Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  4

2  Das klassische Assessment Center  5

2.1  Begriffsdefinition  5

2.2  Aufbau und Ablauf eines klassischen AC  6

2.3  Vorteile des klassischen ACs  7

2.3.1  Die prädiktive/prognostische Validität  7

2.3.2  Die soziale Validität  7

2.3.3  Handlungspotential der obersten Führungsebene  8

2.4  Probleme des klassischen ACs  8

2.4.1  Methodische Kritik  8

2.4.1.1  Prädiktive Validität  8

2.4.1.2  Konstruk tvalidität  9

2.4.2  Ideologische Kritik  9

2.4.3  Zeit- und Kostenaufwand  9

2.4.4  Inhaltliche Schwachstellen  10

2.4.5  Inhaltsvalidität  10

2.4.6  Beobachtungs- und Beurteilungsfehler  11

2.4.7  Unkompetente Durchführung  11

2.4.8  Tabuisierte Verfahren  12

2.4.9  Akzeptanzprobleme  12

2.4.10  Gewinner- und Verlierer-Problematik  12

3  Variationen der klassischen AC-Methode  13

3.1  Das Lernpotential-Assessment Center  13

3.1.1  Ziele und Ablauf des Lernpotential-ACs  13

3.1.2  Vorteile des Lernpotential-ACs  15

3.1.3  Nachteile des Lernpotential-ACs  17

3.2  Dynamisierung  18

3.2.1  Ziele und Ablauf des dynamischen ACs  18

3.2.2  Vorteile des dynamischen ACs  19

3.2.3  Nachteile des dynamischen ACs  19

3.3  Das Single -Assessment Center  20

3.3.1  Ziele und Ablauf des Single-ACs  20

3.3.2  Vorteile und Nachteile des Single-ACs  21

3.4  Das Interkulturelle Assessment Center  21

3.4.1  Ziele und Ablauf des Interkulturellen ACs  21

3.4.2  Bewertung des Interkulturellen ACs  23

3.5  Das Multinationale Assessment und Development Center  23

3.5.1  Ziele und Ablauf des Multinationalen AC/DCs  23

3.5.2  Bewertung des Multinationalen ACs  24

3.6  On-the -job Assessment  26

3.6.1  Ziele und Ablauf des On-the-job-Assessments  26

3.6.2  Bewertung des On-the-job-ACs  27

3.7  Das Extramurale Assessment Center  28

3.7.1  Ziele und Ablauf des Extramuralen ACs  28

3.7.2  Bewertung des Extramuralen ACs  29

3.8  Einbindung psychologischer Tests  29

3.8.1  Ziele und Ablauf der Einbindung psychologischer Tests in ein AC  29

3.8.2  Bewertung von psychologischen Tests  30

3.9  Das 360 Feedback  31

II

3.9.1  Ziele und Ablauf des 360 Feedbacks  31

3.9.2  Bewertung des 360 Feedbacks  32

3.10  Einflüsse von Multimedia und Internet  33

3.10.1  Das Online Assessment Center  33

3.10.2  Ziele und Ablauf des Online ACs  33

3.10.3  Bewertung des Online ACs  35

3.10.4  Computersimulierte Szenarien  35

3.10.5  Ziele und Ablauf computersimulierter Szenarien  35

3.10.6  Bewertung computersimulierter Szenarien  36

3.10.7  Planspielgestützte Szenarien  37

4  Fazit  38

III

1 Einleitung

Wer sich heutzutage bei einem (Groß-)Unternehmen um einen Arbeitsplatz bewirbt, kommt nur selten an ihm vorbei: dem Assessment Center (AC). Bei den meisten der umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland ist das Assessment Center fester Be-standteil der Personalselektion bzw. Personalentwicklung. Egal ob es um einen Ausbildungsplatz, eine Teilnahme an einem Trainee-Programm oder um eine Bewerbung für eine Führungsposition geht - das AC ist eine Hürde, die es zu überwinden gilt. Die Auswahl von Führungskräften ist eine der bedeutsamsten und zugleich riskantesten Aufgaben in der Personalarbeit eines Unternehmens, denn der Erfolg einer Organisation hängt maßgeblich von der Qualifikation seiner Mitarbeiter ab. Die Identifikation und Entwicklung geeigneter Manager bzw. Führungskräfte stellt Werner Sarges zufolge einen „immer entscheidenderen strategischen Wettbewerbsvorteil“ ¹ dar. Und so ist es nicht verwunderlich, dass jedes Unternehmen nach Fach- und Führungskräften sucht, die in fachlicher, unternehmerischer und sozialer Hinsicht kompetent sind. Doch eben diese Mitarbeiter sind schwer zu finden und ihre Rekrutierung vom internen oder exte rnen Arbeitsmarkt gleicht „einer größeren Investitionsentscheidung“ ² . Die Auswirkungen von Fehlentscheidungen können sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter schwerwiegend sein, wobei auf Unternehmensseite dabei an erster Stelle an den ökonomi schen Schaden zu denken ist, da die Einstellung ungeeigneter Mitarbeiter hohe Kosten nach sich ziehen kann. Aber auch für den Mitarbeiter ist die „richtige“ Auswahl von hoher Bedeutung, denn eine Über- bzw. Unterforderung kann zu enormen psychologischen Belastungen führen.

