I  N H A L T S V E R Z E I C H N I  

Danksagung   I

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

Management  Summary  IX

1  Aufgabenstellung  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Abgrenzung und Zielsetzung  2

2  Definition und Abgrenzung der Begriffe  4

2.1  Organisation, Strukturen und Prozesse.  4

2.2  Automobilhandelsgruppen  5

2.3  Internet, Intranet, Extranet und Informationstechnologie  7

2.4  Dealer Management System.  10

2.5  Kommunikation und Wissensmanagement.  12

3  Studienaufbau  18

3.1  Sekundärerhebung  18

3.2  Primärerhebung  19

4  Strukturwandel im Automobilvertrieb.  28

4.1  Veränderte rechtliche Rahmenbedingungen  31

4.1.1  Mittelständische Unternehmen und Basel II.  31

4.1.2  Die neue Gruppenfreistellungsverordnung GVO 1400/02.  37

4.2  Auswirkungen auf den Automobilhandel.  45

4.2.1  Handlungsoptionen für kleine Automobilhändler  49

4.2.2  Handlungsoptionen für Handelsgruppen.  55

4.3  Bedeutung von Handelsgruppen im Automobilmarkt  60

4.4  Trends im Automobilvertrieb.  65

4.5  Wachsende Anforderungen an die Informationstechnologie  70

5  Evaluierung der IT-Systeme und kommunikativen Prozesse  76

5.1  Analyse von Automobilhandelsgruppen.  76

5.2  Analyse von Dealer Management Systemen  110

6  Einsatz eines Intranets als systemübergreifendes Informationsinstrument  130

6.1  Grundlagen zum praktischen Wissensmanagement.  130

6.2  Das Intranet als Informationsplattform  132

6.3  Die Händlergruppen-Intranet-Lösung  135

6.4  Argumente für den Einsatz eines Intranets in Handelsgruppen  139

7  Handlungsempfehlungen für die Siller AG  142

7.1  Zielgruppe  142

7.2  Die Siller-Lösung  144

7.3  Beispielhafte Konkurrenzlösungen  150

7.4  Wahl eines Kooperationspartners.  152

7.5  Strategische Alternativen  157

8  Schlussbetrachtung  158

Literaturverzeichnis   160

Anhang   

A  Fragebögen  

B  Interview-Leitfaden und Aufzeichnungen  

C  Sonstige Studienergebnisse (nicht verwendete Tabellen, Häufigkeiten)  

D  Atrium Automotive  

E  Projektplan  

Danksagung

Für die tatkräftige Mitarbeit und Unterstützung an der vorliegenden Diplomarbeit danken die Autoren:

Prof. Horst-Fritz Siller (Betreuung); Jörn Bülow (Projektleiter); Prof. Hannes Brachat (Beratung) und dem Auto Business Verlag; Silke Beer, Christoph Woywode und Christoph Stelzig (Programmierung Online-Fragebogen); Martin Bopp

(Händlerfragebogenkontrolle und Pretest, Auto Palazzo Stuttgart); Thomas Diez (DMS-Fragebogenkontrolle); Thomas Walz (E-Mail-Aktion); Gerhard Wirtz (Interview, Heister-Gruppe Trier); Dr. Volker Borkowski (Interview, AVAG Augsburg); Christiane Krauth (Interview, Auto Krauth Hockenheim); Michael Eidenmüller (Interview, Auto Scholz Bamberg); allen Umfrageteilnehmern; Herrn Exl (SPSS München); Kerstin Reichersporner (Mercer Consulting); Peter G. Baier (Korrektur); dem Alatis-Team (Catering); der Siller AG und allen ungenannten, die uns in den vergangenen Monaten ertragen mussten - DANKE !!

Verzeichnisse   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  2-1: Gewachsenes, klassisches DMS.  

Abbildung  2-2: Klassisches DMS Zusatzfunktionen  

Abbildung  2-3: Beispiel: ERP-basierendes DMS  

Abbildung  2-4: Kriterien der Kommunikation  

Abbildung  2-5: Kettenkommunikation.  

Abbildung  2-6: Kreiskommunikation.  

Abbildung  2-7: Vollkommunikation.  

Abbildung  2-8: Dialog  

Abbildung  2-9: Monolog  

Abbildung  2-10: Zyklus des Wissensmanagement  

Abbildung  3-1: Einordnung der Primärerhebung  

Abbildung  3-2: Überblick zum Field-Research  

Abbildung  4-1: Wettbewerb im Mobilitätsmarkt  

Abbildung  4-2: Einfluss des Internets  

Abbildung  4-3: Akzeptanz der verschiedenen Vertriebskanäle.  

Abbildung  4-4: Betriebswirtschaftliche Situation der Automobilhändler.  

Abbildung  4-5: Kleine und mittlere Unternehmen.  

Abbildung  4-6: GVO-Säulen  

Abbildung  4-7: Qualitative und quantitative Standards  

Abbildung  4-8: Synopse - alte und neue GVO  

Abbildung  4-9: Informationspolitik der Hersteller  

Abbildung  4-10: GVO als Chance oder Risiko  

Abbildung  4-11: Konsolidierung des Automobilhandels  

Abbildung  4-12: Typische Einkaufsgesellschaft  

Abbildung  4-13: Typische Vertriebskooperation mit Zustimmung  

Abbildung  4-14: Typische Vertriebskooperation ohne Zustimmung.  

Abbildung  4-15: Typische Holding.  

Abbildung  4-16: Satellitenvertrieb  

Abbildung  4-17: Center-Modell  

Abbildung  4-18: Dezentrales Systemhändler Modell  

Abbildung  4-19: Struktur der Händlerlandschaft.  

Abbildung  4-20: Beispiele für deutsche Handelsgruppen  

Abbildung  4-21: Händler- und Verkaufsstruktur  

Abbildung  4-22: Top 50 Handelsgruppen im europäischen Vergleich  

Abbildung  4-23: Marktanteilsprognose Neuwagen  

II

Verzeichnisse   

Abbildung  4-24: Marktanteilsprognose Gebrauchtwagen  

Abbildung  4-25: Mehrkanalvertrieb  

Abbildung  4-26: Professionalisierung der Autohändler  

Abbildung  5-1: Größe und Struktur der befragten Automobilhandelsgruppen.  

Abbildung  5-2: Betriebsstätten.  

Abbildung  5-3: Mitarbeiter  

Abbildung  5-4: NW-Absatz  

Abbildung  5-5: Anzahl Fabrikate  

Abbildung  5-6: Fabrikate in Handelsgruppen  

Abbildung  5-7: Anteil Holdings.  

Abbildung  5-8: Angabe Holdings  

Abbildung  5-9: Betriebssysteme  

Abbildung  5-10: EDV-Anwendungen  

Abbildung  5-11: Verbesserungspotential Geschäftsprozesse  

Abbildung  5-12: Präferierte Wissenshaltung  

Abbildung  5-13: Betriebswirtschaftliches Reporting.  

Abbildung  5-14: Sonstige Reportings.  

Abbildung  5-15: Automatische Datenkonsolidierung  

Abbildung  5-16: Informationszugriff - Berichte.  

Abbildung  5-17: Aspekt der Zeit im Berichtswesen  

Abbildung  5-18: Übersichtlichkeit des Berichtswesens  

Abbildung  5-19: Einkaufs- bzw. Beschaffungsorganisation.  

Abbildung  5-20: Bevorzugte Bezugsquellen  

Abbildung  5-21: Informationsverfügbarkeit  

Abbildung  5-22: Geplante EDV-Einführungen  

Abbildung  5-23: Internetzugang  

Abbildung  5-24: Zugang zum Hersteller-Extranet  

Abbildung  5-25: Puls-Umfrage - Zufriedenheit Hersteller-Intranet  

Abbildung  5-26: Verbreitung von Intranets.  

Abbildung  5-27: Intranetaffinität.  

Abbildung  5-28: GW-Bestandshaltung  

Abbildung  5-29: Technologie zum GW-Absatz.  

Abbildung  5-30: Startseite von Unirent  

Abbildung  5-31: Unirent - Verkaufsportal  

Abbildung  5-32: Unirent - Opel-Neuwagensuche  

III

Verzeichnisse   

Abbildung  5-33: Unirent - Opel-Neuwagendatenbank - Suchergebnis  

Abbildung  5-34: Unirent - Fahrzeug-Detailansicht  

Abbildung  5-35: Verwendete Kommunikationsmittel  

Abbildung  5-36: Verbesserungspotential Kommunikation.  

