Messung der Kundenzufriedenheit

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis I

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  II

1.  Einleitung  1

  2  

2.  Kundenzufriedenheit Schlüssel zum Erfolg  

  2  

2.1.  Abgrenzung des Kundenzufriedenheitsbegriffs  

  2  

2.2.  Erfolgsfaktor Widerkäufe  

  2  

2.2.1.  Kundenzufriedenheit als relativer Wert Das Disconfirmations-Modell  

  3  

2.2.2.  Erwartungen Die Soll-Komponente  

  3  

2.2.3.  Wahrgenommene Leistungen Die  Ist-Komponente

  3  

2.2.4.  Diskrepanzanalyse Der Soll-Ist-Vergleich  

  4  

2.3.  Über Kundenzufriedenheit zum KKV  

  4  

3.  Messung der Kundenzufriedenheit  

  5  

3.1.  Übersicht über die Verfahren zur Messung von Kundenzufriedenheit  

  5  

3.2.  Objektive vs subjektive Verfahren (Wahrnehmung)  

  6  

3.3.  Ereignis- vs merkmalsorientierte Verfahren (Orientierung)  

  7  

3.4.  Implizite vs explizite Verfahren (Direktheit)  

  8  

3.5.  Ein- vs mehrdimensionale Verfahren (Dimensionalität)  

  9  

3.6.  Ex ante ex post vs ex post Verfahren (Zeitpunkt der Messung)  

  9  

4.  Fallbeispiel zur Kundenzufriedenheitsmessung  

  10  

4.1.  Die Bedeutung der Conjoint Analyse für die Zufriedenheitsmessung  

  10  

4.2.  Durchführung einer traditionelle Conjoint Analyse  

  11  

4.2.1.  Festlegung von Merkmalen und Ausprägungen  

  12  

4.2.2.  Bestimmung des Erhebungsdesigns  

  14  

4.2.3.  Präferenzmaß  

  15  

4.2.4.  Die Umfrage Datenerhebungsmethoden  

  16  

4.2.5.  Schätzung der Teilnutzenwerte  

  19  

4.2.6.  Kundensegmentierung  

  19  

4.2.7.  Entscheidungsregeln  

  20  

4.2.8.  Die Limit Conjoint Analyse  

  22  

5.  Fazit und Ausblick  

  23  

  Literatur- und  Internetseitenverzeichnis

  Ulrich Reidel Inhaltsverzeichnis  I

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abb. 1-1: Entwicklung von Nutzenkategorien in einer Kundenbeziehung

1

Abb. 2-1: Wirkungsweise des C/D-Paradigmas

Abb. 3-1: Systematisierung von Verfahren zur Messung der

5

Kundenzufriedenheit

Abb. 3-2: Analyse des Abwanderungsprozesses eines Versicherungs-

6

kunden

Abb. 3-3: Beispiele für Beschwerdeanalyse (Hotelkette)

8

Tab. 4-1: Marktanteile und ihre Veränderungen auf der Strecke Frankfurt –

10

London

Abb. 4-1: Merkmale und ihre Ausprägungen

12

Abb. 4-2: Die bisherigen Angebote der drei Fluggesellschaften

Tab. 4-2: Von SPSS generierte Conjointkarten

Tab. 4-3: Ratingwerte der Produktkarten durch die zehn ersten Probanden

Tab. 4-4: Metrische Varianzanalyse mit Transformation und Justierung

Abb. 4-3: Bedeutung der einzelnen Merkmale (anhand der Daten des

18

ersten Probanden)

Tab. 4-5: Skalentransformation für die Limit Conjoint Analyse

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Ulrich Reidel Abbildungs- und Tabellenverzeichnis II

1. Einleitung „Der Kunde ist König“! Dieser Satz gilt heute mehr denn je. Längst ist aus der einst so großen „Servi- ce-Wüste“ Deutschland 1 nur noch ein kleiner Sandkasten geworden. Der Kunde steht im Vordergrund, und das Zauberwort Kundenorientierung macht die Runde.

