Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis..........................................................................................   I

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung.  1

2  Die Balanced Scorecard.  4

2.1  Historie und Relevanz des Balanced Scorecard Konzeptes  4

2.1.1  Historischer Hintergrund der Balanced Scorecard  4

2.1.2  Relevanz der Balanced Scorecard für unternehmerisches Handeln  5

2.2  Die Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P. Norton.  7

2.2.1  Der Grundgedanke hinter dem BSC - Konzept  7

2.2.2  Das Grundkonzept der BSC.  8

2.2.3  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  11

2.2.4  Die Kundenperspektive  13

2.2.5  Die interne Prozessperspektive  14

2.2.6  Die Lern und Entwicklungsperspektive  15

2.2.7  Das Zusammenwirken der Perspektiven in der Balanced Scorecard  16

2.3  Neuere Erkenntnisse der Forschung in Bezug auf die Balanced Scorecard.  18

2.3.1  Wissenschaftliche Neuerungen.  18

2.3.2  Modifikationen durch Unternehmensberatungen.  20

2.4  Vorteile und Nachteile des BSC-Konzeptes.  22

3.  Die Balanced Scorecard für Großunternehmen  24

3.1  Einleitung.  24

3.1.1  Das Konzept der BSC in Großunternehmen.  25

3.1.2  Grundsätzliche Anforderungen an die BSC bei der Umsetzung aus Sicht deutscher  

Gro  ßunternehmen.  26

3.2  Einführung der Balanced Scorecard am Beispiel zweier Großunternehmen  28

3.2.1  Der Einsatz der BSC bei der Deutschen Luftha nsa AG  28

3.2.2  Der Einsatz der BSC bei der Deutschen Bahn AG  33

3.3  Abschließende Gesamtbeurteilung.  38

4  Die Balanced Scorecard für KM.U  41

4.1  Einleitung  41

4.1.1  Die Position von KMU in der Unternehmenswelt.  41

4.1.2  Struktur der KMU und deren definitorische Abgrenzung von den  Großunternehmen41

4.2  Die Relevanz eines Strategischen Managements für KM.U  43

4.2.1  Basel II  43

4.2.2  Der Stakeholder Value.  46

4.2.3  Internationalisierung von KM.U  48

4.3  Strategisches Management in KM.U  49

4.3.1  Definitorische Abgrenzungen der Begriffe Strategie und Strategisches  Management49

4.3.2  Die Strategiefähigkeit von und deren Umsetzung in KM.U  50

4.4  Die Entwicklung einer Balanced Scorecard für ein kleines Start-Up-  

Unternehmen.   52

4.4.1  Aufgabenstellung und Ablauf.  52

4.4.2  Ermittlung der strategischen Ziele und der daraus abgeleiteten Kennzahlen.  54

4.5  Schlussbetrachtung  57

5  Die Sustainability Balanced Scorecard (SBS)C  58

5.1  Einleitung und begriffliche Grundlagen  58

5.1.1  Herkunft und Bedeutung des Nachhaltigkeitsbegriffes  58

5.1.2  Unternehmerische Nachhaltigkeit  60

5.2  Sustainability Balanced Scorecard  61

5.2.1  Das Instrument Sustainability Balanced Scorecard  61

5.2.2  Die Eignung der BSC für die Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien.  63

5.3  Forschungsprojekte  63

5.3.1  Sustainability Balanced Scorecard - Ein Management-Cockpit für  

unternehmerische  Nachhaltigkeit  64

5.3.1.1  Das Lüneburger SBSC-Konzept  65

5.3.1.2  Das St. Galler SBSC-Konzept  69

5.3.2  Das Projekt “SBS: Sustainable Balanced Scorecard  73

5.3.3  Das Projekt “Nachhaltiges Wirtschaften durch Generierung anwendungsorientierter  

Tools  für Organisationen (NaWiGaTOr)  76

5.3.4  Vergleich der Konzepte  79

5.4  Schlussbetrachtung der SBSC  80

5.5  Gedanken zur Nachhaltigkeitsentwicklung.  83

6  Ausblick.  85

Literaturverzeichnis   86

II

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Gang der Untersuchung.  

Abbildung  2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen  

Abbildung  3: Perspektiven und Aufbau der Balanced Scorecard  

Abbildung  4: Das Zusammenwirken der strukturellen Bestandteile der BSC  

Abbildung  5: Messung / Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen.  