Abbildung  5-37: Einsatzbereiche eines Intranet.  

Abbildung  5-38: Persönliche Beurteilung der EDV.  

Abbildung  5-39: Puls-Umfrage - Hersteller-EDV-Servicelösungen  

Abbildung  5-40: Puls-Umfrage - Hersteller-EDV-Verkaufslösungen  

Abbildung  5-41: Puls-Umfrage - Hersteller-EDV-Verwaltungslösungen  

Abbildung  5-42: DMS Modularität.  

Abbildung  5-43: DMS Mehrfilialfähigkeit  

Abbildung  5-44: DMS Mehrmandantenfähigkeit  

Abbildung  5-45: DMS Netzwerkfähigkeit  

Abbildung  5-46: DMS Personalisierbarkeit  

Abbildung  5-47: DMS Fabrikatskompatibilität.  

Abbildung  5-48: Unterstützte Fabrikate  

Abbildung  5-49: DMS Sprachunterstützung  

Abbildung  5-50: DMS Einführung von Sprachen  

Abbildung  5-51: DMS-unterstützte Sprachen  

Abbildung  5-52: Serverbetriebssysteme  

Abbildung  5-53: Clientbetriebssysteme  

Abbildung  5-54: Anteil ERP-basierter DMS.  

Abbildung  5-55: DMS Funktionalitäten  

Abbildung  5-56: DMS Datenspeicherung.  

Abbildung  5-57: Verhinderung von Redundanzen.  

Abbildung  5-58: Datenkonsolidierung über Abteilungen  

Abbildung  5-59: Datenkonsolidierung über Betriebe.  

Abbildung  5-60: Datenkonsolidierung über Unternehmen  

Abbildung  5-61: MDE-Anbindung  

Abbildung  5-62: Notebook-Anbindung.  

Abbildung  5-63: PDA-Anbindung  

Abbildung  5-64: Mobile Standards  

Abbildung  5-65: DMS als ASP-Lösung.  

Abbildung  6-1: Intranet Einsparungspotentiale  

Abbildung  6-2: Intranet-Profil  

IV

Verzeichnisse   

Abbildung  6-3: DMS-Datenbankplattformen.  

Abbildung  6-4: Beispielhafte Systemlandschaft  

Abbildung  7-1: Händlerumfrage EDV-Kapazität.  

Abbildung  7-2: Händlerumfrage Softwareaktualität  

Abbildung  7-3: Atrium Automotive Reporting-Modul  

Abbildung  7-4: Fehlende EDV-Anwendungen  

Abbildung  7-5: Wichtigkeit einer Herstellerempfehlung.  

Abbildung  7-6: DMS-Empfehlungen der Hersteller  

V

Abkürzungsverzeichnis

Management Summary

Vorliegende Arbeit thematisiert den Strukturwandel im Automobilvertrieb sowie die damit einhergehende Entwicklung von Automobilhandelsgruppen und deren informationstechnologischer Infrastruktur. Die Analyse der Fachliteratur sowie die Auswertung der Fragebögen und Interviews hat eine Fülle von Erkenntnissen hervorgebracht, die in den einzelnen Kapiteln umfassend dargestellt werden. Die wichtigsten Aussagen lassen sich dessen ungeachtet durch einige Eckpunkte zusammenfassen:

• Die wirtschaftliche Lage in der deutschen Automobilbranche ist weiterhin angespannt. Besonders bedrohlich ist ein anhaltender Rabattkampf in diesem Gewerbe. Die Automobilhandelsbranche befindet sich unlängst in einer Konsolidierungsphase, die immer weiter voranschreitet. Unterstützt wird dieser Vorgang nicht zuletzt durch die neue GVO 1400/02 und den gewachsenen Ansprüchen der Kfz-Hersteller durch ihre Standardpolitik. Kleine Autohändler verschwinden zunehmend vom Markt und gehen entweder in Handelsgruppen auf, restrukturieren sich zu Servicestandorten oder müssen das Geschäft ganz aufgeben. Die Folge ist eine steigende Professionalität und Komplexität in größeren Unternehmensstrukturen.

• Für die Zukunft wird von einer Abnahme um cirka 50 Prozent bei den klassischen Autohäusern ausgegangen, das Wachstumspotential von Handelsgruppen dagegen als groß eingeschätzt.

• Die untersuchten Handelsgruppen kennzeichnen sich durch unterschiedliche Ausprägungen in Größe und Struktur.

• International agierende Handelsunternehmen entdecken immer mehr den deutschen Markt für sich und drängen durch eine mehr oder weniger aggressive Wachstumspolitik in die ansässige Händlerstruktur.

• Der deutsche Automobilhandel reagiert und entwickelt eigene Strategien zur Bewältigung der bestehenden Marktsituation. Kooperationen, Zusammenschlüsse und Fusionen sind die Antworten der Autohändler und stützen damit den Trend zur Konsolidierung. • Komplexere Unternehmensstrukturen erfordern ein differenzierteres

Management als im traditionellen Familienautohaus. Demzufolge ist die Informationsbereitstellung und -verarbeitung ein entscheidendes Thema in den Führungsebenen der Handelsgruppen.

IX

• Die EDV-Zufriedenheit steht in Korrelation zu den vertriebenen Kfz-Marken und bestätigt dadurch einen Herstellereinfluss auf die IT-Struktur der Autohäuser. • Die Informationsverteilung in Handelsgruppen gilt in den meisten Fällen als suboptimal.

• Die zerklüftete EDV-Systemlandschaft im Automobilhandel gilt als das größte Hindernis für eine reibungslose Betriebsführung. Demnach wird der Homogenisierung der benötigten Systeme bzw. der einheitlichen Datenhaltung eine große Bedeutung zukommen.

• Bei geplanten Investitionen tendieren Handelsgruppen zu häuserübergreifenden Lösungen.

• Der Wunsch nach einer zentralen Datenhaltung durch die Händler bestätigt das EDV-Entwicklungspotential im Automobilhandel. ERP-Systeme auf DMS-Basis versuchen dieser Anforderung gerecht zu werden. Indes sind solche Lösungen aus Expertensicht erst in etwa fünf Jahren fähig die Autohandelsprozesse hinreichend abzudecken.

• Die eingesetzten Dealer Management Systeme unterstützen wichtige Prozesse für das Autohausmanagement nicht immer ausreichend. Sie eignen sich nur in wenigen Fällen als Informationsplattform in einer Handelsgruppe. • Eklatant ist die häufige Ermangelung einer betriebswirtschaftlichen Datenkonsolidierung durch die EDV-Systeme. An dieser Stelle wird der Nachteil einer heterogenen IT-Infrastruktur deutlich.

• Ein Intranet eignet sich, um die Lücken einer uneinheitlichen Systemlandschaft zu überbrücken. Dies ermöglicht ein effektives Informationsmanagement über alle Systeme und Arbeitsstellen hinaus. Als problematisch jedoch erweisen sich häufig ändernde Schnittstellen der bestehenden IT-Systeme. • Dem Intranet als Kommunikationsplattform wird ein starkes Wachstum bescheinigt. Handelsgruppen, die noch kein eigenes Intranet besitzen, könnten sich solch ein System auch in ihrem Unternehmen vorstellen. Jedoch müsste die Hälfte der Befragten zuvor in ein geeignetes Betriebssystem investieren. • Beim Einsatz eines Intranets ist auf die Zuteilung rollenbasierter Nutzerrechte zu achten, um unnötige Suchvorgänge zu vermeiden. Dies setzt eine redaktionelle Datenaufbereitung voraus. Nur so kann ein Intranet die Basis für ein effektives Wissensmanagement darstellen.

X

• Synergieeffekte innerhalb einer Gruppe werden oft noch nicht professionell genutzt und offenbaren wichtiges Potential zur Weiterentwicklung der Unternehmung. Im Einkauf beispielsweise könnten Intranetfunktionen eine Bündelung der Einkaufsmacht im Ge- und Verbrauchsgüterbereich erreichen. • Intranets werden bereits erfolgreich im Gebrauchtwagenvertrieb eingesetzt und gelten dort als ideale Organisationsplattform.