Dieses Phänomen hat jedoch nichts mit Kundenliebe zu tun, sondern ist reinem Gewinnstreben un- terworfen. So heißt es in der Praxis, dass nur ein zufriedener Kunde auch ein guter Kunde ist. Denn nur dieser wird wiederkommen und dem Unternehmen Umsatz generieren. Hauptgrund für dieses veränderte Denken sind die wettbewerblichen Veränderungen, die in den letzten Jahrzehnten immer deutlicher wurden. So befinden sich viele Märkte heute in einem fortgeschrittenen Stadium des Markt- lebenszyklus, der sog. Reife- oder Stagnationsphase, die dadurch gekennzeichnet ist, dass Umsatz- steigerungen nur noch durch Verdrängungswettbewerb oder Erschließung neuer Märkte möglich ist, was die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen erklärt. 2 Durch den verschärften Wett- bewerb und das steigende Anspruchsdenken der Kunden ist die Gewinnung neuer Kunden in der heutigen Zeit deutlich erschwert und merklich teurer als in der Vergangenheit. 3 Durch die zunehmende Standardisierung der (technischen) Qualität wurden die Anbieter-wechselbarrieren (auch Mobilitäts- barrieren genannt) deutlich abgebaut.

Somit fokussieren sich heute viele Unternehmen darauf, ihre Kunden langfristig an sich zu binden und die bereits bestehenden Beziehungen auszubauen. Die Anstrengungen vieler Unternehmen richten sich deshalb primär nicht mehr auf einmalige Kaufvorgänge von Kunden, sondern auf langfristige Ge- schäftsbeziehungen und Markentreue, was in der Theorie unter Kundenbeziehungsmanagement zu- sammengefasst wird. 4 Der Aufbau eines stabilen Kundenstammes gelingt jedoch nur, wenn man eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht. Die Gleichung scheint für Unternehmen ganz einfach: Aus Kun- denzufriedenheit folgt Kundenbindung und schließlich Unternehmensgewinn. Dieser Zusammenhang wurde bereits in mehreren Studien nachgewiesen (vgl. Abb.1-1). Unternehmensgewinn

aquisition Abbildung 1 – 1: Entwicklung von Nutzenkategorien in einer Kundenbeziehung 5 1 http://www.fraunhofer.de/german/publications/df/df1997/197-30.htm 2 Voeth, M.; 2003; S. 31 f.

3 Simon, H.; Homburg, C.; 1998; S. 19 4 Hermann, A.; Johnson, M.; 1999 5 Reichheld, F. F.; Sasser, W. E. Jr.; 1990; S.108

1 Ulrich Reidel Einleitung

2. Kundenzufriedenheit – Schlüssel zum Erfolg? Die Bedeutung der Kundenzufriedenheit für Unternehmen fußt auf zwei Hauptaspekten. Zum einen führt Kundenzufriedenheit dazu, dass Kunden nicht zur Konkurrenz abwandern, sondern eher zu Wie- derkäufen neigen. Auf der anderen Seite kann Kundenzufriedenheit als Quelle komparativer Konkur- renzvorteile angesehen werden.

2.1. Abgrenzung des Kundenzufriedenheitsbegriffs

Zufriedenheit ist ein psychologisches Phänomen, das positiv belegt ist und ein angenehmes Gefühl beschreibt. Es bezeichnet eine emotionale Reaktion auf Umwelteinflüsse, wie z.B. die eines Kunden auf eine unternehmerische Leistung. Erste Ansätze zur Zufriedenheitsmessung wurden in den 60er Jahren in Amerika entwickelt. Diese spezialisierten sich jedoch auf die mittlerweile kaum noch be- achtete Messung der Makro-Kundenzufriedenheit. Heute stehen viel mehr die Modelle der Mikro- zufriedenheit im Vordergrund. In diesem Bereich unterscheidet man zwischen ökonomischen und sozial-psychologischen Modellen, wobei sich letztere in der Praxis durchgesetzt haben.

2.2. Der Erfolgsfaktor Wiederkäufe

Gerade die Wiederholungskäufe spielen in der Praxis, wie oben bereits erwähnt, eine enorme Rolle. Zum einen ist es ungefähr fünfmal so teuer einen Neukunden zu akquirieren als einen Altkunden bei der Stange zu halten, 6 auf der anderen Seite entfallen „auf Wiederholungskäufe nahezu 70 Prozent des Umsatzes“. 7 Jedoch werden Wiederkäufe von Kunden nur getätigt, wenn ihre Erwartungen erfüllt werden. Vor allem das Disconfirmation-Modell, das eine Ausprägung der sozial-psychologischen Mo- delle darstellt, findet heute in beinahe allen Bereichen Anwendung. 8