Abbildung  6: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive  

Abbildung  7: Das Zusammenwirken der Befähiger und Kerngrößen  

der  Lern- und Entwicklungsperspektive.  

Abbildung  8: Das Zusammenwirken der Perspektiven der BSC.  

Abbildung  9: Die Balanced Chance and Risk Card.  

Abbildung  10: Die BSC nach Töpfer in Bezug zur BSC nach Kaplan/Norton.  

Abbildung  11: Bewertung der BSC in Hinblick auf Vor- und Nachteile  

Abbildung  12: Verbreitung der BSC anhand eines Kreisdiagramms  

Abbildung  13: Beispiel einer Stakeholder bezogenen Kennzahlentafel der Lufthansa AG.  

Abbildung  14: Kausale Modelldarstellung der internen Abläufe  

innerhalb  der Lufthansa-Scorecard.  

Abbildung  15: Ordnungsschema der BahnStrategieCard  

Abbildung  16: Bestimmungsfaktoren für die Unternehmensgröße  

Abbildung  17: Die drei Säulen des neuen Baseler Akkords.  

Abbildung  18: Die Stakeholder eines Unternehmens  

Abbildung  19: Der sechsstufige Aktivitätenplan.  

Abbildung  20: Ermittlung strategischer Ziele und Kennzahlen.  

Abbildung  21: Ursache-Wirkungsbeziehungen.  

Abbildung  22: Das Drei Säulen Konzept der Nachhaltigkeit.  

Abbildung  23: ausgewählte Nachhaltigkeitstreiber  

Abbildung  24: Am Forschungsprojekt beteiligte Unternehmen.  

Abbildung  25: Erweiterung um eine zusätzliche Perspektive zur Integration nicht  

marktlicher  Umwelt- und/oder Sozialaspekte in die Balanced Scorecard  

Abbildung  26: Ausgestaltung eine r SBSC für ein wertorientiertes  

Nachhaltigkeitsmanagement   

Abbildung  27: Übersicht über die Ursache-Wirkungszusammenhänge einer SBSC  

III

Abbildung  28: Varianten der Integration einer SBSC  

Abbildung  29: beispielhafte Indikatoren bei vollständiger Integration.  

Abbildung  30: Grundstruktur der SBS-Matrix  

Abbildung  31: SBS-Nachhaltigkeitsmatrix mit ausgewählten Indikatoren.  

Abbildung  32: Die erweiterte Balanced Scorecard  

Abbildung  33: schematische Darstellung der Entwicklung der SBSC.  

Abbildung  34: Einflussfaktoren auf SBSC.  

IV

Abkürzungsverzeichnis

BCR Balanced Chance and Risk Card BSC Balanced Scorecard CSI Customer Satisfaction Index CSM Center for Sustainability Management DCF Discounted Cash Flow EU Europäische Union EVA Economic Value Added F&E Forschung und Entwicklung HSG Hochschule St. Gallen Ina Initiative für Nachhaltigkeit IRB Internal Ratings-based Approach KMU Kleine und mittlere Unternehmen KWG Kreditwesengesetz MVA Market Value Added NaWiGaTOr

NBSC Nachhaltige Balanced Scorecard NGO Non Governemental Organisations NLR Neuleistungsrate PSC Project Scorecard PSI People Satisfaction Index rMA relativer Marktanteil ROCE Return on Capital Employed ROI Return on Investment SBS Sustainable Balanced Scorecard SBSC Sustainability Balanced Scorecard SV Shareholder Value UN United Nations

V

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Als Kaplan und Norton 1992 im Harvard Business Review ihren Artikel The Balanced Scorecard (BSC) veröffentlichten, konnten sie nicht absehen, dass sie damit eine „Revolution“ auslösten. Tausende Unternehmen waren von ihrer Idee des neuartigen performance measurement begeistert (vgl. http://www.cfo.com/article/1,5309,2044|0|M|2|,00.html). Das Besond ere an der BSC war die Einbeziehung von weichen, neben den rein finanziellen, Faktoren bzw. Kennzahlen bei der Unternehmenssteuerung. Die Basis des Konzepts ergibt sich im Wesentlichen aus der Annahme, dass sich Wettbewerbsvorteile nicht nur aus der Anlage von Kapital und dessen effizienter Nutzung ergeben, sondern dass sich ein erheblicher Beitrag zum Erfolg und zur Überlebensfähigkeit einer Unternehmung bspw. aus intagiblen assets, wie dem Wissen und den Fähigkeiten der Mitarbeiter, ergeben. Ziel war es auch, dieses Humankapital und dessen Beitrag zum Erfolg transparent zu machen, um die Unternehmung effizient zu steuern (vgl. Kaplan/Norton 2001).