• Handelsgruppen müssen die Pflege und Aufbereitung ihrer oft ungenutzten Informationen als Wettbewerbsvorteil erkennen. Damit einhergehend können interne Prozesse gestrafft und Optimierungen vorangetrieben werden. • Der Siller AG bieten sich zwei strategische Alternativen an eine Intranetlösung in der Automobilhandelsbranche zu etablieren. Zum einen kann sie sich auf den Einsatz eines Intranets als Kommunikations- und Informationsplattform konzentrieren und diese mit offenen Schnittstellen an bestehende Systeme anbinden. Zum anderen kann Siller eine strategische Zusammenarbeit mit einem DMS-Anbieter anstreben, wobei die Lösung direkt an dieses eine Dealer Management System angepasst wird.

XI

1 Aufgabenstellung

Als Hinführung zum Thema sei ein Ausschnitt aus der Rede des designierten Bundeskanzlers Gerhard Schröder anlässlich der Eröffnung eines Opel-Werkes am 05.02.2002 zitiert (Mitschnitt Bundespresseamt):

„Wir haben, meine Damen und Herren, erneut eine Sache vor uns, die bewältigt werden muss und die wir miteinander bewältigen müssen. Das ist die Gruppenfreistellungsverordnung. Das klingt so daher gesagt. Wer außer den Fachleuten kann sich unter Gruppenfreistellungsverordnung schon etwas vorstellen? Die meisten Fachleute sitzen hier, aber denen die uns zuhören, die es aufschreiben, die uns sehen und die es senden, sei gesagt: Die Zerstörung der Gruppenfreistellungsverordnung hat schon enorme Wettbewerbsnachteile für die deutsche Automobilindustrie, aber nicht zuletzt deswegen, weil es bei uns ein gewachsenes Verhältnis zwischen guten Händlerorganisationen - die nach Auffassung der Automobilbauer immer noch besser werden können; das gilt aber auch umgekehrt - und hochqualifizierten Händlern, die auch hochqualifizierten Service bieten einerseits und den Automobilbauern andererseits gibt. Wer in dieses Gewachsene unter Wettbewerbsgesichtspunkten eingreift, muss sich immer nicht nur klar machen, was er fördert, sondern auch klar machen, was er zerstört. ...“ 1

1.1 Problemstellung

Der seit einigen Jahren stattfindende Strukturwandel in der Automobilbranche formt insbesondere den Automobilvertrieb um. Resultat ist eine sich ändernde Händlerlandschaft, die sich mit neuen oder bekannten Herausforderungen konfrontiert sieht. Der stark fragmentierte deutsche Markt befindet sich mitten in einem Konsolidierungsprozess. Der Trend zur Konzentration macht sich durch Fusionen oder verschiedenartige Kooperationen bemerkbar und wird durch die Gesetzesänderungen Basel II und Gruppenfreistellungsverordnung GVO 1400/02 noch verstärkt.

Die entstehenden Organisationsformen zeichnen sich durch zunehmende Komplexität der Unternehmensstrukturen und die Veränderung kommunikativer und informationstechnologischer Prozesse aus. Die Entscheidungsträger müssen höhere Ansprüche an die EDV-technische Ausstattung des Betriebes oder der

¹ Vgl. Schröder: Enorme Wettbewerbsnachteile (2002).

1

Organisation stellen, um die erhofften Synergien nutzen zu können. Die oft antiquierte Informationstechnologie in automotiven Handelsunternehmen verlangt geradezu nach modernen State-of-the-art Lösungen, um betriebliche Vorgänge zielführend unterstützen zu können.

1.2 Abgrenzung und Zielsetzung

Untersuchungsfeld ist die Wirtschaftsstufe zwischen Pkw-Herstellern bzw. Importeuren und Endkunden, also der Automobilhandel, auf dem deutschen Markt. Relevant sind in der Studie nur solche Händler, die sich als Gruppe, d.h. mindestens ein Hauptbetrieb und zwei angeschlossene Betriebe oder drei gleichberechtigte Betriebe, organisieren.

Vorliegende Arbeit beschäftigt sich damit, wie die EDV-Infrastuktur von Automobilhandelsgruppen organisiert ist. Zu untersuchen ist, welche

Anforderungen an die Informationstechnologie gestellt werden. Zudem findet eine nähere Betrachtung aktueller Dealer Management Systeme im Hinblick auf die notwendigen und erwünschten Funktionalitäten zur Realisierung der

Händleraufgaben statt. Das Hauptaugenmerk liegt jedoch auf dem Einsatz eines Intranets in einer Gruppenstruktur zur Verbesserung der Kommunikation und des Wissensmanagements. Die Arbeit liefert der Siller AG eine umfassende Informationsgrundlage und exklusives Datenmaterial vom Automobilhandelsgruppenmarkt zur richtigen Positionierung einer branchenspezifischen

Intranetlösung. Die zu evaluierenden Kernfragen sind: • Wie groß sind die Handelsgruppen durchschnittlich? • Wie viele Fabrikate werden angeboten? Wie wichtig ist das Mehrmarkengeschäft?

• Welche Synergieeffekte werden genutzt? Wo ist Potential? • Wie sieht die IT-Struktur in etwa aus?

• Welche Lösungen bieten die branchenspezifischen Hersteller von Dealer Management Systemen (DMS)?

• Inwieweit sind die DMS den neuen Herausforderungen gewachsen? • Ist die Führungsebene zufrieden mit den bisherigen IT-Lösungen? • Wie ist Kommunikation und Wissenshaltung organisiert? • Werden Intranets bereits zur unternehmensweiten Kommunikation und Informationsversorgung eingesetzt?

2

• Inwiefern kann ein Intranet als Schnittstelle zwischen DMS und automotiven Speziallösungen fungieren?

• Wo liegen Funktionalitäten, die von den Entscheidungsträgern gewünscht und in einem Intranet realisiert werden können?

Angesichts der unterschiedlichsten Geschäftsmodelle und Organisationsformen der Händlergruppen ist eine allgemein gültige Empfehlung natürlich nicht möglich. Vielmehr sollen Chancen und Risiken zu einer Sammlung von Handlungsoptionen führen.

3

2 Definition und Abgrenzung der Begriffe

2.1 Organisation, Strukturen und Prozesse

Der Begriff Organisation bezeichnet einerseits die Tätigkeit der zielorientierten Steuerung von Aktivitäten in einem sozialen System mit mehreren Mitgliedern (funktionaler Organisationsbegriff) und anderseits beschreibt er das soziale Gebilde an sich (institutionaler Organisationsbegriff). 2

Vorliegende Studie analysiert die funktionale Organisation zur zielorientierten Steuerung von Aktivitäten.

Die Aktivitäten einer funktionalen Organisation sind alle Maßnahmen einer Instanz, die dazu dienen, die Entscheidungen der Mitarbeiter zu beeinflussen bzw. zu steuern. Organisation beschäftigt sich mit wiederholenden Prozessen und versucht Regelungen und Ordnungssysteme zu finden, die dauerhaft Gültigkeit haben und damit die Unsicherheit wechselnder Strukturen absorbieren. Das essentielle Organisationsziel ist eine dynamische Anpassung an sich ändernde Gegebenheiten, wobei der Begriff der Dauerhaftigkeit relativiert wird. Einmalige Abläufe unterliegen in der Regel nicht organisatorischer Gestaltung. 3

Strukturen sind abhängig von der funktionalen Organisation und definieren sich durch Aufbau- und Ablauforganisation. Die Aufbauorganisation zeigt, wie die aus unternehmerischen Zielsetzungen folgerichtige Aufgabe nach Verrichtung (was ist geistig / körperlich zu tun?) und Objekt (woran ist etwas zu tun?) gebildet wird. Sie bestimmt die Einteilung von Sachaufgaben auf Stellen und regelt die Gestaltung der Beziehungen zwischen den Stellen durch Kompetenz-, Verantwortungs- und Informationsregelungen. Dagegen erläutert die Ablauforganisation den

Ablaufprozess der betrieblichen Aktivitäten, deren Vollzug sowie die Ausübung und Erfüllung von Funktionen. Dabei gliedert die Ablauforganisation die jeweilige Aufgabe nach Merkmalen der Zeit (wann ist etwas zu tun?) und des Raumes (wo ist etwas zu tun?). 4

Im Zuge des „Business Process Reengineering“ wurde die Ablauforganisation in den Vordergrund gerückt. Im traditionellen Sinne war diese der Aufbauorganisation nachgelagert. Deren Bestimmung war es, die durch sich selbst geschaffenen Potentiale zu nutzen. Eine Ablauforganisation kehrt nun dieses Verhältnis um. Die betrieblichen Abläufe, also die Prozesse werden zur organisatorischen Richtlinie. An

² Vgl. Laux und Liermann (1997), S. 1.

