Innovationen  planen, steuern und bewerten  

Inhaltsverzeichnis

A  Ziel der Arbeit.  3

B  Begriffe.  5

C  Wissensmanagement bei Innovationen.  7

1  Der Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.  8

2  Der Wissenstransfer im Unternehmen.  9

3  Der Schutz von Wissen.  10

D  Innovationsprozess.  12

1  Planen der Innovation.  13

1.1  Konzepte der Planung und Entwicklungsstrategien.  13

1.1.1  Entwicklungstrichter.  13

1.1.2  Portfoliomanagement.  15

1.1.3  ABC-Analyse.  16

1.2  Projektplanung.  18

2  Steuern der Innovation.  19

2.1  Projektsteuerung.  19

2.2  Stage-Gate-Prozess.  20

3  Bewertung von Innovationen.  23

3.1  Allgemeine Bewertungsverfahren.  23

3.1.1  Qualtiy Function Deployment (QFD)  23

3.1.2  Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) nach DIN 25448.  25

3.1.3  Wertanalyse.  25

3.2  Scorecards.  26

3.2.1  Balanced Scorecard.  27

3.2.2  Innovation Scorecard.  28

3.2.3  Value Chain Scorecard.  30

3.3  Kennzahlen.  31

3.4  Bilanzielle Ansätze bei der Innovationsbewertung.  33

E  Resümee.  36

F  Literatur.  37

G  Abbildungsverzeichnis.  41

H  Tabellenverzeichnis.  41

Seite 2

Innovationen planen, steuern und bewerten

A Ziel der Arbeit

„Controlling the uncontrollable“? ¹ Unter diesem Titel verfassten die Autoren Lindorfer und Girkinger einen Bericht über Innovationscontrolling. Da Innovationen und somit der Innovationsprozess schwer steuerbar sind, muss dem Controlling dieses Prozesses umso mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Die Schwierigkeit liegt dabei vor allem darin, für die Messung der Innovationsperformance sinnvolle quantifizierbare Indikatoren zu definieren. Denn der Innovationsprozess ist - wie kein anderer Unternehmensprozess - durch eine hohe Komplexität und Unsicherheit charakterisiert und führt dadurch zu einer extrem hohen Misserfolgsquote, wie aus der Erfolgswahrscheinlichkeit in der nachfolgenden Matrix gut ersichtlich ist.

Da sich die Produktlebenszyklen laut Lindorfer weltweit immer mehr verkürzen, d.h. die Innovationsspirale dreht sich immer schneller, sind die Unternehmen im Bereich Innovationen immer mehr gefordert. Unter der Berücksichtigung, dass von „radikalen Innovationen mehr als 2/3 aller F&E-Projekte Flops sind“ ² , liegt es auf der Hand, dass zukünftig für die Planung, Steuerung und Bewertung von Innovationsprozessen mehr Zeit und Energie investiert werden muss. Speziell „high-tech“ Branchen, wie z.B. die Elektronik- und Computerbranche, sind hier gefordert, da es sich hier um sehr „schnelllebige“ Branchen handelt. 3

¹ Lindorfer/Girkinger 2004, S. 127.

² ebd., S. 130.

³ Vgl. hierzu insgesamt Lindorfer/Girkinger 2004, S. 127-129.

Seite 3

Innovationen planen, steuern und bewerten

Nach anfänglicher Begriffserklärung, wird in dieser Arbeit auf den Umgang mit Wissen, dem Wissensmanagement bei Innovationen, hingewiesen. Anschließend wird der Innovationsprozess genauer betrachtet. Ziel der Arbeit ist es, verschiedene Möglichkeiten zur Planung, Steuerung und schlussendlich Bewertung von Innovationen aufzuzeigen. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt klar auf der Innovationsbewertung und hier insbesondere auf den Scorecard-Modellen. Aber auch die bilanziellen Ansätze von Innovationen werden nicht außer Acht gelassen.

Seite 4

Innovationen planen, steuern und bewerten

B Begriffe

Invention

Innovation muss von Invention unterschieden werden. Invention wird häufig mit Erfindung gleichgesetzt. Bei einer Invention handelt es sich um die erste technische Realisierung einer neuen Problemlösung. 4

Innovation

Bei der Innovation handelt es sich laut Pleschak um die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung. D.h. ein neuartiges Produkt oder Verfahren wird geschaffen und auf dem Markt oder im Betrieb eingeführt. Innovationen auf technischem Gebiet bauen unmittelbar auf der Nutzung von Inventionen auf. Die Neuartigkeit bezieht sich allerdings auf das betrachtete Unternehmen. Eine Produktentwicklung kann somit für eine Unternehmung eine Innovation darstellen, obwohl dieses Produkt bereits in einem oder mehreren Konkurrenzunternehmen entwickelt wurde. 5

Innovationscontrolling

Innovationen gewinnen in unserer „schnelllebigen“ Zeit immer mehr an Bedeutung. Da es von der „Produktidee“ bis zur Markteinführung komplexe Aufgaben zu bewältigen gibt und auch Konflikte auftreten können, ist es wichtig, diesen Prozess entsprechend zu gestalten und zu steuern. Daher ist Innovationscontrolling unbedingt notwendig und die zentrale Aufgabe des Innovationscontrollings ist die Schaffung einer Ergebnistransparenz entlang der gesamten Innovationswertschöpfungskette. 6

Wissensmanagement

„Das Management des Unternehmens hat die Aufgabe, sicherzustellen, daß dieses unternehmensinterne Wissen zum richtigen Zeitpunkt, in der nötigen Quantität und Qualität sowie am richtigen Ort verfügbar ist. Außerdem muß die Führung Austrittsbarrieren für relevante Wissensträger aufbauen bzw. dafür sorgen, daß dieses Wissen unabhängig von dessen originären Trägern im Unternehmen gespeichert wird.“ 7

⁴ Pleschak/Sabisch 1996, S. 6.