Die Balanced Scorecard war in den letzten zwölf Jahren nach ihrer erstmaligen Präsentation in tausenden Unternehmen in den verschiedensten Formen implementiert worden. Des Weiteren wurden im Zeitablauf diverse Weiterentwicklungen, wie bspw. Project Scorecard, die Innovation Scorecard, die Balanced Chance and Risk Card, die Sustainability Balanced Scorecard u. v. m., kreiert.

Die vorliegende Arbeit soll dem Leser einen Überblick über die Entstehung und Entwicklung der Balanced Scorecard geben. Insbesondere soll sie, vom Kern-Modell und dessen Derivaten ausgehend, die Besonderheiten bei der Implementierung sowohl in Großunternehmungen als auch in kleinen und mittleren Unternehmen darstellen und im Anschluss auf die Berücksicht igung von Nachhaltigkeitsaspekten in einer BSC eingehen.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Arbeit soll dem Leser einen Überblick über die Entstehung und Entwicklung der Balanced Scorecard geben. Zu diesem Zweck geht Kapitel zwei auf die Balanced Scorecard im Allgemeinen ein. Auf eine Betrachtung des historischen Hintergrundes des Balanced Scorecard Konzeptes folgt ein Nachweis über dessen aktuelle Relevanz für unternehmerisches Handeln. Darauf folgend wird das klassische Konzept nach Robert S. Kaplan und David P. Norton dargestellt, mit besonderem Augenmerk auf die Perspektiven der Balanced Scorecard und deren Zusammenwirken, um im Anschluss neuere Erkenntnisse der Forschung von wis-

1. Kapitel: Einleitung

senschaftlicher Seite und die Modifikationen durch Unternehmensberatungen kurz zu diskutieren. Hier sei darauf verwiesen, dass die Implementierung einer Balanced Scorecard in den folgenden Kapiteln ihre Berücksichtigung findet. Kapitel zwei findet seinen Abschluss in einer kurzen Vorstellung von Vorteilen und Nachteilen des Balanced Scorecard-Konzeptes. Das dritte Kapitel behandelt die Besonderheit der Einführung einer BSC in Großunternehmen anhand von zwei Praxisbeispielen. Hierzu werden neben einer kurzen Erläuterung des BSC-Konzeptes in Großunternehmen die grundsätzlichen Anforderungen an die BSC aus Sicht deutscher Großunternehmen angesprochen. In Anbetracht der ständig zunehmenden Komplexität in den einzelnen Unternehmensfeldern ist es für die Unternehmen unumgänglich, strategische Wege zu finden, um ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern. Nach einer Vorstellung des Konzeptes der Balanced Scorecard und einer Veranschaulichung ihres Einsatzes in Großunternehmen behandelt das vierte Kapitel die Einsatzmöglichkeit der Balanced Scorecard in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Hierzu werden im Rahmen einer Einführung wichtige Determinanten von KMU angesprochen und definitorisch abgegrenzt. Im Folgenden wird auf die grundlegende Relevanz eines strategischen Managements für KMU eingegangen. Einflussfaktoren auf die Unternehmenswelt von KMU, wie Gesetzesänderungen im Rahmen der Finanzpolitik, der Wegfall von Handelschranken und eine veränderte Stellung der Anspruchsteller an KMU werden im Ra hmen der Frage nach der Notwendigkeit strategischen Handelns in KMU erörtert. Im Weiteren folgen Ausführungen über die Fähigkeit von KMU, strategische Planung und deren Umsetzung in den unternehmerischen Alltag zu integrieren. Nach einer kritischen Abhandlung der Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard in KMU wird abschließend die Entwicklung der Balanced Scorecard für ein konkretes KMU betrachtet.

Kapitel fünf geht auf eine Weiterentwicklung der Balanced Scorecard detailliert ein. Hierbei handelt es sich um eine Balanced Scorecard, die die Aspekte des Sustainable Development explizit berücksichtigt. Dieses Kapitel gibt einen Einblick in die Herkunft des Sustainability-Begriffes und die Weiterentwicklung der BSC zu einer SBSC durch verschiedene Forsche rteams. Ziel ist es, aufzuzeigen, wie man Umwelt- und Sozialaspekte in die Unternehmenssteuerung einbeziehen kann, um langfristig Zielkonflikte zu umgehen, da es bei separaterbspw. durch eine Umwelt-/Sozialabteilung - Berücksichtigung von Umwelt- und Sozialaspekten, aufgrund ihres Querschnittscharakters, zu störendem Abstimmungsbedarf kommt. Es wird ausführlich auf vier unterschiedliche Ansätze zur Integration von Sustainability-Aspekten in die BSC bzw. auf die Entwicklung einer SBSC eingegangen.