2.2.1. Kundenzufriedenheit als relativer Wert – Das Disconfirmation-Modell

Heute, genauso wie in der Vergangenheit, besteht in der Praxis die allgegenwärtige Meinung, dass eine hohe Korrelation zwischen Qualität und Kundenzufriedenheit existiert. Doch hat sich der Quali- tätsbegriff im Laufe der Zeit grundlegend gewandelt. Es steht weniger die technische Qualität, wie z.B. Verarbeitungsqualität oder Ausschussquote, im Vordergrund, stattdessen definiert der Kunde heute, was Qualität ist. Er ist es, der durch den (Nicht-) Kauf seine Erwartungen und Vorstellungen über die Qualität definiert, wobei die technische Qualität sicherlich immer noch ein wichtiges Konstrukt bildet, jedoch nicht mehr alleine ausschlaggebend ist. Ziel des Unternehmens sollte es also sein, die Quali- tätserwartungen des Kunden zu erfüllen (bzw. zu übertreffen 9 ), um ein ausreichendes Maß an Kun- denzufriedenheit zu generieren. 10 Kundenzufriedenheit kann somit als Ergebnis eines Bewertungspro- zesses zwischen persönlichen Erwartungen (Soll-Komponente) und subjektiv wahrgenommenen Leis- tungen (Ist-Komponente) definiert werden. Dieser in der Literatur weit verbreitete Erklärungsansatz für 6 Scharnbacher, K.; Kiefer, G.; 2003; S.15 7 Griffin, A., Gleason, G., Preiss, R., Shevenaugh, D.; 1995; S. 65 8 Scharnbacher, K.; Kiefer, G.; 2003; S.5 f.

9 Wir werden später sehen, dass das Übertreffen der kundenspezifischen Qualitätserwartungen nicht immer vor- teilhaft sein muss 10 Scharnbacher, K.; Kiefer, G.; 2003; S.2 f.

2 Ulrich Reidel Kundenzufriedenheit – Schlüssel zum Erfolg?

Kundenzufriedenheit wird auch als Confirmation/ Disconfirmation-Paradigma (C/D-Paradigma) be- zeichnet. 11

2.2.2. Erwartungen – Die Soll-Komponente

Erwartungen können sehr unterschiedlicher Natur sein. Einige Kunden erwarten z.B. freundliche Ver- käufer und gute Beratung, andere wiederum legen mehr Wert auf die Qualität der Produkte oder den Preis. Somit ist es beinahe unmöglich allen Kundenerwartungen gerecht zu werden. Erwartungen können durch persönliche Bedürfnisse, bisherige Erfahrungen und Versprechen, bzw. Image des An- bieters entstehen. Außerdem unterscheidet man die „Höhe“ von Erwartungen. Neben realistischen Erwartungen existieren Idealerwartungen (Idealausprägungen), tolerierbare Leistungen, faire Leistun- gen und erfahrungsgestützte Erwartungen. Kundenerwartungen können also sehr unterschiedlich aussehen. 12 Zusätzlich zu der Divergenz der Erwartungen verhindert der dynamische Aspekt, also, dass Erwartungen sich über den Zeitablauf verändern können, eine Standarisierung der Soll- Komponente. 13 Diese stellt den Referenzwert für die Beurteilung einer Leistung dar, die mindestens erfüllt werden muss, um einen möglichen Erwerb der Leistung zu rechtfertigen. 14

2.2.3. Wahrgenommene Leistungen – Die Ist-Komponente

Die subjektiv wahrgenommene Leistung, bzw. Erfahrung, die durch den Ge- bzw. Verbrauch eines Gutes entsteht, verkörpert die Ist-Komponente. 15 Sie ist für den Kunden der wichtigste Bestandteil der Bewertung von Leistungen. Es kann vorkommen, dass die individuelle empfundene Leistung von der objektiven Ist-Leistung abweicht. Dies kann verschiedene Gründe haben. Zum einen besitzt der Mensch nur eine begrenzte Informationsverarbeitungskapazität und kann somit nicht die gesamte Eigenschaftspalette einer Leistung bewerten, sondern muss sich auf für ihn relevante Aspekte kon- zentrieren. Des Weiteren können Wahrnehmungsverzerrungen entstehen, falls die Ist-Komponente nicht mit der Soll-Komponente übereinstimmt. 16

