich mit dem Rating von Leasinggesellschaften. Zuerst werden die Auswirkungen auf Bilanz, Erfolgsrechnung und ausgewählte Finanzkennzahlen durch die Umstellung auf das absatzunterstützende Leasinggeschäft untersucht. Anschliessend wird die Vorgehensweise von Standard & Poor’s beim Rating einer Leasinggesellschaft erklärt, und aufgezeigt, welche Kennzahlen für ein gutes Rating relevant sind. Zudem wird untersucht, ob eine Separierung des Leasing-Finanzdienstleistungsgeschäfts vom eigentlichen Produktionsunternehmen sinnvoll ist, um ein besseres Rating zu erhalten.

Im fünften Kapitel, dem Kern der Arbeit, wird im Sinne einer Empfehlung eine exemplarische BSC für eine typische Hersteller-Leasinggesellschaft erstellt. Nachdem die Gründe und die Voraussetzungen für eine erfolgreiche BSC-Einführung besprochen sind, werden eine Vision, eine Mission und eine Unternehmens-Strategie definiert. Danach werden diejenigen Erfolgsfaktoren identifiziert, die für den Erfolg im Leasinggeschäft kritisch sind. Ferner werden für jede einzelne Perspektive die strategischen Ziele abgeleitet, und relevante Kennzahlen generiert. Zudem werden Soll-Werte festgelegt und Massnahmen spezifiziert. Die Verknüpfung der Ziele und Perspektiven erfolgt in einem Netzwerk von Ursache-Wirkungsbeziehungen. Anschliessend folgt eine kritische Würdigung der BSC, wobei dessen Stärken und Schwächen bzw. Möglichkeiten und Grenzen beschrieben werden, bevor einige Schlussbemerkungen das Kapitel abschliessen. Im sechsten und letzten Kapitel werden die zentralen Erkenntnisse und Ergebnisse der Arbeit zusammengefasst sowie ein Ausblick in die Zukunft gemacht.

4

2. Das Konzept der Balanced Scorecard

2. DAS KONZEPT DER BALANCED SCORECARD

Dieses Kapitel soll dem Leser im Sinne eines kurzen Einstiegs einen Überblick über die Thematik der BSC verschaffen. Zunächst werden die wichtigsten Begriffe erklärt, bevor das Grundkonzept der BSC nach Kaplan/Norton vorgestellt wird. Im dritten Unterkapitel wird auf die Aufgaben der BSC und die Ziele, die mit einer BSC-Einführung erreicht werden wollen, eingegangen.

2.1 Klärung der Begriffe

Nachdem die Kritik an herkömmlichen Kennzahlensystemen zur Unternehmenssteuerung zunahm, wurde 1992 das von den Amerikanern Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelte Konzept der BSC vorgestellt. Die innovative Idee der Erfinder war es, das der wirtschaftliche Erfolg einer Organisation auf Einflussfaktoren gründet, die hinter den finanziellen Zielgrössen stehen, und somit die Zielerreichung ursächlich bestimmen. So wurde ein neues Instrument des strategischen Managements entwickelt, welches nicht nur die traditionelle Finanzperspektive betrachtet, sondern auch andere Perspektiven berücksichtigt, welche als gleichwertig für die Entwicklung der Unternehmung und deren Erfolg angesehen werden. 8