2

1. Kapitel: Einleitung

Die folgende Darstellung 1 veranschaulicht dem Leser den Ablauf der Untersuchung des Balanced Scorecard-Konzeptes.

Abbildung 1: Gang der Untersuchung

(Quelle: eigene Darstellung)

3

2 Die Balanced Scorecard

2.1 Historie und Relevanz des Balanced Scorecard Konzeptes

2.1.1 Historischer Hintergrund der Balanced Scorecard

Der Übergang vo m Industriezeitalter, einzuordnen von etwa 1850 bis etwa 1975, zum Info rmationszeitalter stellte Unternehmen vor große, neue Herausforderungen. Während des Industriezeitalters konnten Wettbewerbsvorteile durch Massenproduktion, also einer Erhöhung der Wirtschaftlichkeit, erzielt werden. Investitionen galten in erster Linie einer Erhöhung der Effizienz der Produktion, um möglichst schnell zu minimalen Kosten ein qualitativ hochwertiges Standardprodukt zu erstellen. Eine Konzentratio n auf finanzielle Kenngrößen galt zu diesem Zeitpunkt als ausreichend. Unternehmen wie General Motors, Matsushita und DuPont entwickelten Steuerungssysteme, um das Finanz- und Sachkapital effizient abzubilden (Vgl. Kaplan/Norton 1997, S.2). Exemplarisch hierfür zu nennen ist das „Du Pont-Kennzahlensystem“, das 1919 durch das US-Unternehmen „E. I. Du Pont De Nemour And Company“ entwickelt wurde und verschiedene finanzielle Größen auf die Spitzenkennzahl Rentabilität des betriebsnotwendigen Vermögens (ROI) verdichtet (vgl. Weber/Schäffer 2000, S.2). Diese Kennzahlensysteme haben gemein, dass eine ex-post Betrachtung der wirtschaftlichen Situation durchgeführt wird, also keine Aussagen über zukünftige Potenziale integriert werden.

Das Informationsze italter zeichnet sich durch stetig steigende Dynamik und Komplexität der Wettbewerbssituation aus, widergespiegelt in sich laufend verschärfender Konkurrenz, kürzeren Entwicklungszyklen und damit einhergehend, kürzeren Produktlebenszyklen. Eine B erücksichtigung vergangenheitsorientierter Daten ist für eine Sicherung der Wettbewerbsstellung und damit der Existenz des Unternehmens nicht länger ausreichend. Zahlreiche neue Handlungsbedingungen, wie funktionsübergreifendes Arbeiten, Verbindung zu Kunde und Lieferant, Kundensegmentierung, Globalisierung, Innovation und wissenschaffende Mitarbeiter müssen in der Unternehmensplanung Berücksichtigung finden (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 7ff.). Ausgehend von dieser Kritik an der starken Ausrichtung von Managementsystemen auf finanzielle, materielle Aspekte bei der Planung oder dem Berichtswesen entwickelten Anfang der neunziger Jahre Robert S. Kaplan, Professor of Accounting an der Harvard Business School, und David P. Norton, Präsident und Gründer der Consulting Firma Renaissance Solutions, i n einem Forschungsprojekt mit zwölf US-amerikanischen Unternehmen das Grund- konzept der Balanced Scorecard (im Folgenden mit BSC abgekürzt). Zur adäquaten Beurtei-

