Arbeitsmotivation im Gesundheitssektor (Krankenhaus) - Qualitätszirkel

Hausarbeit an der

Fachhochschule Hildesheim FB Wirtschaft ABWL - Personalwirtschaft

Arbeitsmotivation im Gesundheitssektor

- Qualitätszirkel

vorgelegt von:

Andreas Weiser

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Arbeitsmotivation  im Gesundheitssektor (Krankenhaus) - Qualitätszirkel  

Inhaltsverzeichnis

Seite   

1.0  Einleitung  3

2.0  Qualitätszirkel - ein Überblick  4

2.1  Definition  4

2.2  Historische Entwicklung  5

2.3  Struktur und Technik der QC  6

3.0  Grundlagen der Motivationstheorie  9

3.1  Motiv, Motivation und Arbeitsmotivation - ein Überblick  9

3.1.1  Das Motiv  9

3.1.2  Motivation  10

3.1.3  Arbeitsmotivation  10

3.2  Motivarten nach Heckhausen  11

3.2.1  Leistungsmotiv  11

3.2.2  Anschlussmotiv  12

3.2.3  Machtmotiv  13

3.2.4  Neugiermotiv  14

3.3  X/Y - Theorie nach McGregor  14

3.4  Zwei - Faktoren - Theorie nach Herzberg  16

4.0  Mitarbeitermotivation durch QC  18

4.1  Entgeltsysteme für die QC - Arbeit  20

5.0  Fazit  22

Abb  1 Ursache - Wirkungsdiagramm  22

Abb  2 Pareto - Analyse  23

Abb  3 Einflussfaktoren des Leistungsmotivs  23

Abb  4 Bedürfnispyramide nach Maslow  24

Abb  5 Prinzipien der vertikalen Aufgabenausweitung  24

Literaturverzeichnis   25

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Arbeitsmotivation im Gesundheitssektor (Krankenhaus) - Qualitätszirkel

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Im allgemeinen werden Krankenhäuser als Unternehmen definiert, in denen laut WHO Krankheiten geheilt, gelindert oder festgestellt werden und/oder Geburtshilfe geleistet wird. Die Wertschöpfung des Krankenhauses ist also die

Gesundheitsleistung, die ihrerseits nur mit Hilfe der zahlreichen Mitarbeiter ¹ erstellt werden kann.

Die zunehmende, durch die Gesundheitsstrukturreform bedingte Konkurrenzsituation der Krankenhäuser untereinander verlangt neben einem kostenorientierten Wirtschaften vermehrt nach hochmotivierten Mitarbeitern, die sich in ihrer Arbeitsleistung mühelos den veränderten Bedingungen anpassen können.

In der Annahme, dass Mitarbeiter in diesem Gesundheitssektor infolge von Resignation und Demotivation ihre Arbeitspotenziale unzureichend nutzen, befasst sich die vorliegende Arbeit mit der Frage, inwieweit ‚quality circle’ ² neben ihren unterstellten positiven Auswirkungen auf die Produktivität, doch eher als sinnvolles Instrument der Arbeitsmotivation von Mitarbeitern einzusetzen sind. Es ist zu vermuten, dass bei entsprechender Einsetzung und Förderung von QC auf einer breiten Ebene, die Teilnahme und Mitarbeit zu einer veränderten, positiven Einstellung der Mitarbeiter führt. Der gesteigerter Leistungswille und zunehmende Identifikation mit dem Unternehmen, drücken sich in einer gesteigerten wirtschaftlichen Leistung ausdrückt und führen dadurch zu einem Mehrwert des Krankenhauses.

Ferner untersucht diese Arbeit, ob Entgeldsysteme in Kombination mit der QC -Arbeitdie unterstellten motivationalen Effekte noch steigern können.

¹ Auf eine geschlechtsspezifische Trennung wird der Einfachheit halber hier verzichtet. Das Wort Mitarbeiter bedeutet daher weibliche und männlichen Mitarbeiter eines Unternehmens.

² Im folgenden QC abgekürzt.

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Im Zuge sich verändernder Managementtechniken wurden gegen Ende der siebziger Jahre die QC in Deutschland eingeführt. Dieses soziotechnische Instrument versprach Problemlösungen in verschiedenen Sektoren, so dass die QC vielfach als sogenannte „Wunderwaffe“ implementiert wurde.

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Durch die unterschiedlichen Ausprägungen des QC - Ansatzes in den verschiedenen Organisationen, lässt sich eine einheitliche Definition nicht formulieren. Vielmehr weisen die konstituierenden Merkmale der QC auf dessen Charakter hin ³ . Daher bezeichnen QC kleine Gruppen von Mitarbeitern der unteren Hierarchieebenen, die regelmäßig und auf freiwilliger Basis zusammenkommen, um anstehende Probleme aus ihrem unmittelbaren Arbeitsbereich zu bearbeiten und Lösungsstrategien zu entwickeln. Dabei soll das Wissen und die Innovationskraft der Mitarbeiter in die Lösung der alltäglichen Probleme mit einfließen und direkt vor Ort, an ihrem Arbeitsplatz genutzt werden, Lösungsvorschläge sollen durch die Arbeitsgruppe selbst realisiert oder aber an die übergeordneten Managementebenen zur Bearbeitung weitergeleitet werden.

Der Charakter dieser Gruppenarbeitskonzeption besteht also darin, dass Mitarbeiter nach eigener Vorgabe Themen und Probleme auswählen, Lösungen erarbeiten und diese i.d.R. selbstständig umsetzen. Die Kenntnisse der Mitarbeiter über Arbeitsabläufe in ihrem Arbeitsbereich können hilfreich durch das Unternehmen genutzt werden ⁴ . Die beschriebene Autonomie der Arbeitsgruppe kann jedoch vereinzelt variieren, wenn bei der Problemlösung technisch determinierende Arbeitssysteme oder gar die Komplexität der betrieblichen Organisation betroffen sind ⁵ .