Der Begriff „Balanced Scorecard“ bedeutet übersetzt „ausgewogener Berichtsbogen“. Unter Balanced oder eben ausgewogen versteht man die Ausbalancierung bzw. das Gleichgewicht der verschiedenen Unternehmens-Perspektiven. Das Management einer Unternehmung konzentriert sich häufig nur auf finanzielle Aspekte. Nicht-finanzielle Grössen wie die Qualität von Dienstleistungen oder eine intakte Kundenbeziehung sind aber für den Unternehmenserfolg ebenso von Bedeutung wie die finanziellen Grössen, welche letztendlich die Ergebnisse unternehmerischer Aktivitäten repräsentieren. In der BSC werden traditionelle Kennzahlen (die meistens vergangenheitsorientiert sind) und immaterielle Werte (die langfristig von Bedeutung sind) ausgewogen dargestellt und verknüpft. Sie bietet einen Lösungsansatz für das schwierige Abwägen zwischen den harten Kennzahlen und den weichen Erfolgsfaktoren. ⁹ Mit Scorecard oder eben Berichtsbogen ist eine Art Zählkarte gemeint. Darauf sollen die Unternehmensergebnisse übersichtlich abgebildet werden. Die Beschreibung „Berichtsbogen“ wird dem BSC-Konzept aber mittlerweile nicht mehr ganz gerecht, da die BSC nicht lediglich berichtet, sondern vielmehr auch die zukünftige Entwicklung der Unternehmung nachhaltig beeinflussen will: Bei

⁸ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 46-61.

⁹ Vgl. Gehringer/Michel (2000), S. 9.

5

2. Das Konzept der Balanced Scorecard

adäquater Anwendung ermöglicht die BSC als strategisches Managementsystem nämlich „eine ganzheitliche Steuerung des Unternehmens“ ¹⁰ . Durch die ausgewogene Berücksichtigung aller erfolgsrelevanten Perspektiven bzw. Dimensionen bildet sie den Rahmen zur Umsetzung der Vision und Strategie in Aktionen.

Folgende fünf Thesen erklären, was eine BSC ist: 11

1.) Eine Managementmethode, die durch Kommunikation das Umsetzen von Strategien in konkretes Handeln unterstützt.

2.) Ein ausgewogenes Abbild der internen und externen Beziehungen der Unternehmung. Die Abbildung erfolgt mit Hilfe von Perspektiven. 3.) Eine Kombination aus Führungs-Scorecard (auf konkretes individuelles Handeln gerichtet) und Berichts-Scorecard (Benchmarking orientiert). 4.) Die Nutzung von Kennzahlen zur Konkretisierung von Zielen und Aktionen,

5.) Ein permanenter Prozess aus Zielfindung, Ideensammlung, Ableitung und

2.2 Das Grundkonzept der Balanced Scorecard nach Kaplan/Norton

In diesem Unterkapitel wird das klassische Grundkonzept der BSC nach Kaplan/Norton vorgestellt. Es wird bewusst nicht ins Detail gegangen. Nähere Ausführungen folgen in Kapitel 3.2 bei der Vorstellung einer konkreten BSC aus der Praxis, und dann vor allem in Kapitel 5 anhand des exemplarischen Aufbaus der BSC für eine typische Mobilienleasinggesellschaft.

Das Grundkonzept basiert auf vier klassischen Perspektiven: 12

• Die finanzielle Perspektive • Die Kundenperspektive • Die Perspektive der internen Prozesse • Die Lern- und Entwicklungsperspektive

¹⁰ Ackermann (2000), S. 18.

¹¹ Vgl. Schmidt/Friedag (2001), S. 1f.

¹² Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8.

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2. Das Konzept der Balanced Scorecard

In Abbildung 1 wird das BSC-Grundkonzept grafisch dargestellt.

Abbildung 1: Das Grundkonzept der Balanced Scorecard.

Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 9.

Coenenberg’s Meinung zum BSC-Konzept ist die folgende: „Misst man Strategien nur an ihren finanziellen Wirkungen, dann kommt die Steuerungsinformation zu spät. Misst man Strategien nur an weichen, strategischen Kriterien, dann bleibt die Steuerungsinformation unverbindlich. Mit der Balanced Scorecard zeigen Kaplan und Norton Wege auf, Strategien in konkrete Aktivitäten zu übersetzen. Sie ist ein wichtiges Werkzeug zielorientierter Unternehmenssteuerung“. 13