³ Vgl. Laux und Liermann (1997), S. 21.

⁴ Vgl. Müller-Stewens und Lechner (2001), S. 332.

4

diesen hat sich die Aufbauorganisation auszurichten. Die Wertschöpfung wird so gestaltet, dass autonome, am Kunden orientierte Prozesse dominieren, welche ohne Schnittstellen zwischen den einzelnen Bereichen das Unternehmen durchlaufen. Folglich ist das Ziel die Beseitigung aller Schnittstellen, weil sie zu Abstimmungsproblemen führen, Informationsverluste hervorrufen und die Zuordnung von Verantwortlichkeiten erschweren. 5

2.2 Automobilhandelsgruppen

Als Automobilhändler werden Händler bezeichnet, die an einen Automobilhersteller vertraglich gebunden sind. Dies trifft ebenfalls auf die Verkaufsniederlassungen der Hersteller zu. Neben dem Fahrzeugverkauf bieten die Händler dem Kunden Beratungs- und Serviceleistungen und stehen in direkten Geschäftsbeziehungen mit dem Hersteller. ⁶ Der Automobilvertrieb in Deutschland ist geprägt von traditionellen mittelständischen Unternehmen (siehe Kapitel 4.1.1). Zumeist sind dies markengebundene Vertragshändler, die von einem Standort aus operieren. Im Fokus dieser Arbeit jedoch befinden sich filialisierte Automobilhandelsgruppen (AHGs), die zunehmend den deutschen Markt beherrschen. Die Fachliteratur spricht auch von Händlergruppen, Kettenbetrieben oder Kettenhändlern. Diese Begriffe werden in den weiteren Ausführungen synonym verwendet. Mit diesem Gruppenkonstrukt wird eine funktionale Verbindung von verschiedenen Betriebsstätten zu einer Unternehmenszentrale mit entsprechendem

Leistungsanspruch verbunden. Die Zuordnung eines Verbundes von Autohäusern zu Automobilhandelsgruppen ist von der Anzahl der Betriebsstätten sowie der rechtlichen und wirtschaftlichen Beziehung abhängig. ⁷ Die Literatur nennt für AHGs eine Mindestgröße von einem Stammhaus und drei angeschlossenen Standorten. ⁸ In dieser Studie definiert sich eine Automobilhandelsgruppe durch mindestens drei operativ zusammenhängende Betriebsstätten, inklusive

Stammhaus. Nach Ansicht der Autoren bietet bereits diese Größe eine ausreichende Komplexität bei der Analyse von informationstechnologischen Strukturen und Prozessen. Um die verschiedenen Arten von Handelsgruppen besser greifen zu können, nimmt diese Arbeit über die Mindestgröße des Unternehmens hinaus eine Unterscheidung nach der Größe des bearbeiteten Gebietes vor:

⁵ Vgl. Müller-Stewens und Lechner (2001), S.338.

⁶ Vgl, Durmaz (2000), S. 2.

⁷ Vgl. Diez und Reindl (1998), S. 5.

⁸ Vgl. Brachat (2002), S.67.

5

A) Lokal tätige Handelsgruppen

Handelsgruppen mit lokaler Bedeutung sind Unternehmen, die mit mehreren Standorten und meist auch mehreren Marken innerhalb der Grenzen eines klassischen Händler-Marktverantwortungsgebiets arbeiten. ⁹ Beispiele hierfür sind etwa die VW- und Audi-Vertragshändler Schwaba in Augsburg oder AVW in Würzburg. 10

B) Regional tätige Handelsgruppen

Die Bedeutung von regional tätigen Handelsgruppen geht über das klassische Händler-Marktverantwortungsgebiet hinaus. Sie sind ebenfalls mit mehreren Standorten und Fabrikaten innerhalb einer definierten Region tätig. ¹¹ Beispielhaft seien hier die Fahrzeugwerke Lueg genannt, größter Mercedes-Vertreter in Deutschland, die den Verkaufsschwerpunkt im Ruhrgebiet setzen. 12

C) Überregional tätige Handelsgruppen

Zu den überregionalen Handelsgruppen zählen Unternehmen, die mit mehreren Standorten und mehreren Marken in einem großflächigen Marktgebiet (meist bundeslandübergreifend) agieren und aufgrund ihres Modellmix und/oder ihrer Standortdichte eine überregionale Bedeutung inne haben. ¹³ Ein Beispiel dafür ist die MAHAG als größter deutscher VW-, Audi- und Porsche-Händler. Neben dem Großraum München ist die MAHAG auch in Berlin, Ulm sowie Dresden präsent. 14

D) Megadealer

Als Megadealer oder Mega-Distributoren werden Unternehmen bezeichnet, die international operieren und neben der Einzelhandelsfunktion auch den Großhandel, z.B. als Importeur ausüben. Beispielhaft seien hier die AVAG Holding AG (Still-Gruppe) aus Augsburg oder die Emil Frey Gruppe (CH) genannt. Das Schweizer Unternehmen ist sowohl als Importeur in Deutschland für die Marken Subaru, Hyundai und Proton als auch durch angeschlossene Handelsgruppen, wie die Schwabengarage oder Auto Palazzo, auf der Einzelhandelsstufe tätig. 15

⁹ Vgl. Dohrmann (2002), S. 18.

¹⁰ Vgl. Diez und Rabe (2002), S. 27.

¹¹ Vgl. Dohrmann (2002), S. 18.

¹² Vgl. Diez und Rabe (2002), S. 27.

¹³ Vgl. Dohrmann (2002), S. 18.

¹⁴ Vgl. Diez und Rabe (2002), S. 26.

¹⁵ Vgl. Diez und Rabe (2002), S. 25.

6

Bedeutend ist zudem die Anzahl der vertriebenen Fabrikate. Die Tatsache, ob ein Unternehmen nur konzerneigene oder auch konzernübergreifende Marken anbietet, kann als zusätzliches Klassifizierungsmerkmal herangezogen werden. Automobilhandelsgruppen können als sogenannte Systemhändler tätig sein. Dieser Begriff beschreibt eine Unternehmensstruktur mit einer bestimmten strategischen Bedeutung aus Herstellersicht. Kapitel 4.2.2 erläutert das Systemhändler-Modell näher.

2.3 Internet, Intranet, Extranet und Informationstechnologie A) Das Internet

Das Internet ist ein globaler Verbund vieler Millionen Rechner, die über das Netzwerkprotokoll TCP/IP (Transmission Control Protocol / Internet Protocol) Daten austauschen können. Es gibt dabei keine hierarchische oder zentrale Verwaltung. Erste Ansätze des Internets sind in den späten 60er Jahren der USA zu finden. Wenige Computer waren im ARPANet (Advanced Research Project Agency Network) zu militärischen und später zu universitären Zwecken miteinander verbunden. In den 80ern wurde das TCP/IP Protokoll entwickelt und Europa übernahm diese Vernetzungsform Anfang der 90er. Das World Wide Web (WWW), der wichtigste Internet-Dienst, wurde 1993 erstmalig vorgestellt. ¹⁶ Damit das vielfältige WWW-Angebot von Texten, Bildern, Sound, Videos und Hyperlinks genutzt werden kann, bedient sich der Anwender eines (Web-)Browsers, der auf dem Rechner installiert sein muss. Technisch ist dies ein Programm, welches HTML (Hypertext Markup Language) kodierte Dateien über das auf das TCP/IP-Protokoll aufsetzende HTTP-Protokoll (Hypertext Transfer Protocol) anfordern, empfangen interpretieren und auf dem Bildschirm anzeigen kann. ¹⁷ Weitere wichtige Internet-Dienste sind E-Mail zur Versendung von elektronischer Post und das File Transport Protocol (FTP) zum Hoch- und Herunterladen von Dateien. B) Das Intranet

Das Intranet charakterisiert eine Bedieneroberfläche, welche auf Internet-Technologie aufbaut. Der Einsatz und Zugriff beschränkt sich dabei ausschließlich auf das firmeninterne Computernetzwerk.

¹⁶ Vgl. Horn (1999), S. 11.

¹⁷ Vgl. Horn (1999), S. 50.