2. Kapitel: Die Balanced Scorecard

lung der gesamten Wertschaffung eines Unternehmens sollte die vorherrschende einseitige monetäre Orientierung relativiert und um ein ausgewogenes (balanced) Set an finanziellen und nicht finanziellen Messgrößen erweitert werden (vgl. Horvàth & Partner (Hrsg.) 2001, S.9). Ihre Ergebnisse des Forschungsprojektes stellten Kaplan und Norton 1992 im „Harvard Business Review“ (Kaplan/Norton 1992, S. 71-79) der Öffentlichkeit vor, indem die BSC noch als reines „Performance Measurement-Instrument“ (vgl. Kaplan/Norton 1992, S. 71ff.) anzusehen war. Der Grundgedanke des ersten Konzeptes lag in der Berücksichtigung der unterschiedlich relevanten Geschäftsinhalte wie Finanzen, Kunden oder Prozesse in ihrer Gesamtheit zur Leistungsbewertung (Performance Measurement) (vgl. Horvàth & Partner (Hrsg.) 2001, S.9). Die renommierte amerikanische Fachzeitschrift „Harvard Business R eview“ hat 1997 den Artikel „The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance“ von Robert S. Kaplan und David P. Norton zu einem der fünf Artikel ihrer Publikation gekürt, die das Management in den letzten 75 J ahren am meisten veränderten ( vgl. http://www.cfo.com/article/1,5309,2044|30|M|2|,00.html). Zu diesem Zeitpunkt stand die Kl ärung und Kommunikation der Strategie des Unternehmens noch im Vordergrund. Im Zuge der folgenden Forschungen zur BSC wurde durch praktische Erfahrungen der an den Projekten teilnehmenden Unternehmen deutlich, dass eine Ableitung der BSC aus der Unternehmensstrategie und eine Verknüpfung ihrer Kennzahlen und Werttreiber von großer Relevanz für die Aussagekraft und Praktikabilität der zu erstellenden BSC ist. Die BSC entwickelte sich von einem verbesserten Kennzahlensystem zu einem wichtigen Führungssystem, das Unternehmen für wichtige Managementprozesse nutzen (vgl. Kaplan/Norton 1997, Vorwort IX). Das Potenzial ist bis heute nicht ausgereizt, ständig werden Weiterentwicklungen und alternative Einsatzbereiche publiziert.

2.1.2 Relevanz der Balanced Scorecard für unternehmerisches Handeln

Unternehmen, die mit der Balanced Scorecard (BSC) arbeiten, sind erfolgreicher als ihre Wettbewerber. Dies ergab eine Studie im Jahr 2004 der Manage ment- Beratung Horváth & Partner bei mehr als 100 großen und mittelgroßen Unternehmen in Deutschland, Österreich und in der Schweiz, die die BSC einsetzen. Danach gehen nahezu vier von fünf der befragten Unternehmen davon aus, dass sie ihre Konkurrenz sowohl hinsichtlich Umsatzwachstum als auch Jahresüberschuss übertreffen. Die größten Vorteile werden in der Unterstützung einer erfolgreichen Strategierealisierung (94 Prozent), der Schaffung eines gemeinsamen Strategieverständnisses (91 Prozent) und der Verbesserung der Strategiekommunikation (91 Prozent)

5

2. Kapitel: Die Balanced Scorecard

gesehen. Zudem vertreten 67 Prozent der Befragten die Meinung, dass sich der Einsatz der BSC positiv auf die Qualität auswirkt, 62 Prozent sehen entsprechende Effekte im Bereich der Kostensenkung. Durch den Einsatz dieser Managementmethode lässt sich nach der Studie auch die relevante Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit (je 61 Prozent) deutlich steigern (vgl. http://www.horvath-partners.com/hp3/1709153/1873341.html). Horváth & Partner nennen acht Managementprobleme als Auslöser für die Notwendigkeit der Einführung einer BSC (vgl. Horváth & Partner (Hrsg.) 2001, S. 2): 1

§ Die Strategie ist umzusetzen

Nach Formulierung einer neuen Strategie soll diese in der erforderlichen Schnelligkeit und möglichst effizient umgesetzt werden.

§ Kritik an den klassischen Messgrößensystemen (vgl. Kapitel 2.1.1)

§ Das Reporting ist zu entwirren

Es ist keine nennenswerte Steuerungsrelevanz des internen Rechnungswesens aufgrund unübersichtlicher und unstrukturierter Informationen in Unternehmen erkennbar.

§ Der Planungsprozess ist zu vereinfachen

Der Zeitbedarf für Planungen beträgt bis zu elf Monate, und der Ressourceneinsatz steht oft in keinem Verhältnis zu einem generierten Nutzen.

§ Die externe Berichterstattung ist zu verbessern

Eine zunehmende Relevanz von nicht finanziellen Messgrößen für die Berichterstattung gegenüber Anteilseignern und Investoren stellt Unternehmen vor neue Herausforderungen.

§ Die Dominanz finanzieller Steuerungsgrößen

Aufgrund einer bisweilen nur schwach ausgeprägten kundenfokussierten Unternehmensführung und oft sehr differenzierten Rechnungswesensystemen dominiert im deutschen Sprachraum das rechnungswesenorientierte, also auf finanziellen Steuerungsgrößen basierende, Re-porting.