Die vier Perspektiven haben sich in vielen Firmen und Branchen als nützlich und stabil erwiesen. Es gibt aber keinen Beweis, dass diese richtig und ausreichend sind. Die Wahl der vier Perspektiven soll lediglich einen Vorschlag darstellen. Gemäss Kaplan/Norton sollte man bedenken, dass die Scorecard als Schablone und nicht als Zwangsjacke gedacht ist. ¹⁴ Es gibt also nicht „die“ BSC. Jede konkrete BSC ist ein Unikat, und somit individuell vom jeweiligen Einzelfall abhängig. ¹⁵ Je nach Geschäftseinheitsstrategie und Branchenbedingungen können auch andere Perspektiven notwendig werden. Als weitere Perspektiven sind beispielsweise eine Forschungsperspektive, eine Mitarbeiterperspekti-

¹³ Coenenberg(1997), zit. in: Kaplan/Norton (1997), Umschlag.

¹⁴ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 33.

¹⁵ Vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 222-224.

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2. Das Konzept der Balanced Scorecard

ve, eine Ökologische Perspektive, eine Öffentlichkeitsperspektive usw. denkbar. ¹⁶ Weil aber die Komplexität für diejenigen, welche die Strategie verstehen sollten zu gross werden kann, wird es als ein Muss angesehen, die Anzahl Perspektiven auf sechs zu beschränken. ¹⁷ Ebenfalls wird a priori nicht ausgeschlossen, dass unter Umständen weniger Perspektiven ausreichend sind.

Wie in Abbildung 1 zu sehen, bilden die Vision und die Strategie eines Unternehmens den Mittelpunkt der BSC. Sie werden umgeben von den vier Perspektiven. Zu jeder einzelnen Perspektive werden strategische Ziele, Kennzahlen, zu erreichende Sollwerte und Massnahmen zugeordnet. Die grundsätzlichen unternehmerischen Ideen der Vision werden in einer Mission (Leitbild) ¹⁸ , welche die groben Züge der strategischen Stossrichtung beinhaltet, weiter konkretisiert. Vor diesem Hintergrund wird daraufhin die Strategie der Unternehmung formuliert. Sie stellt den Ausgangspunkt bei der Erstellung der BSC dar. Unter der Berücksichtigung der Unternehmensstrategie werden die kritischen Erfolgsfak-toren des Unternehmens identifiziert. Es handelt sich dabei um diejenigen Faktoren, welche die Leistungstreiber des Erfolgs sind, und somit die Erreichung der strategischen Vorgaben ermöglichen. Die Erfolgsfaktoren müssen für jede Perspektive ausgemacht werden. Die Wechselbeziehungen der unterschiedlichen Erfolgsfaktoren in den verschiedenen Perspektiven untereinander werden durch Ursache-Wirkungs-Netzwerke verdeutlicht. Die Ursache-Wirkungsbeziehungen ziehen sich durch alle Perspektiven und müssen die gewählte Strategie ausdrücken. ¹⁹ Wie die Erfolgsfaktoren bzw. die Ursache-Wirkungsbeziehungen bezogen auf den Leasingbereich aussehen können, wird ausführlich in Kapitel 5.3.5 bzw. 5.3.11 gezeigt.

Aus der anfangs definierten Strategie der Unternehmung und aus den kritischen Erfolgs-faktoren werden dann die strategischen Ziele für jede einzelne Perspektive abgeleitet. Um die Erreichbarkeit der Ziele zu überprüfen, müssen sie messbar gemacht werden. Dazu werden Kennzahlen eruiert. Ein Unternehmen sollte sich ausschliesslich auf Schlüsselkennzahlen konzentrieren. Bestehende „Kennzahlenfriedhöfe“, welche die wirklich relevanten Informationen nicht mehr herausfiltern, sollen kritisch durchleuchtet werden. Unwichtige Kennzahlen sind zu vermeiden. Gehringer und Michel sind der Meinung, dass sich Unternehmen auf 10 bis 20 Kennzahlen konzentrieren sollten. ²⁰ Um der Komplexität der Unternehmung gerecht zu werden, fordern Horvàth und Partner mindestens 15

¹⁶ Vgl. Probst (2001), S. 209-211; vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 33.