7

Somit kann das Intranet als ein TCP/IP-basiertes Netzwerk definiert werden, in dem Informationen für eine geschlossene Benutzergruppe über einen Internet-Browser zugänglich gemacht werden. 18

Einerseits kann sich dies auf ein lokales Netzwerk (LAN - Local Area Network) beschränken, andererseits kann das auch ein globales privat genutztes Netzwerk (WAN - Wide Area Network) sein. Kleinere Unternehmen betreiben ihr Intranet über das hauseigene Netzwerk. Größere Unternehmen dagegen koppeln zusätzlich ihre verschiedenen Standorte zu einem großen Intranet. Große Entfernungen werden entweder über eine eigene Standleitung oder über ein Virtual Private Network via Internet (I-VPN) überbrückt. 19

Zu den Vorteilen eines Intranets zählen unter anderem ²⁰ : • Vielfältige Einsetzbarkeit durch allgemeine Standards (HTML, XML, etc.) • Einheitliche Nutzeroberfläche zur Verknüpfung einzelner EDV-Systeme • Multimediale Darstellungsfähigkeit (Daten, Grafiken, Audio, Video, etc.) • Konsolidierung (Zusammenführen und Bereinigen) von Daten aus unterschiedlichen EDV-Systemen

• Verbesserung von Informationsfluss und Kommunikation (zeitnah) • Einfacher und schneller Zugriff auf Informationen, z.B. durch zentrale Organisation von relevanten Dokumenten • Festgelegte Prozesse (durch die Unternehmensleitung) • Transparenz der Abläufe (für die Mitarbeiter) • Skalierbarkeit auf beliebige Anzahl an Nutzern • Bildung von virtuellen Teams (ortsunabhängig) • zusätzlichen Funktionsmöglichkeiten, wie Rollenzuweisungen. Übliche Vorgänge innerhalb eines Intranets sind ²¹ : • Kommunikation per Mail und/oder Messenger • Suchen und Ablegen von Informationen

• Nutzen gemeinsamer Rechner, Ressourcen und Dateien (Kalkulationsmetriken, etc.) • Diskussionsportale.

¹⁸ Vgl. Block (2003) S. 16.

¹⁹ Vgl. Horn (1999), S. 261.

²⁰ Vgl. Block (2003) S. 17.

²¹ Vgl. Block (2003) S. 16.

8

C) Das Extranet

Während das Intranet ein firmeninternes Internet darstellt, welches nur für eine geschlossene Benutzergruppe zugänglich ist, öffnet sich das Extranet nach außen. Es wird dementsprechend ein kontrollierter Zugriff durch externe Partner auf das eigene Intranet ermöglicht. ²² Partner können beispielsweise sein: • Kooperierende Unternehmen • Arbeitsgemeinschaften • Zulieferer • Händler • Beteiligte Firmen • Außenstellen mit eigenem Intranet.

Die externen Zugriffe auf das Extranet finden über das Internet statt. Hierbei müssen einige Sicherheitsfragen beachtet werden (z.B. verschlüsselte Seiten und Passwort-Eingabe). So lassen sich Informationen unter der Berücksichtigung von Zugriffsberechtigungen unternehmensweit verteilen, ohne dass dazu eine zusätzliche Infrastruktur geschaffen werden muss. D) Informationstechnologie

Im amerikanischen gibt es für Technik und Technologie ein Wort: technology. Im deutschen unterscheidet man allerdings diese Begriffe. Technik ist die Kunst, etwas zu fertigen (z.B. ein Gerät). Technologie dagegen ist die Technik einschließlich des organisatorischen, volkswirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umfeldes.

Griechisch übersetzt ist Technologie die Lehre von der Technik. Eine Technologie basiert immer auf einem Rohstoff, der nicht zwangsläufig materiell sein muss (z.B. Gentechnologie, Kerntechnologie, Informationstechnologie). Zur Informationstechnik gehören Computer, ihre Bestandteile und die Art und Weise, wie sie hergestellt werden. Zur Informationstechnologie gehören zudem das

Datenschutzgesetz und die Änderung des Urheberrechts, die erst durch die Informationstechnik erforderlich wurde. 23

²² Vgl. Horn (1999), S. 265 f.

²³ Vgl. Mörike und Verhoeven (1995), S. 21.

9

2.4 Dealer Management System

Die ersten Kfz-Informations-Systeme, heute als Dealer-Management Systeme (DMS) bekannt, kamen Anfang der 80er Jahre auf den Markt. Manche aktuellen Systeme bauen noch auf den damals entwickelten Programmen auf. Diese EDV löste die Schreibmaschine als Hilfsmittel bei der Rechnungserstellung ab und war darüber hinaus sogar in der Lage Fahrzeuge- und Teilelager zu verwalten, Aufträge zu erfassen und Kundeninformationen zu speichern. ²⁴ Grafik 2-1 verdeutlicht, was ein klassisch gewachsenes DMS üblicher Weise heutzutage leistet:

Mangels einschlägiger Literatur müssen die Autoren an dieser Stelle eine eigene Arbeitsdefinition entwickeln. Grundsätzlich fungieren Dealer Management Systeme als informationstechnologische Kommunikationsschnittstelle zwischen Hersteller und Händler. Naturgemäß stellt die Beschaffung von und die

Informationsversorgung über Neuwagen eine Hauptaufgabe dar. Daneben bildet die Abwicklung der Teilebeschaffung, das Gebrauchtwagenmanagement und diverse Zusatzfunktionen sozusagen das Grundgerüst. Eine integrierte Buchhaltung versorgt den Händler und Hersteller mit unternehmensrelevanten Kennzahlen. Diese Anwendungen bilden die Basis für das Kerngeschäft eines

Automobilhändlers. In der Praxis bieten DMS über die standardmäßige Ausstattung hinweg modulare Erweiterungen. Oft werden aber auch selbstentwickelte

²⁴ Vgl. Ewen: Moderne Zeiten (2003), S. 4.

²⁵ Vgl. Tilp (2003), S. 9.

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Programme und spezielle Softwarelösungen in die IT-Infrastruktur eingebunden. Herr Dr. Volker Borkowski (AVAG) skizziert ein klassisches DMS mit möglichen Zusatzfunktionen wie folgt:

Auf dem Markt befinden sich im Moment zwei verschiedene Softwarekonzepte. Einmal wird das gewachsene DMS, wie oben beschrieben, angeboten. Aktueller dagegen ist ein DMS basierend auf der Software-Architektur eines ERP-Systems (Enterprise Resource Planning). Diese als Komplettlösung bekannten Standardsoftware-Produkte (z.B. von SAP, Siebel und Microsoft) decken neben Einkauf, der Auftragsabwicklung und der Materialwirtschaft beispielsweise auch den Finanz-, Controlling und Personalbereich ab. Ein ERP ist in der Lage, das gesamte Unternehmen mit seiner Ablauforganisation und seinen Prozessen durch elektronische Standardprozesse zu definieren. ²⁶ Eine einheitliche Stammdatenhaltung über alle Geschäftsbereiche hinaus verhindert bei diesen Systemen eine redundante Datenhaltung (siehe Abbildung 2-3).

²⁶ Vgl. Ewen: Allheilmittel (2003), S. 14.

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2.5 Kommunikation und Wissensmanagement A) Kommunikation

Kommunikation bezeichnet den Austausch von Informationen zwischen Personen bzw. Stellen über eine sprachliche oder bildliche Verständigung, also ein wechselseitiger Kontext. 27

Damit Kommunikation pragmatisch dargestellt werden kann, ist es sinnvoll sich Axiomen zu bedienen. Heinen gibt Watzlawick, Baevin und Jackson wie folgt wieder: 28

1. Axiom: „Man kann nicht nicht kommunizieren“

2. Axiom: „Jede Kommunikation besitzt einen Inhalts- und einen

3. Axiom: „Die Beziehung zwischen Kommunikationspartnern ist durch die

²⁷ Vgl. Kropp (1997), S. 224.

²⁸ Vgl. Heinen (1991), S. 254 f.

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Jede Form der Zusammenarbeit setzt Kommunikation voraus. Sie ist unverzichtbarer Teil eines funktionierenden Produktionsprozesses. Die

Kommunikation wird nach verschiedenen Kriterien gegliedert: 29

a) Kommunikation nach dem Träger

Mediale Kommunikation verläuft über Medien wie Telefon, Post, Telefax und IT-Systeme.