§ Die organisatorische Trennung zwischen Strategiestab und Controlling Eine klare Trennung von strategischer und operativer Planung ist im deutschen Sprachraum sehr oft anzutreffen.

§ Das KonTraG als Einführungsanstoß

Das KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen) fordert von Aktiengesellschaften die Etablierung eines Früherkennungs- und Risikomanagementsystems.

¹ Vgl. im Folgenden Horváth & Partner (Hrsg.) 2001, S. 2 ff.

6

2. Kapitel: Die Balanced Scorecard

Die genannten Gründe für die Einführung einer BSC bilden nur einen Auszug aus einer Fülle von in der Literatur zur BSC genannten Notwendigkeiten und Wegen zur Vereinfachung von Managementprozessen zur Optimierung der Unternehmensführung, auf die im Weiteren nicht näher eingegangen wird. 2

2.2 Die Balanced Scorecard nach Robert S. Kaplan und David P.

Norton

2.2.1 Der Grundgedanke hinter dem BSC - Konzept

Die BSC stellt eine Management-Methode dar, die ein Führen von Unternehmen anhand weniger gleichgewichteter Kennzahlen ermöglicht. Eine Kommunikation von Strategien auf allen Hierarchieebenen und ein Aufzeigen der persönlichen Anforderungen an alle Beteiligten zur erfolgreichen Realisierung der Unternehmensstrategie wird bei richtigem Einsatz des Konzeptes möglich (vgl. Morganski 2001, Vorwort IX). Die zielgerichtete Umsetzung der Unternehmensstrategie in operative Größen steht im Mittelpunkt der BSC (vgl. Pietsch/Memmler 2003, S. 35f.). Der hinter dem Konzept stehende Blickwinkel soll nach Kaplan und Norton zu einer Lösung folgender Managementprozesse führen:

§ „Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie,

§ Kommunikation und Verknüpfung von strategischen Zielen und Maßnahmen,

§ Planung, Festlegung von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen,

§ Verbesserung von strategischen Feedback und Lernen.“ (Kaplan/Norton 1997, S. 11)

² für weiterführende Informationen siehe Kaplan,/Norton (1997) S.1-8 und Horvàth & Partner (Hrsg.) (2001) S. 6 - 9

7

2. Kapitel: Die Balanced Scorecard

Abbildung 2: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen

(Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 11 und Kaplan/Norton 1996, S. 77)

Die BSC soll die Unternehmensstrategie für die handelnden Personen ausführbar machen und durch die beschriebene Operationalisierung der Strategie einen Anhaltspunkt für die Planung und Steuerung aktueller und zukünftiger Maßnahmen geben. Wenngleich Unternehmen ve rschiedene Blickwinkel in ihre Strategien einbeziehen, so fehlt doch oft deren logische Verbindung. Ein strategiekonformer Rahmen für die Verteilung der Unternehmensressourcen wird durch die BSC aufgebaut, um Geschäftsproze sse strategisch auszurichten (vgl. Pietsch/Memmler 2003, S. 33f.). Im Vordergrund steht nicht die Verwendung als klassisches Kontrollsystem, also das in Einklang bringen eines Unternehmens mit einem vorformulierten Ziel, sondern vielmehr die Nutzung als Kommunikations-, Informations- und Lernsystem (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 24).

2.2.2 Das Grundkonzept der BSC

Um den anspruchsvollen Anforderungen aus der beschriebenen Idee hinter dem BSC - Konzept gerecht zu werden, modellierten Kaplan und Norton den Managementprozess mit mitein-

8

2. Kapitel: Die Balanced Scorecard

ander verbundenen Komponenten (vgl. Abb. 3), die in einem logischen Zusammenhang und einer Ursache-Wirkungsbeziehung stehen. Die erste Komponente stellt eine Betrachtung der operativen und strategischen Messgrößen des Managementprozesses aus vier unterschiedlichen Perspektiven dar, um eine Berücksichtigung der Interessen relevanter Stakeholder (Interessengruppen) zu gewährleisten. Ein Zusammenhang zwischen der im Mittelpunkt der BSC stehenden Vision und Strategie eines Unternehmens mit operativen Maßnahmen und deren Messung wird durch einen angenommenen Stufenbau der Strategieoperationalisierung hergestellt (vgl. Reichmann 2001. S. 587).