¹⁷ Vgl. Horvàth/Gaiser (2000), S. 25.

¹⁸ Mission und Leitbild bedeuten das Gleiche.

¹⁹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 28-30.

²⁰ Vgl. Gehringer/Michel (2000), S. 42.

8

2. Das Konzept der Balanced Scorecard

Schlüsselkennzahlen. Um aber auch die Steuerbarkeit und Konzentration zu gewährleisten, sollen ihrer Meinung nach zwischen vier und sieben Ziele pro Perspektive definiert werden, was bedeutet, dass nicht mehr als 25 Kennzahlen in die BSC aufgenommen werden sollten. ²¹ Auf jeden Fall muss eine gute BSC aus der richtigen Mischung von Ergebniskennzahlen („Spätindikatoren“) und Leistungstreibern („Frühindikatoren“) bestehen, welche genau auf die Strategie zugeschnitten wurden. ²² Durch die Abbildung der strategierelevanten Kennzahlen fordern Kaplan/Norton mit ihrem Konzept letztlich die Abbildung der betrieblichen Wertschöpfungskette, die sich in den Perspektiven ihrer Scorecard spiegelt. 23

Damit für die ausgewählten Kennzahlen auch Zielwerte vorliegen, sind Soll-Werte festzulegen. ²⁴ Die Soll-Werte ermöglichen einen laufenden Soll-Ist-Vergleich, d.h. sie dienen als Benchmark. Massnahmen flankieren die strategischen Ziele und müssen dann getroffen werden, wenn es beim Soll-Ist-Vergleich zu Abweichungen kommt. ²⁵ Ziel der Massnahmen ist es, die geforderten Sollvorgaben wieder zu erreichen.

Mit der BSC als interdisziplinäres, ganzheitliches Führungsinstrument wird der Zweck verfolgt, das Unternehmen mit allem Tun und Handeln strategisch auszurichten. ²⁶ Dafür muss die Geschäftsleitung in einem Top-Down-Prozess die Vision, die Mission und die Strategie einer Geschäftseinheit in materielle Ziele und Kennzahlen übersetzen. So sind für alle Geschäftsbereiche spezifische, quantitative Leistungsziele vorhanden, um die Mitarbeiter über Erfolgsfaktoren für gegenwärtigen und zukünftigen Erfolg zu informieren. Es wird also ein Rahmen geschaffen, um Mission und Strategie zu vermitteln, so dass die gewünschten Prozesse und Ergebnisse artikuliert werden können. 27

2.3 Aufgaben und Ziele der Balanced Scorecard

„Translate Strategy into Action“ ist die eigentliche Aufgabe der BSC. ²⁸ Damit soll sie den Schwachpunkt vieler Konzepte beseitigen: die mangelnde Verankerung der strategischen Ziele im Alltag des Unternehmens.

Die BSC hat die Aufgabe, Mängel „klassischer“ Kennzahlensysteme zu beseitigen und eine umfassende, an der Unternehmensstrategie ausgerichtete Steuerung und Kontrolle zu

²¹ Vgl. Horvàth & Partner (2000), S. 32.

²² Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 145.

²³ Vgl. o.V., Meinungsspiegel (2000), S. 72.

²⁴ Vgl. Morganski (2001), S. 135.

²⁵ Vgl. Horvàth & Partner (2000), S. 204f.

²⁶ Vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 173.

²⁷ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 8-11.

²⁸ Vgl. Richter/Friedag/Schmidt/ (o. Jg.), S. 5.