Im wesentlich haben QC zwei übergeordnete Ziele: Zum einen finden sich soziale und damit auf die Person bezogen Zielsetzungen, die sich bei Implementierung von QC in der Arbeitszufriedenheit und zunehmender Identifikation mit dem Unternehmen

³ Bungard 1991

⁴ Jung 2001, S. 602

⁵ Bungard 1991

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ausdrücken sollen. Zum anderen sollen die ökonomischen und somit auf die betriebliche Organisation bezogenen Ziele den Arbeitsablauf und die Produktqualität optimieren ⁶ .

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Ursprünglich stammen die QC aus den USA, wo sie mit Hinblick auf die Qualitätskontrolle in der Rüstungsindustrie des Zweiten Weltkrieges perfektioniert wurden ⁷ .

In den 50er Jahren institutionalisierten amerikanischen Berater diese Führungstechnik in japanischen Betrieben, um die Qualität der dortigen Produkte zu verbessern ⁸ . Besonders D.W.E Deming und Dr. J.M. Juran warben auf mehreren Vortragsreisen im Land der aufgehenden Sonne für diese neue Form, die zwischen 1955 und 1960 erstmals zu systemischen Qualitätskontrollen führte. Im Zuge der Ölkrise Anfang der 70er Jahre gerieten vielen japanische Unternehmen in wirtschaftliche Bedrängnis und entwickelten aus ihrer Not die KAIZEN Philosophie in welche die QC einbezogen wurden ⁹ .

KAIZEN bedeutet eine kontinuierliche Verbesserung, die sich auf alle Bereiche des menschlichen Lebens bezieht und nicht an der Werkspforte aufhört. Besonders bei fehlenden Finanzmitteln für umfangreiche Investitionen in Krisenzeiten veranlasst KAIZEN schrittweise Verbesserungen, die auf allen Hierarchieebenen durchgeführt werden. Die Ergebnisse der zahlreichen Bemühungen, oftmals in QC, können auch noch heute in Form von neuen innovativen, attraktiven und preiswerten Produkten auf dem Markt bewundert werden ¹⁰ .

Die Einführung der QC in Deutschland erfolgte erst später. Die tayloristische Trennung zwischen Kopf- und Handarbeit, mit teilweise grotesken Ausprägungen (etwa die Gestaltung der Speisepläne durch den Vorstand) und die Abkopplung der Arbeitsmotivation von rein monetären Aspekten hin zu einer intrinsisch motivierten Selbsterfüllung ermöglichten eine Veränderung in den Arbeitsabläufen deutscher Unternehmen ¹¹ .

⁶ Bungard 1988, S. 55

⁷ Schmidt - Braße in Gros (Hrsg.) 1994

⁸ Bungard 1991

⁹ Bungard, Wiendiek und Zink 1992

¹⁰ ebd.

¹¹ Wiendiek 1988, S. 69

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Nach dieser anfänglichen Euphorie, erkannte man, dass der Erfolg japanischer Unternehmen nicht allein in der Verwendung von QC und KAIZEN begründet lag, sondern in dem komplexen Zusammenwirken zahlreicher sozialen Systemebenen von typisch japanischer Ausprägung. So waren doch eher die Identifikation mit dem Unternehmen als eine Art Schicksalsgemeinschaft (sog. NHLUHWVX), der enorme Konformitätsdruck und der hohe Stellenwert der Gruppe war für die japanischen Erfolge wegbereitend ¹² .

Dennoch wurden die QC in Deutschland weitgehend erfolgreich eingesetzt und haben im Zuge der Gesundheitsstrukturreform, mit Hinblick auf die gesetzlich verordnete Qualitätssicherung auch in den Gesundheitssektor Einzug gehalten. Ergänzend muss jedoch hinzugefügt werden, dass gerade in den Krankenhäusern die QC nicht wie ursprünglich angedacht auf den unteren Hierarchieebenen eingesetzt werden, sondern vornehmlich den mittleren und oberen Management vorbehalten bleiben.

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Bevor QC überhaupt im Betrieb implementiert werden können, bedarf es einer genauen Vorbereitung. Zunächst muss eine Steuerungsgruppe gegründet werden, die als entscheidendes und beschlussfassendes Organ in der ganzen QC - Struktur fortwährend die QC - Arbeit begleitet. Das Engagement innerhalb dieser Steuerungsgruppe und die von ihr ausgehende Förderung der gesamten Arbeit sind für den Erfolg dieses Führungskonzeptes mitunter entscheidend ¹³ . Gemessen an der Tatsache, dass diese Steuerungsgruppen optimal aus Mitgliedern der Leitungsebenen also Vertretern des mittleren und höheren Managements bestehen sollen, kann gesagt werden, dass sie bereits in vielen Krankenhäusern bestehen. Dort werden sie jedoch in irriger Weise als die eigentlichen QC geführt. Hauptaufgaben der Steuerungsgruppe sind die Verabschiedung von QC - Strategien und Strukturen oder die Genehmigung der finanziellen, räumlichen und materiellen Ausstattung der QC - Arbeit. Besonders die Förderung des Interesses und Engagements der Mitarbeiter für die QC - Arbeit sollte durch dieses Gremium erfolgen ¹⁴ .

¹² Olivier 1990, S. 66

¹³ Schmidt - Braße in Gros (Hrsg.) 1994

¹⁴ ebd.

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