Abbildung 3: Perspektiven und Aufbau der Balanced Scorecard

(Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 9)

Die Vision und daraus folgend die Strategie bilden den Ausgangspunkt, um für jede der vier Perspektiven eine Auswahl der wichtigsten Ziele, Kennzahlen, Vorgaben und Maßnahmen top-down abzuleiten und so eine umfassende Berücksichtigung der relevanten Stakeholder zu gewährleisten und ein Unternehmen zu einem langfristigen Erfolg zu führen. Die BSC ve r-

9

2. Kapitel: Die Balanced Scorecard

bindet finanzielle Kennzahlen und Ziele, dargestellt in der finanziellen Perspektive, mit nichtfinanziellen Kennzahlen und Zielen, dargestellt durch die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse und die Perspektive des Lernens und der Entwicklung. Dabei ist auf eine Verknüpfung von Zielen und Kennzahlen zu achten, die sowohl beständig als auch wechselseitig verstärkend wirken. Diese Verknüpfung sollte neben den Ursache-Wirkungsbeziehungen ebenfalls eine Mischung von Ergebniskennzahlen (lagging indicators) und Leistungstreibern (leading indicators) berücksichtigen. Erst durch die Berücksichtigung von Leistungstreibern wird deutlich, wie an bestimmte Kennzahlen gelangt wurde (vgl. Kap-lan/Norton 1997, S. 7-36). Das Konzept der BSC besteht also aus verschiedenen strukturellen Bestandteilen, die eine Strategie zu operationalisieren vermögen. Ausgangspunkt bleibt eine Vision, die durch das konsequente Umsetzen einer Strategie Realität werden soll. Das Zusammenwirken von Vision, Strategie und den strukturellen Bestandteilen wird durch eine graphische Darstellung deutlicher (vgl. Abb. 4). Zu erkennen ist, dass eine bestimmte Richtung innerhalb der Struktur bei richtiger Nutzung zu einem Herunterbrechen der Strategie auf direkte Maßnahmen führt. Deutlich wird, dass die vier Perspektiven ³ in ihrem Zusammenwirken eine herausragende Rolle im BSC-Konzept einnehmen. Auf die Perspektiven und deren Zusammenwirken wird nun im weiteren Verlauf der Arbeit genauer eingegangen. Sie beschränkt sich auf wesentliche Aspekte, um ihrem Umfang zu genügen.

³ In der Literatur finden sich diverse Ansätze, die zusätzlich weitere Perspektiven berücksichtigen. Hier sei verwiesen auf die

Anlage: Neuere Erkenntnisse und Modifikationen zur BSC

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2. Kapitel: Die Balanced Scorecard

Abbildung 4: Das Zusammenwirken der strukturellen Bestandteile der BSC

(Quelle: In Anlehnung an Wunder 2001, S. 133-137 und Kaplan/Norton 1997, S. 8-30) 4

2.2.3 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

„Die finanzwirtschaftliche Perspektive bildet den Ausgangspunkt der Balanced Scorecard“ (Welge/Al- Laham 2001, S. 561). Sie dient für die Ziele und Kennzahlen der drei anderen Perspektiven als Fokus, und zudem definieren finanzwirtschaftliche Ziele und Kennzahlen die von einer Strategie erwartete Leistung. Kaplan und Norton sprechen von einer „Doppelrolle“ der finanzwirtschaftlichen Ziele und Kennzahlen (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 46). Die Strategie und daher auch die finanzwirtschaftlichen Zielsetzungen werden davon beeinflusst, auf welcher Stufe der Lebenszyklusphase sich ein Unternehmen gegenwärtig befindet. Die Einteilung in die Phasen Wachstum, Reife und Ernte ist hierbei eine Vereinfachung dar (Vgl. Kap-lan/Norton 1997, S. 47). Der Schwerpunkt der Zielbildung in der Wachstumsphase liegt auf der klassischen Größe Umsatzwachstum, unter Berücksichtigung der Wichtigkeit von Investitionen und F&E, während in der Reifephase der Fokus auf finanziellen Kennzahlen wie

⁴ Vom Verfasser selbst entwickelt in Anlehnung an genannte Quellen

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2. Kapitel: Die Balanced Scorecard

ROCE und Deckungsbeitrag liegt. In der Erntephase sollte der Schwerpunkt der finanzwirtschaftlichen Ziele auf der Betrachtung des Cash-Flow liegen. Es muss in dieser Phase siche rgestellt werden, dass aus allen in der Vergangenheit vorgenommenen Investitionen dem Unternehmen wieder Kapital zufließt. Deshalb lassen sich für jede der Lebenszyklusphasen strategische, finanzwirtschaftliche Themen annehmen, die der Strategie zugrunde liegen (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 46-50). Die finanziellen Kennzahlen sind also in Abhä ngigkeit von der jeweiligen Lebenszyklusphase unterschiedlich ausgeprägt (vgl. Welge/Al- Laham 2001, S. 561). Abb.5 stellt diese Abhängigkeiten schematisch dar.