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2. Das Konzept der Balanced Scorecard

ermöglichen. Es soll nicht eine weitere Anzahl zusammenhangsloser Kennzahlen angeäufnet werden oder ein neues Kennzahlensystem generiert werden. Vielmehr ist das Unternehmen aus den verschiedenen Perspektiven gleichgewichtig zu betrachten. Denn erst der Einbezug aller Erfolgsfaktoren ermöglicht die ganzheitliche Analyse und Steuerung. ²⁹ Als Managementsystem soll sie das Bindeglied zwischen der Entwicklung einer Strategie und ihrer Umsetzung sein. Darüber hinaus ermöglicht sie eine ständige Anpassung der Strategie an veränderte Umweltbedingungen. Es muss allen Beteiligten klar sein, dass die BSC ein ganzheitliches Managementsystem ist, das durch das Controlling, das Rechnungswesen und die Qualitätssicherung unterstützt wird und nicht umgekehrt. 30

Nun werden die Ziele, welche mit der Einführung einer BSC erreicht werden wollen, aufgezeigt 31

• Strategien in aktionsorientierte Ziele und Massnahmen übersetzen. • Die Kern-Steuerungsgrössen für die Unternehmensführung bereitstellen. • Die wichtigsten Einflussfaktoren für den Erfolg des Unternehmens erkennen, und die treibenden Faktoren spezifizieren.

• Reduktion der Komplexität des Unternehmensgeschehens auf überschaubare Teilaspekte für alle Mitarbeiter. Dadurch eine Verankerung der Strategie im täglichen Arbeitsprozess insofern erreichen, dass mehr Verständnis für das „Gesamtziel“ entsteht.

• Visionen und daraus abgeleitete strategische Ziele messbar machen. • Eine „Balance“ suchen von harten und weichen, quantitativen und qualitativen, vergangenheits- und zukunftsorientierten, intern und extern orientierten, sowie strategischen und operativen Kennzahlen. • Kommunikation der Strategie im gesamten Unternehmen.

• Förderung des kontinuierlichen Feedbacks und des Lernprozesses bei der strategischen Steuerung.

• Anpassung der Strategien (periodisch) an die sich ändernden Umweltbedingungen.

• Unterstützung beim Strategiefindungsprozess.

²⁹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 7-10.

³⁰ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10f.

³¹ Vgl. Gehringer/Michel (2000), S. 9; vgl. Friedag/Schmidt (2002), S. 23; vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 18f; vgl. Pfaff/Meyer/Geiger (2003), S. 15.

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2. Das Konzept der Balanced Scorecard

Im heutigen dynamischen Informationszeitalter wird die BSC durch das letztgenannte Ziel zur Grundlage für das Management einer Unternehmung.

Trotz der vielen Vorzüge der BSC ist - wie bereits erwähnt - zu beachten, dass die BSC die operativen Controllinginstrumente nicht ersetzt. Und ein BSC-Einsatz ist nur dann gerechtfertigt, wenn damit auch wirklich ein Zusatznutzen für das gesamte Unternehmen geschaffen wird, denn die finale Zielsetzung aller Managementaktivitäten in den Unternehmen sollte die Erhöhung des Ergebnisses bzw. Unternehmenswertes sein. 32

³² Vgl. Horvàth/Gaiser (2000), S. 26-34.

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3. Leasinggesellschaften und Balanced Scorecard

3. LEASINGGESELLSCHAFTEN UND BALANCED SCORECARD

In diesem Kapitel wird zuerst auf Leasing und Leasinggesellschaften im Allgemeinen sowie auf Hersteller-Leasinggesellschaften im Besonderen eingegangen. Dann wird die Ausgestaltung einer BSC aus der Praxis des Kraftfahrzeug-Leasing-Bereichs vorgestellt. Weiter wurde eine empirische Untersuchung über die Verteilung der BSC in Leasinggesellschaften des deutschen Sprachraumes durchgeführt. Um die Möglichkeiten und Grenzen der BSC als Steuerungs- und Kontrollinstrument in Leasinggesellschaften zu erörtern, wird zur Abrundung des Kapitels der Frage nachgegangen, ob die BSC für Leasinggesellschaften überhaupt nützlich und geeignet ist.