2.2.4. Diskrepanzanalyse – Der Soll-Ist-Vergleich

Die Diskrepanzanalyse bezeichnet einen kognitiven Vergleich zwischen Soll- und Ist-Leistung. Dabei unterscheidet man zwischen drei Erscheinungsformen. Entweder ist die Ist-Leistung kleiner, gleich groß oder größer als die Soll-Leistung. Wird die Soll-Leistung durch die Ist-Bewertung erfüllt bzw. übertroffen, ist der Kunde zufrieden. Im Gegensatz dazu entsteht Unzufriedenheit, wenn die Kunden- erwartungen nicht ausreichend erfüllt werden. Falls es zu einer negativen Nicht-Bestätigung der Kun- denerwartungen kommt, bedeutet dies aber nicht zwangsläufig den Verlust des Kunden. Zunächst würde man annehmen, dass die positive Nicht-Bestätigung besser als die simple Bestätigung der Erwartungen ist, was aus Kundensicht sicherlich auch so zutrifft, doch birgt das Übertreffen der in die Leistung gesetzten Erwartungen auch eine Gefahr. So wird der Kunde seine Erwartungen (Soll- 11 Homberg, Ch.; Hentschel, F.; Giering, A.; 1997; S.176 f.

12 Schütze, R.; 1991, S. 160 ff.

13 Scharnbacher, K.; Kiefer, G.; 2003; S.7 ff.

14 Bruhn, M.; Meffert, H.; 2003; S. 296 15 Simon, Homburg, 1998, S.39 ff.

16 Zur Vertiefung empfehle ich Bruhn, M.; Meffert, H.; 2003

3 Ulrich Reidel Kundenzufriedenheit – Schlüssel zum Erfolg?

Leistung) den gestiegenen Ist-Leistungen möglicherweise anpassen, was einen erhöhten Leistungs- druck für das Unternehmen zur Folge hat. 17

Ist-Leistung Ist-Leistung Ist-Leistung

Abbildung 2 – 1: Wirkungsweise des C/D-Paradigmas [verändert] 18

2.3. Über Kundenzufriedenheit zum komparativen Konkurrenzvorteil

Der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens ist die Schaffung von komparativen Konkurrenzvortei- len (KKV). Man kann KKV nur generieren, wenn man aus Sicht des Kunden 19 bestimmte Probleme besser lösen kann als die Konkurrenz. 20 Dies verlangt jedoch konsequente Orientierung an den Wün- schen und Bedürfnissen der Kunden. Durch diese entsteht Kundenzufriedenheit, was Quelle eines KKV ist. Kundenzufriedenheit bekommt eine noch größere Bedeutung, wenn man sich Gedanken über Mundpropaganda macht. So hat die in den USA entwickelte TARP-Studie 21 herausgefunden, dass positive Erfahrungen an durchschnittlich drei Personen weitergegeben werden, negative jedoch bis zu

10 Personen berichtet werden. Unzufriedene Kunden bergen also eine große Gefahrenquelle für je-

des Unternehmen.

Trotzdem darf nicht der Fehler gemacht werden, die Maximierung der Kundenzufriedenheit als einzi- ges Ziel zu verfolgen. Die Wirtschaftlichkeit und damit der langfristige Erfolg des Unternehmens sollte weiterhin im Vordergrund stehen. Kundenzufriedenheit als Maxime stellt somit auch keine Ja-Nein- Entscheidung dar, sondern ist in unterschiedlichem Ausmaß realisierbar.

3. Messung der Kundenzufriedenheit

Die konsequente Kundenorientierung und der damit verbundene Grundsatz der Kundenzufriedenheit lassen sich nur durch eine ständige Kontrolle des Kundenzufriedenheitsgrades umsetzen. Dazu ist es notwendig ein Modell zur Messung zu entwickeln. 17 Scharnbacher, K.; Kiefer, G.; 2003; S.11 18 Bruhn, M.; Meffert, H.; 2003; S. 296 19 subjektiv vom Kunden empfunden - nicht zwangsläufig objektiv 20 Backhaus, K.; 1999; S, 26 ff.

21 der interessierte Leser sei auf http://www.e-satisfy.com verwiesen

4 Ulrich Reidel Messung der Kundenzufriedenheit