Da, wie eben dargelegt, die Auswahl der Mitarbeiter sehr erfolgsbedeutsam für das Unternehmen ist, kommt den Auswahlverfahren und somit u.a. dem Assessment Center eine entscheidende Rolle zu.

In der vorliegenden Seminararbeit wird zunächst das klassische Assessment Center in seinen Grundzügen dargestellt sowie kurz auf die Kritik an diesem Verfahren eingegangen. Davon ausgehend werden dann die verschiedenen Weiterentwicklungen der klassischen AC-Methode diskutiert. Dabei wird nach einer Beschreibung der Abläufe des jeweiligen Verfahrens vor allem darauf eingegangen, inwiefern die Variationen dazu

¹ Vgl. Sarges, 2001, S.VII

² Vgl. Scholz, 1994, S.1

4

geeignet sind, die Problemfelder des klassischen ACs zu beseitigen und wo eventuell neue Problembereiche auftreten können.

2 Das klassische Assessment Center

2.1 Begriffsdefinition

Das Wort Assessment Center stammt aus dem Englischen und bedeutet wörtlich übersetzt Einschätzungs-, Bewertungs- und Beurteilungszentrum. Die Assessment Center „dienen der Einschätzung von derzeitigen Management- (bzw. Führungs-)Kompetenzen (=Diagnose) bei Problemen der Entwicklung und von zukunftsbezogenem Management- (bzw. Führungs-) Potential (= Prognose) bei Problemen der Auswahl von Kandidaten“ ³ und gelten als das valideste eigenschaftsdiagnostische Instrument im Personalbzw. Managementbereich.

Sie gehören zu den multiplen Testverfahren der Personalauswahl und Personalentwicklung und werden von Sarges folgendermaßen charakterisiert: „AC sind Gruppenprüfve rfahren, in denen mehrere Kandidaten (meist 8-12) von mehreren geschulten Beobachtern (meist 4-6 Linienführungskräften höherer Hierarchiestufen) in einer Vielzahl von Beurteilungssituationen (Übungen, Tests, Interviews u.a.) über einen längeren Zeitraum (meist 2-3 Tage) in Hinblick auf wichtige Managementkriterien (z.B. Durchsetzungsve rmögen, Initiative, komplexes Denken) nach festen Regeln beurteilt werden.“ ⁴ Eine andere ausführliche Definition stammt von Fennekel: „Das Assessment-Center-Verfahren ist ein systematisches und flexibles Verfahren zur kontrollierte n und qualifizierten Feststellung von Verhaltensleistungen und -defiziten, das von mehreren Beobachtern gleichzeitig für mehrere Teilnehmer in Bezug auf vorher festgelegte Übungen und bestimmte Anforderungen vornehmlich zur Mitarbeiterauswahl und Weiterentwicklung von vielen Personalentwicklungsabteilungen in Großunternehmen mit Erfolg und steigender Te ndenz eingesetzt wird.“ 5

Soweit dies möglich ist, sind die Übungen, die die Kandidaten innerhalb eines ACs durchlaufen, auf zukünftige realistische Arbeitssituationen ausgerichtet. Ziel ist es, Verhaltensleistungen und -defizite des Kandidaten in den jeweiligen Situationen sichtbar zu machen, um somit Aussagen über seine Eignung („Übereinstimmung von Anforderungen des Arbeitsplatzes und der weiteren Arbeitsumgebung mit den Leistungsvo r-

³ Vgl.Sarges, 2001, S. VII

⁴ Vgl. Sarges, 2001, S. VII

⁵ Vgl. Fisseni/Fennekels, 1995, S.15

5

aussetzungen der Person“ ⁶ ) für eine bestimmte Position treffen zu können. Dabei steht in einem AC nicht die Prüfung der Fachkompetenz eines Bewerbers im Vordergrund, vielmehr wird das Hauptaugenmerk auf Führungskompetenz und Schlüsselqualifikatione n gelegt.