3.1 Leasing und Leasinggesellschaften

3.1.1 Leasing

Eine allgemein gültige, jedoch umfassende Definition für Leasing ist die folgende: „Beim Leasing handelt es sich um eine spezielle Vertragsform (Gebrauchsüberlassungsvertrag eigener Art), bei der die eine Partei (Leasinggeber) der anderen Partei (Leasingnehmer) auf bestimmte oder unbestimmte Zeit ein bewegliches oder unbewegliches, dauerhaftes Konsum- oder Investitionsgut beschafft und finanziert sowie zum freien Gebrauch und Nutzen gegen in Teilleistungen erbrachtes Entgelt überlässt.“ 33 Darum ist auch das Leasing-Schlagwort „der Nutzen besteht im Gebrauch, nicht im Erwerb“ ³⁴ so populär. Aus der Sicht der Leasingnehmer ergeben sich mit der Finanzierungsalternative Leasing gewisse Vorteile, aber auch Nachteile. Die Wichtigsten werden in einer kurzen Übersicht aufgezeigt:

Vorteile

Aufgrund der individuellen Verträge können die Produktionskapazitäten bei schwankender Nachfrage flexibler abgebaut oder erweitert werden (Flexibilität). ³⁵ Daraus ergeben sich Wettbewerbsvorteile, da das Leasing Modernisierungs- und Folgeinvestitionen in immer wieder neue und aktuelle Technologien erleichtert. Weiter kann mit Leasing auch dann die Akquisition eines Vermögensobjekts getätigt werden, wenn gerade keine Liquidität vorhanden ist (Liquiditätsschonende Beschaffung einer Investition). ³⁶ Dies bedeutet auch mehr finanziellen Spielraum: Leasing ist Investieren ohne oder Kapitaleinsatz. Das

³³ Meyer (2002), S. 3.

³⁴ Deutsche Leasing Gruppe (2004a).

³⁵ Vgl. Spremann (1996), S. 357.

³⁶ Vgl. Stickney / Brown (1999), S. 388.

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3. Leasinggesellschaften und Balanced Scorecard

Eigenkapital und die Kreditlinien werden geschont, was einen grösseren finanziellen- und somit einen erweiterten Investitionsspielraum bedeutet. Zudem profitiert man vom „Pay- as-you-earn-Prinzip“, denndie Leasing-Kosten fallen parallel zur Nutzung des Leasing-Objektes an. So werden bei normalem Geschäftsverlauf die Leasingraten direkt aus den mit der laufenden Investition erwirtschafteten Erträgen bezahlt. Weil die Leasinggesellschaft sich um vieles kümmert, z.B. um die Beschaffung oder Verwertung von Leasingobjekten, kann der Verwaltungsaufwand gesenkt werden, und man profitiert von schlanken Prozessen. ³⁷ Ebenfalls vorteilhaft sind die zusätzlichen Service-Dienstleistungen wie z.B. Versicherung oder Instandhaltung und Reparatur, die mit speziellen Konditionen und Optionen im Leasingvertrag eingeschlossen werden können. ³⁸ Zudem liefert Leasing eine transparente Planungsgrundlage: Die Planungs- und Kostengrundlage ist durch die fixen Leasing-Kosten über den gesamten Leasing-Zeitraum klar definiert.