⁵ Schmidt, S. 7.

⁶ Boutellier/Völker/Voit 1999, S. 5 ff.

⁷ Amelingmeyer 2000, S. 29.

Seite 5

Innovationen planen, steuern und bewerten

Wissenscontrolling

„Durch die Definition von Hilfsgrößen oder Indikatoren können die (weichen) Wirkungen von Maßnahmen des Wissensmanagements mit Hilfe harter Messgrößen indirekt operationalisiert werden. Ein Instrument des Wissenscontrolling[s] ist die sogenannte Balanced Scorecard.“ 8

⁸ Wissensbarrieren.

Seite 6

Innovationen planen, steuern und bewerten

C Wissensmanagement bei Innovationen

„To make knowledge work productive will be the great management task of this [and the

next] century, just as to make manual work productive was the great management task of the last century.“ ⁹ Die produzierten Informationen und das Wissen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist bei innovativen Unternehmen eine notwendige Voraussetzung und trägt maßgeblich zum Wettbewerbsvorteil bei. Bei solchen Unternehmen nimmt das Wissen eine spezielle „Kernfunktion ein, vor allem wenn es um die Beschaffung von neuem Wissen geht“ ¹⁰ . In Unternehmen entsteht viel Wissen, wobei nur ein Bruchteil dieses Wissens genutzt wird. Aus diesem Grund ist Wissensmanagement von großer Bedeutung im Innovationsprozess. ¹¹ Hier liegt der Fokus auf dem Prozess, denn Wissen ist nicht nur in Produkten eingebettet. In der „unternehmensspezifischen Betrachtungsweise“ ¹² bedeutet dies, dass geeignete Wege gefunden werden müssen, um dieses Wissen optimal zu kanalisieren und verfügbar zu machen, damit eine kontinuierliche Verbesserung der Wertschöpfungskette erzielt werden kann und der Wettbewerbsvorteil erhalten bleibt beziehungsweise immer neuentwickelt wird.

In dieser Arbeit wird der Innovationsprozess detailliert beschrieben und stellt auch den Hauptteil dar. Doch kann die Tatsache, dass Wissen und Informationen zu verwalten sind, nicht vernachlässigt werden. Aus diesem Grund werden definierte Aspekte des Wissensmanagements bei Innovationen ausführlicher beschrieben. Wichtige Aspekte sind der Umgang mit

⁹ Gentsch 1999, S. 5.

¹⁰ Strebel 2003, S. 25.

¹¹ ebd., S. 25.

¹² Tschirky et. al. 1990, S. 163.

Seite 7

Innovationen planen, steuern und bewerten

Diese Grafik verdeutlicht den Zusammenhang bei der Wissensentwicklung und die abhängigen Beziehungen. Hierdurch wird Wissen generiert und soll somit dem Innovationsprozess bereitgestellt werden. ¹³ Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist der Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern während des gesamten Prozesses.

1 Der Umgang mit Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

„Und wenn wir das richtig bedenken, haben wir so viel Know-how im Unternehmen, es muss nur aufgedeckt und genutzt werden!“ ¹⁴ „Eigenes Wissen“ ist laut den Auswertungen von Statistik Austria die wichtigste Informationsquelle für Innovationen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen in einem innovativen Unternehmen motiviert werden, damit sie ihre Ideen einbringen und Innovationen aktiv unterstützen und somit vorantreiben. Dadurch soll dem Unternehmen ein langfristiges Ideenpotential erhalten bleiben. ¹⁵ In diesem Zusammenhang ist die Sozialkompetenz des Managements besonders gefordert. Es sollte eine Organisationsform, wie z.B. eine projektorientierte Organisation, gewählt werden, die die Förderung von Ideen zulässt. In einer Studie wurden Faktoren für nicht optimal funktionierende Innovationsprozesse erarbeitet, welche eng mit dem Führungsstil verbunden sind. Negative Einflüsse können durch eine streng funktional ausgerichtete Organisationsstruktur, mangelnde Kooperation und Kommunikation zwischen den Mitgliedern interner Abteilungen und den notwendigen Ressourcen, eine schlechte Vorausplanung, eine schwache Abschätzung der Planung der Mit-arbeiterstunden und ein mangelhaftes Prozessverständnis hervorgerufen werden. ¹⁶ Um in einem solchen Umfeld erfolgreich zu bleiben, muss die Effektivität und Effizienz von Teams genützt werden, denn „teams are believed to increase individual commitment and performance, and ... are more effective in bringing a new product to the market in a short time-frame“ ¹⁷ . Das heißt, dass bei hochkomplexen Aufgaben der Einsatz von interdisziplinären Teams von Vorteil ist. Dies führt zu einer projektorientierten Zusammensetzung mit den Funktionen der Teamleitung und der Teammitglieder sowie Subteams. ¹⁸ Das Ziel einer solchen Organisation ist es, einen dynamischen Innovationsprozess zu erreichen. Kennzeichen dafür sind ein ständiges Feedback zwischen den einzelnen betroffenen Personen, eine ordentliche Dokumentati-

¹³ Strebel2003, S. 25.

¹⁴ Friedag/Schmidt 2000, S. 229.

¹⁵ Meixner 2003, S. 35.

¹⁶ ebd., S. 37.

¹⁷ ebd., S. 244.

¹⁸ ebd., S. 244.

Seite 8