Soziale Kommunikation erfolgt direkt zwischen den Menschen. Sie befriedigt das Bedürfnis des verbalen Kommunizierens mit anderen Individuen. Ein wichtiger Aspekt ist daneben die nonverbale Verständigung wie z.B. Lachen, Mimik und Gestik.

b) Kommunikation nach dem Formalisierungsgrad Formelle Kommunikation entspricht dem „Dienstweg“ von Anordnungen, Beschwerden, etc. Sie kann schriftlich oder auch mündlich erfolgen und unterwirft sich den hierarchischen Bedingungen in einer Unternehmung. Informelle Kommunikation ergänzt die dienstliche Verständigung. Dabei durchbricht sie den formellen Weg und ist soziale Kommunikationskomponente im Unternehmen.

c) Kommunikation nach der Struktur:

Bei der Kettenkommunikation laufen Informationen in eine Richtung auf dem Instanzenweg. Sie ist leicht planbar, bewirkt allerdings eine unterschiedliche Teilhabe der Kommunikationspartner.

²⁹ Vgl. Kropp (1997), S. 224.

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Kreiskommunikation mündet über mehrere Stationen wieder in den Ausgangspunkt. Erhöhte Flexibilität durch Rückkopplung ist die Folge.

Bei der Vollkommunikation gibt es unbeschränkten Informationsfluss zwischen den Teilnehmern. Der direkteste Weg vermeidet Informationsverluste und Ungleichheit.

d) Kommunikation nach Teilnehmern

Der Dialog beschreibt eine interaktive Verständigungsform. Dabei tauschen mindestens zwei Gesprächspartner gegenseitig Informationen aus. 30

Der Monolog, das Pendant zum Dialog, beschreibt eine Verhaltensweise der Autorität, bei der der Sender nur Informationen weitergibt aber keine Informationen aufnimmt. 31

³⁰ Vgl. Kropp (1997), S. 56.

³¹ Vgl. Kropp (1997), S. 56.

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Daraus ergibt sich die Arbeitsdefinition des Kommunikationsbegriffes: Kommunikation im Sinne der Autoren meint den formellen und informellen Informationsaustausch auf medialem Wege. Sie kann dialogisch oder monologisch innerhalb der Ketten-, Kreis-, oder Vollkommunikation erfolgen. Besondere Bedeutung kommt dabei der Realisierung der medialen Vollkommunikation zu.

B) Wissensmanagement

Die Literatur grenzt den Begriff Wissen nicht eindeutig ein, da keine allgemein anerkannte Begriffsauffassung existiert. Zudem wird eine Abgrenzung zu den Begriffen Information, Know-how und auch teilweise Technologie vermisst. Vielmehr werden diese Begriffe zur gegenseitigen Definition herangezogen. ³² Damit vorliegender Arbeit eine Arbeitsdefinition gegeben werden kann, wird in Anlehnung an Bode und der daraus entstandene Weiterentwicklung von Amelingmeyer folgende Begriffsbestimmung zugrunde gelegt: „Wissen ist jede Form der Repräsentation von Teilen der realen oder gedachten Welt in einem körperlichen Trägermedium.“ ³³ Die Management- und Organisationslehre beantwortet die Frage: Was ist Management? Sie behandelt die nachhaltige Ausgestaltung formaler Strukturen. Diverse Ansätze versuchen bewährte Praxis zu identifizieren und in Regeln zu fassen, mit deren Hilfe andere in der Lage sind ebenfalls erfolgreiche Verfahren verwirklichen zu können. Solche Ansätze bieten Leitfäden zur Arbeitsteilung, zur Disziplinierung der Arbeitsgemeinschaft und zur Gestaltung des hierarchischen Koordinationssystems über die Art und Weise, wie Planung und Kontrolle durchgeführt werden sollen. ³⁴ Management bedeutet demnach eine zielgerechte Lenkung, Gestaltung und Entwicklung von Strukturen und Prozessen. Mit dem Thema Wissensmanagement befassen sich wissenschaftliche Disziplinen verschiedener Ausrichtung, ergo präsentiert sich das Forschungsfeld vielseitig und heterogen. Die involvierten Fachrichtungen sind unter anderem die Organisations-und Managementforschung, die Wirtschaftsinformatik, die Forschung der künstlichen Intelligenz, die Kognitionspsychologie, die (Wissens-) Soziologie, die Bibliotheks- und Informationswissenschaft und die Pädagogik. Infolgedessen wird das Thema aus verschiedensten Blickwickeln und Erkenntniszielen interpretiert und betrachtet. 35

³² Vgl. Amelingmeyer (2002), S. 40 f.

³³ Amelingmeyer (2002), S. 43.

³⁴ Vgl. Kieser und Walgenbach (2003), S. 32.

³⁵ Frank und Schauer (2001), S. 165.

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Die Universität St. Gallen (Schweiz) gibt als Erweiterung von Schmid folgende Arbeitsdefinition, die in vorliegender Arbeit ebenfalls Verwendung findet: ³⁶ Wissensmanagement ist ein...

• systematischer und strukturierter (explizites und gezieltes Management)... • ganzheitlicher Ansatz (vor dem Hintergrund der Informations- und Kommunikationstechnologie, Human Resources, Strategie und Organisationslehre)...

• der implizites (z.B. verborgenes Expertenwissen oder Handlungskompetenzen)...

• und explizites (z.B. dokumentierte Standardabläufe oder Projekterfahrungen)... • Wissen im Unternehmen als strategische Schlüssel-Ressource versteht und daher darauf abzielt, ...

• den Umgang mit Wissen auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation) nachhaltig zu verbessern, ...

• um Kosten zu senken, Qualität zu steigern, Innovation zu fördern und Entwicklungszeiten zu verkürzen.

Diese Definition führt die elementaren Bestandteile des Wissensmanagement an und lässt die Komplexität des Themas erahnen. Die wesentlichen Aufgabenstellungen sind dabei: ³⁷ • Implementierung und Umsetzung einer wissensorientierten Unternehmensstrategie

• Beeinflussung von Unternehmenskultur und Organisationspsychologie (Humanfaktoren)

• Gestaltung von Aufbau- und Ablauforganisation (organisatorische Gegebenheiten)

• Nutzung von Intranets, Dokumentenmanagement und Groupware als Wissensmanagementsystem; technologische Unterstützung. Die Unterstützung durch Wissensmanagementsysteme ist dort bedeutsam, wo komplexe wissens- und informationsintensive Aktivitäten, insbesondere unterhalb der darstellbaren Geschäftsprozesse (Granularitätsniveau), vorliegen. Bei solchen Aktivitäten ist es besonders hilfreich, wenn der Benutzer auf zusätzliches Wissen zur Bearbeitung seiner Aufgabe zugreifen kann.

³⁶ Vgl. Abecker u.a. (2002), S. 2.

³⁷ Vgl. Abecker u.a. (2002), S. 2 f.

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Abbildung 2-10 skizziert den Zyklus des Wissensmanagements:

Im Bereich der Sozialisation wird durch Zusammenarbeit implizites und explizites Wissen durch dialogische Kommunikation genutzt. Daneben basieren alle anderen Transformationsvorgänge auf einer monologen Kommunikation, bei der Wissensbestandteile und zur (Re-)Konstruierung von Wissen relevante Informationen ausgetauscht werden. Dazu muss zunächst Wissen in austauschbare Einheiten über ein Trägermedium, z.B. Schrift, externalisiert werden. Dieser Transfer kann durch Zwischenspeicherung erfolgen. Die beim Empfänger ankommende Information wird von ihm internalisiert und durch Interpretation in handlungsrelevantes, verstandenes Wissen transformiert. ³⁸ Als Management-Aktivität mit weitreichenden Implikationen für die Arbeitsabläufe einer Organisation, muss sich Wissensmanagement an den Zielsetzungen der Unternehmung ausrichten.

³⁸ Vgl. Abecker u.a. (2002), S. 13 f.

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3 Studienaufbau

Die Realisierung der Studie beruht auf der Sichtung und Verarbeitung von Sekundärforschungsmaterial. Daneben trägt eine Primärerhebung zur Erreichung des Studienziels bei.