2.2 Aufbau und Ablauf eines klassischen AC

Das klassische Assessment Center unterteilt sich in die Konzeptionalisierungs-, Durchführungs- und Nachbereitungsphase.

In der Konzeptualisierungsphase werden Ziel und Zweck (z.B. Besetzung offener Ste llen, Feststellung des individuellen Personalentwicklungsbedarfs) sowie die Zielgruppe (Führungsnachwuchs) des ACs festgelegt. Anschließend erfolgt die Beobachterauswahl und es wird ein Anforderungsprofil für die Zielgruppe erarbeitet, wel ches auf den speziellen Verhaltensanforderungen der Zielposition basiert. An dem Anforderungsprofil orientiert sich dann die Erarbeitung der i nhaltlichen Komponente (Übungen/Aufgaben). Zu den am häufigsten verwendeten Übungen zählen z.B. die Postkorbübung, die Gruppendiskussion, die (Kurz-)Präsentation oder das Rollenspiel. Bei der Auswahl und Zusammenstellung der Übungen ist zu beachten, dass diese möglichst so gestaltet we rden, dass der Berufsalltag der zukünftigen Stelle möglichst realistisch nachempfunden werden kann und zudem eine präzise Messung der aufgestellten Anforderungen möglich ist. D.h. mit den vor allen situativen Verfahren soll „die Wirklichkeit des Führungsalltags in das Auswahllabor geholt, der Kandidat in Echtsituationen beobachtet und sein Leistungsverhalten unmittelbar und unverstellt erfasst werden.“ ⁷ Die Durchführungsphase beinhaltet neben der Auswahl geeigneter Kandidaten und den organisatorischen Tätigkeiten (z.B. Materialerstellung) ein Beobachtertraining. Dieses soll das Auftreten v on Beobachtungs- bzw. Bewertungsfehlern minimieren, indem die Beobachter Grundlagen des Beobachtens, Beschreibens und Bewertens lernen. Sodann folgt die eigentliche Durchführung der Übungen, bei denen die Bewerber von mehreren Beobachtern in Bezug auf die zuvor definierten Anforderungskriterien beurteilt und im Anschluss daran bewertet werden. Innerhalb einer sog. Beobachterkonferenz werden die erhobenen Daten schließlich ausgewertet und zu einem gemeinsamen Urteil verdichtet, welches in einem Feedbackgespräch dem Kandidaten mitgeteilt wird. Das Feedbackgespräch wird in der Literatur als besonders wichtig hervorgehoben, da es dem Prüfling einerseits Hinweise auf seine Stärken und Schwächen (Stä r-

⁶ Vgl.Schuler & Funke, 1993, in: Breisig/Schulze, 1998, S. 24

⁷ Vgl. Thornton & Byham, 1982, in: Kompa, 1999, S. 46

6

ken/Schwächen-Profil) gibt, andererseits aber auch die Transparenz und somit die Akzeptanz des Verfahrens erhöht. Dem Feedback wird ferner die Bedeutung einer wirksamen Entwicklungsmaßnahme beigemessen, da dem Bewerber auf Grundlage seines Stärken/Schwächen-Profils Entwicklungsempfehlungen gegeben werden. Der Kandidat soll zur Weiterentwicklung seiner Persönlichkeit ausdrücklich ermuntert werden. Dabei sollte jedoch beachtet werden, dass im Falle einer negativen Rückmeldung vermieden wird, „Verlierer zu produzieren“. In der Nachbereitungsphase kommt es zu einer Evaluation des Verfahrens sowie zu einer Umsetzung der Empfehlungen aus dem Feedback (z.B. Einstellungsangebot, Fördermaßnahmen im Rahmen der Personalentwicklung).

2.3 Vorteile des klassischen ACs

2.3.1 Die prädiktive/prognostische Validität

Das Assessment Center erweist sich nicht grundlos großer Beliebtheit. Vielmehr weisen sie „eine vergleichsweise hohe prädiktive Validität unter den eignungsdiagnostischen Verfahren“ auf, so dass „diese eignungsdiagnostischen Verfahren Kriterien des Berufserfolges vergleichsweise gut vorhersagen können“. ⁸ Die korrigierte mittlere Validität von Assessment Centern liegt laut einer von Thornton et al durchgeführten Metaanalyse bei r = 0.37. Obwohl dies, so Sarges, ein zufrieden stellend hoher Wert sei, sei die Vorhersagegenauigkeit jedoch „nicht praktisch bedeutsam“. ⁹ Näheres dazu unter 2.4.1.1.

