Sonja Staubach KSM 7: Kernbereiche und Schnittstellen 02.07.2003

1. Einleitung

Das Oberziel gemeinwirtschaftlicher Betriebe, in diesem Fall öffentlicher Krankenhäuser, ist in der Regel die Deckung des Bedarfs der Bevölkerung mit dem Sachgut “Gesundheit“ und entsprechenden Dienstleistungen.

Durch die Kostenexplosion im Gesundheitswesen in den letzten Jahren - ein Grund hierfür ist im starken Ausgabenwachstum für Leistungen der stationären Versorgung der Krankenhäuser zu finden - werden die Zielsetzungen der Krankenhäuser, die finanziellen Verluste der Gesundheitsleistungen so gering wie möglich zu halten, kontinui erlich abgelöst von neuen, betriebswirtschaftlichen Unternehmenszielen, nämlich Gesundheitsleistungen kostendeckend bereitzustellen bzw. langfristig Gewinne zu erwirtschaften.

Mit der Einführung von Diagnosis Related Groups (DRGs) wird ab dem Jahr 2004 ein neues Vergütungssystem (leistungsbezogene Fallpauschalen) für die Krankenhausleistungen in Deutschland eingeführt, das zu mehr Transparenz und Wirtschaftlichkeit der Leistungserbringung führen soll. DRGs sind Patientenklassifikationssysteme, die aufwandsähnliche Krankheitsfälle systematisch einer möglichst homogenen Fallgruppe (DRG-Fallpauschale) mit vergleichbaren ökonomischen Aufwand zuordnen. So sollen einheitlich abrechenbare Kostengruppen (Kostenklassen) geschaffen werden. Mit der DRG- Vergütung werden die kompletten Kosten für einen Behandlungsfall abgegolten.

Zukünftig wird das neue DRG- Entgeltsystem ein elementarer Baustein sein, an dem sich neben dem medizinischen und ökonomischen Leistungsportfolio des Krankenhauses auch das Angebot anderer Leistungsanbieter ausrichten wird.

Im stationären Krankenhausbereich wird mit dieser Einführung des leistungsorientierten und pauschalierenden DRG- Entgeltsystems ein entscheidender Anreiz geschaffen, um neue Strategieplanungen in Angriff zu nehmen.

Dies wird zur Folge haben, dass es künftig Krankenhäuser geben wird, die verstärkt Gewinne machen können und Krankenhäuser, welche sich über diese Fallpauschalen nicht refinanzieren können. Eine weitere Frage wird sein, ob Krankenhäuser, die nicht über Strategien verfügen, den Wettbewerb trotzdem bestehen können.

Welche Möglichkeiten und Grenzen einer wettbewerblich orientierten Unternehmenssteuerung sich für ein Krankenhaus im Rahmen der DRG- Einführung auftun, soll in der vorliegenden Hausarbeit aufgezeigt werden.

Sonja Staubach KSM 7: Kernbereiche und Schnittstellen 02.07.2003

2. Möglichkeiten einer wettbewerblich orientierten

Unternehmenssteuerung

2.1 Managementverträge und Verbundlösungen- Horizontale Kooperationen zwischen Krankenhäuser

Das neue Entgeltsystem über die DRGs führt zu Transparenz der Rechnungslegung. Krankenhausbedingte Mehrkosten können durch die Abrechnung zusätzlicher Pflegesätze nicht mehr abgerechnet werden.

Die Erfahrungen in Ländern bei der Einführung vergleichbarer Entgeltungssysteme zeigen, dass es zu einer sinkenden durchschnittlichen Verweildauer der Patienten im Krankenhaus kommen wird. Die Auslastung der Krankenhäuser wird sinken, Betten bleiben unbelegt und werden abgebaut.

Der Kostendruck für die unwirtschaftlich arbeitenden Krankenhäuser oder für Leistungen eines Krankenhauses, die unwirtschaftlich erbracht werden, wird steigen. Für ineffizient arbeitende Krankenhäuser bedeutet das neue Entgeltsystem den wirtschaftlichen Tod.

Da im besonderen die Krankenhäuser der öffentlichen Träger mit einem hohen finanziellen Defizit arbeiten und Konzepte für eine regionale Gesundheitspolitik fehlen, hat sich beispielsweise die Stadt Stuttgart dazu entschlossen, die Betriebsführung ihrer vier Krankenhäuser im Rahmen eines Managementvertrages bei gleichzeitigem Erhalt der bisherigen Trägerschaft an die Sana Kliniken -Gesellschaft zu übergeben. Andere öffentliche Träger gehen sogar soweit, sich ganz von einem über Jahre defizitär laufenden Allgemeinkrankenhaus zu trennen, und dieses an die Sana als privaten Betreiber zu verkaufen.

Private Anbieter wie die Sana Kliniken- Gesellschaft stehen bei der DRG- Einführung in der Poleposition. Sie haben das notwendige Kapital, um die Investitionen tätigen zu können, die das Haus attraktiver gestalten und die Betriebskosten senken. Und vielfach haben sie schon

jetzt bei der Übernahme von Einrichtungen all jene Prozesse (EDV-gestützte Dokumentation, Controlling, Qualitätsmanagement) eingeleitet, die angesichts der Umstellung auf DRGs angezeigt sind.

Neben der dynamischen Entwicklung bei den Managementverträgen setzt die Sana Kliniken -Gesellschaft in den 90-er Jahren den Erwerb eigener Häuser und Beteiligungen wie schon seit Anfang der 80-er Jahre fort.

Neben den wirtschaftlichen Vorteilen im Krankenhausverbund (gemeinsame Benutzung medizinischer Geräte, Labors und Röntgenabteilungen, Wäscherei, Küche und Einkauf, Vorteile bei der Kapital- und Liquiditätsbeschaffung) werden auch zielstrebig Synergien auf

Sonja Staubach KSM 7: Kernbereiche und Schnittstellen 02.07.2003

medizinischem Feld entwickelt. Mit der Gründung von Tochtergesellschaften, die sich auf unterstützende Leistungen außerhalb der medizinischen Kernaufgaben von Krankenhäuser konzentrieren, wie etwa die Speisenversorgung oder Einkauf und Logistik, baut die Sana das Leistungsspektrum weiter aus. Die Grundüberzeugung, dass effektives Wirtschaften und qualitativ hochwertige Patientenversorgung sich nicht ausschließen, hat sich für die Sana Kliniken- Gesellschaft bestätigt.

2.2 Spezialisierung auf einzelne Geschäftsfelder

Jedes Krankenhaus muss im Rahmen der DRG- Einführung in Zukunft für sich entscheiden, welche gewinnbringenden medizinischen Leistungen es weiter anbieten will und welche Leistungen ein Minusgeschäft bedeuten und deshalb gestrichen oder outgesourct werden müssen.

Nicht mehr jedes Krankenhaus wird das gewohnte Spektrum an Behandlungen bieten können, weil die finanziellen Mittel fehlen. Kleinere Krankenhäuser werden schwierige und damit teure “Fälle“ vermehrt an die Großkliniken verweisen. Bevor es zu einer Spezialisierung kommen kann, müssen die Chancen und Risiken der einzelnen Geschäftseinheiten innerhalb des Krankenhauses analysiert werden.

Dies kann mit einer Portfolioanalyse geschehen:

Beispiel: Strategische Geschäftsfelder der Klinik XY

Marktattraktivität

Abbildung 1: Portfolioanalyse der strategischen Geschäftsfelder der Klinik XY