Nachteile

In der betriebswirtschaftlichen Literatur ist eine gewisse Skepsis gegenüber Leasing zu spüren. ³⁹ Gebhard zufolge erweisen sich denn auch viele „Vorteile“ des Leasing auch nur unter bestimmten Bedingungen als solche. ⁴⁰ Der grösste Nachteil wird darin gesehen, dass Leasing tendenziell eher teuer ist. ⁴¹ Im Normalfall sind Leasingraten höher als Raten für traditionelle Kredite. ⁴² Im Vergleich zum Barkauf geht Müller als Faustregel von folgender Grössenordnung aus: Leasing ist rund 10 bis 20 Prozent teurer als ein Barkauf, ⁴³ denn mit den gesamten Leasing-Entgelten sind die Finanzierungskosten, die Amortisation der Anlage, eine Kreditrisikoprämie, sonstige Nebenkosten, ein Verwaltungskostenbeitrag des Leasinganbieters und dessen Gewinnbeitrag (Marge des Leasinganbieters) zu bezahlen. ⁴⁴ Es ist allerdings sehr problematisch, eine akzeptable Basis für einen exakten (Kosten)-Vergleich mit anderen Finanzierungsformen zu finden. Jeder Versuch bedingt notwendigerweise, dass Prämissen gesetzt werden. In der Entscheidungsfindung muss jedoch immer der konkrete Einzelfall im Vordergrund stehen. Ferner müssen betriebsindividuelle Daten verfügbar sein und qualitative Faktoren sind mit einzubeziehen. 45

³⁷ Vgl. Deutsche Leasing Gruppe (2004b).

³⁸ Vgl. Ravara et al. (2001), S.21.

³⁹ Vgl. Schirduan (1994), S. 6.

⁴⁰ Vgl. Gebhard (1989), S. 33.

⁴¹ Vgl. Volkart (2002).

⁴² Vgl. Standard & Poor’s (2003d), S. 4.

⁴³ Vgl. Müller G. (2000), S. 72.

⁴⁴ Vgl. Schirduan (1994), S. 28.

⁴⁵ Vgl. Tacke (1999), S. 6-11.

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3. Leasinggesellschaften und Balanced Scorecard

Letztlich kann also nur anhand von realistischen Vergleichsrechnungen in jedem einzelnen konkreten Fall entschieden werden, ob Leasing tatsächlich Vorzüge gegenüber anderen Finanzierungsformen aufweist. ⁴⁶ Da „Eine finanzielle Überlegenheit von Leasing im Vergleich zu [vergleichbarer] Fremdfinanzierung […] empirisch nicht belegt werden“ 47 konnte, müssen andere als quantitative Gründe den Vorteil bedingen, um die Entscheidung für Leasing ökonomisch zu rechtfertigen. Billiger erscheint Leasing also nicht, aber es ist ein Kundenbedürfnis, und für mehr Flexibilität wird gern auch mehr bezahlt. ⁴⁸ Aus diesen Ausführungen kann geschlossen werden, dass Leasing für den Leasingnehmer zwar nicht billig ist, in Anbetracht der Vorteile aber je nach Situation sehr sinnvoll sein kann.

3.1.2 Hersteller-Leasinggesellschaften

Leasinggesellschaften können nach folgenden Kriterien unterschieden werden:

Abbildung 2: Unterscheidung von Leasinggesellschaften nach bestimmten Kriterien.

Quelle: In Anlehnung an KPMG (2004), S. 7f/I.

Je nach Art des Angebotes können Universal-Leasinggesellschaften und Spezial-Leasinggesellschaften unterschieden werden. Erstere bieten mehrere Leasing-Produkte für mehrere Kundengruppen an, Letztere konzentrieren sich auf einen bestimmten Bereich. Nach dem Kriterium der Abhängigkeit lassen sich Hersteller-Leasinggesellschaften (die der Absatzförderung dienen), unabhängige Leasinggesellschaften, und banknahe Leasinggesellschaften unterscheiden. Banknahe Leasinggesellschaften sind Tochtergesellschaften von Banken und können in allen Bereichen tätig sein. Unabhängige Leasinggesellschaften können Hersteller-unabhängig bestimmen, welche Produkte und Marken sie anbieten. Bei Hersteller-Leasinggesellschaften - dem Gegenstand dieser Arbeit und

⁴⁶ Vgl. Schirduan (1994), S. 7.

⁴⁷ Schweitzer (1992), S. 104.