2.3.2 Die soziale Validität

Nach Schuler und Stehle umfasst die soziale Validität alle Aspekte dessen, „was eine eignungsdiagnostische Situation zu einer akzeptablen Situation macht.“ ¹⁰ Sie messen den Faktoren „gegenseitige Information (Berücksichtigung sozialpsychologischer Anfo rderungen), Partizipation, Transparenz und (Urteils-) Kommunikation“ ¹¹ einen herausragenden Einfluss auf die soziale Validität bei. Unter der Prämisse einer sorgfältigen Vorbereitung und Durchführung des ACs schreiben Schuler und Stehle dem AC somit eine hohe soziale Validität zu.

Auch Sarges zufolge umfasst die soziale Validität die „Berücksichtigung sozialpsychologischer Anforderungen, die Möglichkeit der Partizipation bei Entwicklung und Durchführung eignungsdiagnostischer Verfahren, Transparenz sowohl der diagnostischen Situation selbst als auch der vorgenommenen Bewertungen und schließlich die Form

⁸ Vgl. Kleinmann & Strauß, in: Sarges, 2001, S. 2

⁹ Vgl. Sarges, 2001, S. X

¹⁰ Vgl. Nicolai, 1990, S.175

¹¹ Vgl. Nicolai, 1990, S.176

7

sowie die Inhalte der Kommunikation im diagnostischen Prozeß.“ ¹² Da die Tätigkeitssimulationen im AC „den Eindruck hoher Transparenz und Partizipation für alle beteiligten Personengruppen“ ¹³ erwecken, hält auch Sarges dieses Verfahren für hoch sozial valide.

2.3.3 Handlungspotential der obersten Führungsebene

Kompa sieht in der Tatsache, dass in einem AC häufig unmittelbare Vorgesetzte als Beobachter eingesetzt werden einen gewichtigen Vorteil: Dadurch, dass der überge-ordnete Vorgesetzte nicht direkt an dem Auswahlverfahren beteiligt sei, sondern lediglich aufgrund der aufbereiteten Ergebnisse seine Entscheidung trifft, sei das Handlungspotential der obersten Führungsebene unangetastet. Das heißt, wichtige strategische Aufgabenfelder des oberen Managements müssen nicht vernachlässigt werden. Allerdings ist an dieser Stelle auf die Gefahr der „daraus resultierenden Taktiken, Verzerrungen und unkontrollierbaren situativen Entscheidungskriterien“ ¹⁴ durch die Delegation der Beobachtung hinzuweisen. Maßnahmen zur Kontrolle des Entscheidungsve rhaltens sind daher angebracht, z.B. ein vorgelegtes Beobachtertraining oder Trockenübungen durch den Einsatz stiller Beobachter.

Zugleich macht die Beschränkung der Entscheidungsautonomie der mittleren Führungsebene (Einstellungs- oder Beförderungsentscheidung) und die daraus entstehe nden „Veränderungen innerorganisatorischer Machtstrukturen“ Akzeptanzmaßnahmen notwenig, um die mittlere Führungsebene, die sich einem „Angriff auf gewachsene Rechte“ ¹⁵ gegenübersieht, von der Erforderlichkeit eines ACs zu überzeugen.

2.4 Probleme des klassischen ACs

2.4.1 Methodische Kritik

2.4.1.1 Prädiktive Validität

Wie oben bereits beschrieben zeichnet sich das AC durch eine vergleichsweise hohe prädiktive Validität aus. Sarges kritisiert jedoch, dass in Betracht des hohen Aufwandes, den ein AC mit sich bringt, der von Thornton et al berechnete durchschnittliche Validitätskoeffizient von r= 0.37 kein befriedigendes Ergebnis sei. So würde „nur ca. 15% der Varianz im Kriterium Berufserfolg/Aufstieg aufgeklärt we rden. Der Rest von immerhin

¹² Vgl. Sarges, 2001, S. 36

¹³ Vgl. Sarges, 2001, S. XXV

¹⁴ Vgl. Kompa, 1999, S. 37

¹⁵ Vgl. Kompa, 1999, S. 38

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