3.1 Sekundärerhebung

Die Sekundärforschung (Desk-Research) evaluiert alle bereits erhobenen und formulierten relevanten Informationen. Die Marktforschung unterscheidet im Allgemeinen zwischen internem und externem Datenmaterial. Das interne Datenmaterial stammt vorwiegend aus: ³⁹ • Daten des Rechnungswesens (intern und extern) • Unternehmensstatistiken • Vertriebsanalysen und Statistiken • Kundeninformationen und Statistiken • Eigene Geschäftsberichte • Bereits vorhandenes Marktforschungsmaterial, etc. Externe Quellen sind dagegen: ⁴⁰ • Statistisches Bundesamt und die Landesämter • Allgemeine Tages- Wirtschaftszeitungen • Fachliteratur • Geschäftsberichte • Banken und Versicherungen

• Wirtschaftsverbände (Arbeitnehmer und Arbeitgeberseitig) • Publikationen von Verlagen, Verbänden und Branchen • Wirtschaftsforschungsinstitute • Marktforschungsinstitute • Unternehmensberatungen, etc.

³⁹ Vgl. Fröhlich und Thiel (1991), S.16 f.

⁴⁰ Vgl. Fröhlich und Thiel (1991), S.16.

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Die vorliegende Studie stützt sich ausschließlich auf externe Quellen. Insbesondere wurde Datenmaterial aus der Fachliteratur, der Fachpresse sowie einschlägigen Studien von Unternehmensberatungen und Forschungsinstituten zur besseren Interpretation und Einordnung des Gesamtergebnisses eingearbeitet.

3.2 Primärerhebung

Die primäre Marktforschung (Field-Research) dient dazu, neue Erkenntnisse zu gewinnen und unzureichendes Datenmaterial zu vervollständigen. Um Antworten auf bestimmte Fragestellungen zu erhalten, dienen im Allgemeinen Beobachtungen oder Befragungen von Personen als Instrumente der Primärerhebung. ⁴¹ Die Beobachtung ist im Folgenden nicht weiter relevant.

Die Marktforschung bezeichnet eine Befragung aller Elemente als Vollerhebung. Eine Alternative dazu ist die Teilerhebung, bei der nur eine Stichprobe (Sample) der Grundgesamtheit untersucht wird. Eine Teilerhebung kann nur repräsentativ für die Grundgesamtheit sein, wenn bei der Stichprobe die Verteilung aller interessierenden Merkmale denen der Grundgesamtheit entspricht. Neben vermeidbaren methodischen Fehlern, wie ungünstiges Auswahlverfahren oder zu kleiner Stichprobe, beeinflusst der zwangsläufig auftretende mathematische Standardfehler die Repräsentativität einer Stichprobe. Zur Stichprobenziehung muss eingangs die Grundgesamtheit definiert werden. Des weiteren wird der Stichprobenumfang determiniert, bevor ein bestimmtes Auswahlverfahren die Elemente für die Stichprobe festlegt. 42

Bei der Bestimmung des Auswahlverfahrens kann auf zwei verschiedene Verfahren zurückgegriffen werden: ⁴³ • Unbewusste Zufallsauswahl • Bewusste Zufallsauswahl

Werden die Teilnehmer so ausgewählt, dass man prinzipiell keinerlei Einflussmöglichkeit auf die Ergebnisse hat, so spricht man vom Zufallsverfahren. Alle nachfolgend skizzierten Verfahren streben eine Auswahl an, die eine Übertragung der Ergebnisse von der Teilmasse in die Grundgesamtheit gestattet.

⁴¹ Vgl. Dannenberg und Barthel (2002), S. 128.

⁴² Vgl. Dannenberg und Barthel (2002), S. 130.

⁴³ Vgl. Dannenberg und Barthel (2002), S. 132.

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A) Verfahren der bewussten Zufallsauswahl (Randomverfahren) Wahrscheinlichkeitstheoretischen Überlegungen zufolge, lässt sich beim

Randomverfahren, im Gegensatz zur bewussten Auswahl, der Stichproben- bzw. Zufallsfehler mathematisch berechnen. Mit zunehmender Anzahl der ausgewählten Einheiten wächst die Wahrscheinlichkeit, dass die Stichprobe in ihrer Zusammensetzung der Grundgesamtheit gleichkommt; damit steigt auch die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Ergebnisse hinsichtlich ihrer Genauigkeit denen einer Vollerhebung annähern. ⁴⁴ • Einfache, reine Zufallsauswahl

Symbolisiert durch das sogenannte Urnenmodell (Lotterieauswahl) werden hier alle Elemente, die in das Sample eingehen, unmittelbar aus der Grundgesamtheit gezogen. Voraussetzung ist allerdings, dass die

Grundgesamtheit zumindest andeutungsweise vorliegt (z.B. als Kartei) und so vermischt ist, dass eine äquivalente Auswahlchance der einzelnen Element vorliegt. • Geschichtete Zufallsauswahl

Die Grundgesamtheit wird in mehrere Untergruppen (Schichten) aufgeteilt. Aus denen wird dann jeweils ein separates Sample gebildet. Diese Vorgehensweise eignet sich vor allem bei einer insgesamt heterogenen Grundgesamtheit, die jedoch aus relativ homogenen Teilgruppen besteht (z.B. im Einzelhandel: Kleinläden vs. Discounter). • Klumpenauswahl

Eine Klumpenauswahl liegt dann vor, wenn die Grundgesamtheit in Klumpen d.h. Konglomerate von Untersuchungseinheiten unterteilt wird. Danach wird eine Zahl dieser Klumpen ausgesucht und mit allen ihren Elementen in das Sample impliziert.

B) Verfahren der bewussten Auswahl

Diese Verfahren beruhen auf der bewussten Auswahl des Samples. Demzufolge erfolgt eine gezielte, sachrelevante und überlegte Merkmalsauswahl. Gewiss geht es auch hier darum, die Auswahl so vorzunehmen, dass das Sample möglichst repräsentativ für die Grundgesamtheit ist. 45

⁴⁴ Vgl. Berekoven u.a. (1999), S. 51 - 54.

⁴⁵ Vgl. Berekoven u.a. (1999), S. 55 - 58.

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• Quota Verfahren

Wenn die Verteilung aller gefragten Merkmale (Quoten) einer Grundgesamtheit bekannt wäre, so wäre eine Entwicklung einer Stichprobe möglich, welche in allen Merkmalen für die Grundgesamtheit charakteristisch ist. Anders als bei dem Zufallsprinzip setzt dies aber die Kenntnis der Merkmale und ihre anteilmäßige Verteilung in der Grundgesamtheit voraus, um vergleichbare Quoten bilden zu können (z.B. Frauen 55 %, Männer 45 %) • Cut-off-Verfahren (Auswahl aus dem Konzentrationsprinzip) Hierbei beschränkt sich die Erhebung auf solche Elemente der Grundgesamtheit, denen für den Untersuchungstatbestand ein besonderes Gewicht zukommt. Dieses Verfahren eignet sich nur dann, wenn unter den einzelnen Elementen ein starkes Ungleichgewicht herrscht. Zudem ist relativ wenigen Elementen ein sehr hoher Erklärungsbeitrag für die zu untersuchenden Sachverhalte in der Grundgesamtheit beizumessen. • Typische Auswahl

Die typische Auswahl ist ein nicht methodisch gesichertes Verfahren. Dabei werden nach freiem Ermessen solche Elemente aus der Grundgesamtheit ausgewählt, die als besonders charakteristisch und typisch betrachtet werden. Die erzielten Ergebnisse sollen entsprechend auf die Grundgesamtheit schließen lassen.

In der vorliegenden Studie führten die Autoren sowohl eine mündliche, als auch zwei schriftliche Befragungen durch. ⁴⁶ Das folgende 3-Säulen-Modell ordnet die Primärforschung in den Studienaufbau ein:

⁴⁶ Fragebögen und Interviewprotokolle siehe Anhang.

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1. Säule: Onlinebefragung von Automobilhandelsgruppen

Die Onlinebefragung wurde als Teilerhebung durchgeführt. Die einzige Möglichkeit eine repräsentative, und somit auch theoretisch und mathematisch fundierte, Stichprobe zu erhalten, ist die gezielte Ansprache aus einer gegebenen Grundgesamtheit zufällig ausgewählter Personen.

Alle in Deutschland tätigen Automobilhandelsgruppen bilden die Grundgesamtheit. Nach jetzigem Wissenstand gibt es allerdings keinerlei Erhebung über die Organisation und Zugehörigkeit aller Autohäuser in Deutschland. Das Problem, eine gewünschte Repräsentativität zu erreichen, beginnt in diesem Fall also schon bei der Definition der Grundgesamtheit.