⁴⁸ Vgl. Schweitzer (1992), S. 104-107.

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3. Leasinggesellschaften und Balanced Scorecard

daher eingehender betrachtet - beschränkt sich der Leasinggeber auf das Leasing der Produkte eines bestimmten Herstellers. 49

Autoimporteur-Leasinggesellschaften verleasen Fahrzeuge des Fahrzeug-Herstellers. Andere Hersteller-Leasinggesellschaften verleasen die produzierten Güter des Produktionsunternehmens. Beide werden vom sach- bzw. produktionsorientierten Absatzinteresse des Herstellers beherrscht, denn für den Vertragsabschluss ist dessen Absatzinteresse massgeblich. ⁵⁰ Im Regelfall besteht eine enge kapitalmässige Verflechtung zwischen dem Hersteller und der Leasinggesellschaft. Der Hauptgrund, warum Hersteller von Wirtschaftsgütern eigene Leasinggesellschaften gründen, ist die Unterstützung - und die damit einhergehende erhoffte Steigerung - des Absatzes. Produktion und Umsatz sollen durch das Leasing gesteigert werden. Im Prinzip ist es eine reine Marketingmassnahme. Weitere Gründe können verschiedener Natur sein. So z.B. Einflussnahme auf das Schicksal des Objektes bei Vertragsablauf, Verhindern eines Second-Hand-Marktes, oder die Absicht, den Kunden von der Akquisition über die Finanzierung bis hin zur Sicherstellung von eventuellen Nachfolge- bzw. Anschlussgeschäften „in einer Hand“ zu behalten. Bei diesem Angebot ist es das Ziel, dem Leasingnehmer eine ihm passende Finanzierung mitzuliefern und ihm somit eine „Paketlösung“ für das Investitionsobjekt anzubieten. Die Initiative für ein derartiges Komplettangebot geht häufig vom Vertrieb des Herstellers aus. ⁵¹ Nach Auslaufen eines bestehenden Vertrages besteht die Absicht jeweils darin, ein neues Leasinggeschäft abzuschliessen, um einerseits Produktion und Umsatz zu fördern, andererseits, um aus dem Leasinggeschäft eine Zusatzrendite und/oder die im Liefergeschäft oft nicht erreichbare Rendite durch einen zusätzlichen Deckungsbeitrag zu erzielen.

Unabhängig von der Unterteilung der Leasinggesellschaften nach verschiedenen Kriterien lassen sich in Abhängigkeit der Art der zu verleasenden Objekte grundsätzlich zwei Geschäftszweige unterscheiden, in denen Leasinggesellschaften tätig sein können: ⁵² Das Immobilien-Leasing-Geschäft und das Mobilien-Leasing-Geschäft. ⁵³ An dieser Stelle sei auch auf eine notwendige Eingrenzung hingewiesen: im Mittelpunkt der weiteren Überlegungen stehen ausschliesslich typische Strukturen von Mobilien-Leasinggesellschaften

⁴⁹ Für ausführlichere Informationen zu den vorgestellten Formen von Leasinggesellschaften vgl. Tacke (1999), S. 156-205.

⁵⁰ Vgl. Schirduan (1994), S. 36-38.

⁵¹ Vgl. Tacke (1999), S. 35-37.

⁵² Vgl. Albrecht (2000), S. 37.

⁵³ Unter Mobilienleasing - in der Schweiz auch Investitionsgüterleasing genannt - versteht man alle beweglichen Investitions- und Konsumgüter, also z.B. Maschinen, EDV-Anlagen oder Kraftfahrzeuge (wegen der grossen Bedeutung wird das Kraftfahrzeugleasing oft auch als eigene Gattung geführt). Im Gegensatz dazu besteht das Immobilienleasing aus der Vermietung von Grundstücken, Gebäuden oder standortgebundenen Betriebsanlagen. Vgl. hierzu auch Gabele/Kroll (1992), S. 22; Tacke (1999), S. 2.

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