Abbildung 5: Messung / Bewertung strategischer finanzwirtschaftlicher Themen

(Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton 1997, S. 50)

Da die finanzwirtschaftliche Perspektive an der Spitze der BSC steht, können letztlich auch alle Kennzahlen der anderen Perspektiven als Frühindikatoren für die finanzielle Perspektive angesehen werden. So stellt ein Rückgang der Kundenzufriedenheit ein Indiz dafür dar, dass in absehbarer Zeit der Umsatz einbrechen könnte.

12

2. Kapitel: Die Balanced Scorecard

2.2.4 Die Kundenperspektive

Die Kundenperspektive der BSC ermöglicht es einem Unternehmen, seine Strategie gege nüber seinen Kunden genau abzub ilden. Um dies zu erreichen, muss ein Unternehmen genau definieren, in welchen Kunden- und Marktsegmenten es erfolgreich, konkurrenzfähig sein soll. Nach einer Marktsegmentierung folgt die Festlegung der Ziele und Kennzahlen für das Zielsegment. Aus den Ergebnissen ihrer Studien stellten Kaplan und Norton fest, dass sich Unternehmen meistens zweier Kennzahlenbündel für die Kundenperspektive bedienen. Zu dem ersten Bündel zählen Grundkennzahlen, die in jedem Unternehmen in ähnlicher Art und Weise existieren und aus diesem Grund als „Kernkennzahlengruppe“ (Kaplan/Norton 1997, S. 65) bezeichnet werden können. Beispielhaft sind hier folgende Kennzahlen (vgl. Abb. 6):

§ Marktanteil,

§ Kundenakquisition,

§ Kundentreue,

§ Kundenzufriedenheit,

§ Kundenrentabilität (vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 66).

Das zweite Bündel umfasst Wertangebote an den Kunden, also direkt mit Leistungen von Unternehmen in Verbindung stehende Aspekte. Kaplan und Norton identifizierten folgende drei Kategorien von Eigenschaften, zu denen sich die Wertangebote zuordnen lassen:

§ Produkt-/Serviceeigenschaften,

§ Kundenbeziehungen,

§ Image und Reputation (Vgl. Kaplan/Norton 1997, S. 71).

In diesen Wertangeboten spiegelt sich die Strategie wider, die ein Unternehmen in Bezug auf seine Kunden umsetzen möchte. „Im Kern geht es um die Erfüllung der klassischen Aufgaben des Marketingmanagements mit dem Ziel, die so genannte Erfolgskette: Kundenorientierungà Kundennutzenà Kundenzufriedenheità Kundenbindungà ökonomischer Erfolg zu initiieren“ (Bruhn, 1998, S. 152).

13

2. Kapitel: Die Balanced Scorecard

Abbildung 6: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive

(Quelle: Kaplan/Norton 1997, S. 66)

2.2.5 Die interne Prozessperspektive

Im Zentrum der internen Prozessperspektive stehen diejenigen Prozesse, die ein Unternehmen einwandfrei beherrschen muss, um die finanziellen und die kundenbezogenen Ziele zu erreichen. Diese erfolgskritischen Prozesse und die dazugehörigen Kennzahlen lassen sich aus den Zielen der Finanz- und Kundenperspektive ableiten. Dies ermöglicht es, dass die kritischen Prozesse exakt erkannt und in der BSC abgebildet werden können. Dabei kann sich die Notwendigkeit ergeben, nicht nur bereits bestehende Prozesse zu verbessern, sondern auch völlig neue zu gestalten Die Kette der dabei zu berücksichtigenden internen Prozesse beginnt mit der Identifizierung des Kundenwunsches und endet mit der Befriedigung desselben (vgl. Kap-lan/Norton 1997, S. 89-92). Zwischen diesen zwei Eckpunkten stehen:

§ Der Innovationsprozess, unterteilt in Marktidentifizierung und Schaffung des Produkts / der Dienstleistung,

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