Zudem ist eine gezielte Ansprache und Auswahl im Netz durch einen für jeden zugänglichen Fragebogen auf einer Website nicht realisierbar. „Mehrfachausfüller“ und Personen, die nicht als qualifiziert angesehen werden können, verzerren das Ergebnis. Außerdem zeigen Erfahrungswerte eine sehr geringe Rücklaufquote bei solchen „offenen“ Fragebögen. Mailing-Listen eignen sich dagegen besser für Umfragen hinsichtlich einer methodisch sauberen Stichprobenziehung. Die Mailadressen aller Teilnehmer, d.h. der Grundgesamtheit, müssen dafür registriert sein, um eine repräsentative Stichprobe aus dem Adressenpool zu ziehen. Das Problem, das Teilnehmer mit mehr als einer Adresse in einer Liste stehen ist zwar vorhanden, kann aber vernachlässigt werden. Problematisch dagegen ist der Umstand, dass der Adressat in der Regel eine Vielzahl von verschiedensten E-Mails bearbeiten muss (Stichwort „Spam“ und Werbung) und somit auf die Anfrage nicht reagiert. 47

Wie bereits erwähnt, konnte aufgrund mangelnder Kenntnis über die Elemente der Grundgesamtheit keine vollständige Mailing-Liste generiert werden. Stattdessen beruht die Stichprobe in Form einer typischen Auswahl auf einer vom Auto Business Verlag zur Verfügung gestellten E-Mail Liste. Diese diente bereits dem Verlag für eine Umfrage unter Automobilhandelsgruppen. Die typische Auswahl der Befragten kann wissenschaftlich zwar nicht als repräsentativ gelten. Dennoch war nach Ansicht der Autoren die Auswahl einer für die Grundgesamtheit typischen Stichprobe mit persönlicher Adressierung die bestmögliche Alternative. Um eine möglichst große Rücklaufquote zu erzielen, war eine Bereinigung der Kontaktdaten von Redundanzen und veralteten Adressen notwendig. Personalisierte E-Mails sprachen die gewünschten Personen der Zielgruppe (>200 Unternehmen)

⁴⁷ Vgl. Hauptmanns und Lander (2003), S. 33.

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direkt an und warben für die Teilnahme an der Befragung. Die Umfrage sollte vier Wochen andauern. Die mangelnde Resonanz jedoch machte telefonische und erneute E-Mail Aktionen sowie eine zweiwöchige Verlängerung erforderlich, um den gewünschten Erfolg zu erzielen. Der Onlinefragebogen wurde unter der Internet-Adresse http://autohaus.siller.net publiziert. Zudem bestand die Möglichkeit, ein PDF-Dokument von der Website herunterzuladen und den schriftlich ausgefüllten Fragebogen per Post an die Autoren zu versenden. Bei der Befragung wurden die Schwerpunkte auf Informationsverarbeitung, -speicherung, -systeme und auf spezifische Kommunikationsprozesse gebildet. Von den insgesamt über 200 angeschriebenen und angerufenen Führungskräften der Zielgruppe erklärten sich 41 bereit, den Fragebogen auszufüllen, was in etwa einer Erfolgsquote von 21 Prozent entspricht. 91 Prozent der Befragten waren männlich, nur 9 Prozent weiblich. Das Durchschnittsalter der Ausfüllenden betrug 42,5 Jahre.

Die Eingaben der Probanden wurden in einer Microsoft SQL Datenbank gespeichert. Nach Ablauf der des Befragungszeitraumes erfolgte ein Datentransfer in die Marktforschungssoftware SPSS. Die Auswertung bestand aus zwei Stufen, zuerst wurde eine Häufigkeitsanalyse über alle Antworten angefertigt. Danach halfen Kreuztabellen die Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Fragen zu analysieren bzw. zu erkennen. Zur graphischen Darstellung wurden die Ergebnisse aus SPSS in Excel übertragen.

2. Säule: Schriftliche Befragung der DMS-Hersteller

Die Umfrage unter den Herstellern von Dealer Management Systemen stellt eine quasi Vollerhebung dar, da versucht wurde die Grundgesamtheit aller deutschen DMS-Hersteller zu erfassen. Die Auswahl der Probanden beruht auf Angaben der AUTOHAUS-Spezial-Ausgabe EDV 2003 vom Juni 2003, in der alle bekannten deutschen DMS-Hersteller registriert waren. 28 Anbieter wurden über eine postalische Versendung der Fragebögen schriftlich befragt. Der Befragungszeitraum betrug wie bei der Onlinebefragung zunächst vier Wochen, wurde aber ebenso um zwei Wochen verlängert.

Der Fragebogen befasst sich maßgeblich mit den im System integrierten Funktionalitäten zu Informationsbereitstellung und Kommunikation sowie den entstehenden Anforderungen an Dealer Management Systeme bezüglich der GVO 1400/02. Der Rücklauf umfasste 23 Fragebögen, dass entspricht einer Erfolgsquote von 85 Prozent. Die Umfrage wurde ausschließlich von männlichen Vorständen,

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Geschäftsführen und Marketingleitern mit einem Durchschnittsalter von 43 Jahren bearbeitet. Die beantworteten Fragebögen wurden nach Rücksendung in SPSS eingepflegt und die Ergebnisse ausgewertet. Zur Visualisierung der Ergebnisse diente, wie oben, Excel.

3. Säule: Persönliche Interviews mit Automobilhandelsgruppen

Mündliche Befragungen, in Form von face-to-face Interviews, lieferten zum einen tiefergehende Informationen, zum anderen gaben sie Anstöße zu einem Best-Practice-Entwurf für ein Intranet (Siehe Kapitel 6.3). Die insgesamt vier Interviewpartner wurden nach unterschiedlichen Kriterien ausgewählt, um eventuell unterschiedliche Tendenzen besser zu erkennen:

AVAG Holding AG (Still-Gruppe):

Interviewpartner: Herr Dr. Volker Borkowski (Stellv. Vorstandsvorsitzender) Ort: Augsburg

Markenportfolio: Opel, Toyota, Nissan, Honda, Subaru, Daewoo, Suzuki, Fiat, Lancia, Alfa Romeo (Volumenanbieter) Umsatz: 760 Mio. Euro (Gj. 2002/2003) Mitarbeiter: 2112 (Gj. 2002/2003) NW-Absatz: 35.089 Einheiten (Gj. 2002/2003) GW-Absatz: 24.756 Einheiten (Gj. 2002/2003) Beschreibung: Die AVAG Holding AG ist ein international tätiger Megadealer aus

⁴⁸ Vgl. AVAG, S. 1.

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Heister Unternehmensgruppe

Interviewpartner: Herr Gerhard Wirtz (Kaufmännischer Leiter), Herr Steininger (EDV-Leiter) Ort: Trier

Markenportfolio: Ford, Jaguar, Land Rover, Volvo, Opel, GM, Suzuki (Volumenanbieter) Betriebsstätten: 17 NW-Absatz: 6000 (Gj. 2002) GW-Absatz: 4200 (Gj. 2001) Mitarbeiter: 600 Beschreibung: Die Heister Gruppe ist ebenfalls ein Beispiel für eine regional

Auto Scholz GmbH & Co. KG

Interviewpartner: Herr Michael Eidenmüller (Inhaber, Geschäftsführer), Herr Robert Panzer (IT-Leitung) Ort: Bamberg

Markenportfolio: Mercedes-Benz, Chrysler, Jeep, Smart, Mitsubishi, Porsche, (Premiumanbieter) Betriebsstätten 31 (Bayern, Thüringen, etc.) Mitarbeiter: ca. 1200 NW-Absatz: ca. 5800 Beschreibung: Auto Scholz, zweitältester Mercedes-Benz Vertreter weltweit, ist

Autohaus Krauth GmbH & Co. KG

Interviewpartner: Frau Christiane Krauth (Geschäftsleitung) Ort: Hockenheim

Markenportfolio: BMW, Mini, Wiesmann (Premiumanbieter) Betriebsstätten: 5 NW-Absatz: 1000 (Gj. 2002) Mitarbeiter: 148

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Beschreibung: Das Autohaus Krauth aus der Nähe von Heidelberg erreicht als

Die Gespräche wurden mit Hilfe eines Leitfadens geführt. Im Vordergrund stand jedoch jeweils ein offenes und freies Gespräch. Der Leitfaden diente zur Gesprächsorientierung. Die Inhalte waren prozessanalysierend und teilweise visionär aufgebaut. Um dem Best-Practice Anspruch gerecht zu werden, wurde darauf geachtet, dass es sich bereits um gut organisierte Unternehmen handelt, die vorbildhaft der Studie dienlich sind.

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