Einsatz von Instrumenten des Projektcontrollings zur Steuerung von IT-Projekten

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  Inhalt  

  Inhalt  2

  Abbildungsverzeichnis  3

  Abkürzungsverzeichnis  4

1  Einführung (5 )  5

2  Grundlagen des Projektcontrolling (25 )  6

2.1  Projektmanagement  6

2.2  Projektcontrolling  7

2.3  Regelkreis des Projektcontrolling  9

3  IT-Projektcontrolling (15 )  10

3.1  Charakteristika von IT Projekten  11

3.2  Projektcontrolling in IT-Projekten  13

3.2.1  Planungsmethoden für die Softwareentwicklung  14

3.2.2  Bestimmung des Realisierungsgrads  19

4  Instrumente des Projektcontrolling (40 )  22

4.1  Projektplanung  23

4.1.1  Projektstrukturplan (PSP)  23

4.1.2  Projektablauf- und Terminplanung  24

4.1.3  Kostenplanung  24

4.2  Zeitorientiertes Projektcontrolling  25

4.2.1  Balkenpläne  25

4.2.2  Meilensteintrendanalyse  26

4.3  Kostenorientiertes Projektcontrolling  28

4.3.1  Budgetanalyse  28

4.3.2  Integrierte Kostenleistungsrechnung  30

5  Fazit  32

  Literatur  34

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  Abbildungsverzeichnis  

  Bild 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements  7

  Bild 2: Bedeutung des Projektcontrolling für die Zielerreichung  8

  Bild 3: Regelkreis des Projektcontrollings  10

  Bild 4: COCOMO Projekttypologie  15

  Bild 5: Cost Driver nach der COCOMO Methode  16

  Bild 6: Funktionswertkurve für Anwendersoftware  18

  Bild 7: Instrumente zur Planung und Überwachung von IT-Projekten  23

  Bild 8: Terminkontrolle mittels Balkenplan  26

  Bild 9: Meilenstreintrendanalyse  27

  Bild 10: Budgetanalyse (Statusanalyse)  29

  Bild 11: Integrierte Kostenleistungsrechnung (kumulierte Kosten)  32

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Abkürzungsverzeichnis

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1 Einführung (5%)

Mit der zunehmenden Intensität, in der Unternehmen ihre IT- (Informationstech- nologie) Landschaften ausbauen, wuchs über die letzten Jahren auch die Größe des IT-Budgets an. Ein substantieller Anteil dieses Budgets wird nicht nur in Wartung und Betrieb bestehender Landschaften investiert, sondern auch in den Aufbau neuer und in die Optimierung und Integration vorhandener Systeme. Solche Vorhaben werden in der Regel im Rahmen von IT-Projekten abgewickelt. Viele IT-Projekte haben sich nach einer optimistischen Planungsphase im Projektverlauf zu desaströsen, kaum mehr kontrollier- und steuerbaren Unterfangen entwickelt. In ca. der Hälfte der Projekte wird die Planung nach dem Projektstart mindestens einmal korrigiert. 1 Der ursprünglich geplante Termin- und Kostenrahmen kann damit nicht mehr eingehalten werden und bzw. oder der funktionale Umfang muss so stark reduziert werden, dass die ursprüngliche Kosten-Nutzen-Kalkulation nicht mehr aufrecht zu erhalten ist.

IT-Projekte sind, wie am Beispiel von e-Business Projekten deutlich wird, häufig strategische Projekte. Aus dieser Perspektive heraus gewinnt das Controlling von IT-Projekten, auch oder gerade für den Gesamtunternehmenserfolg, stark an Bedeutung. Es empfiehlt sich somit, Projekte durch das Controlling zu begleiten, um so die langfristige Ergebnissteuerung im Unternehmen sicherzu- stellen. 2

Auf dieser Erkenntnis basiert die folgende Arbeit, deren Zielsetzung es ist, darzustellen, inwiefern sich IT-Projekte von „konventionellen“ Projekten unterscheiden. Hiervon ausgehend soll dargestellt werden, welche Controllingin- strumente für IT-Projekte herangezogen werden können. Dabei wird sich herauskristallisieren, dass die konventionellen Instrumente zur Steuerung von IT- Projekten im Rahmen der Projektplanung und –überwachung grundsätzlich einsetzbar sind, jedoch bezüglich der Aufwands- und Restaufwandsschätzung Besonderheiten bergen, die zwingend berücksichtigt werden müssen.

1 Vgl. [WeOr1992], S. 35

2 Vgl. [Schr1996], S. 191 ff.

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2 Grundlagen des Projektcontrolling (25%)

Projekte sind „einmalig durchzuführende Vorhaben, die durch eine zeitliche Befristung, besondere Komplexität und eine interdisziplinäre Aufgabenstellung zu beschreiben sind.“ 3 Diese auch in DIN 96901 spezifizierten Charakteristika lassen sich nur schwer mit der herkömmlichen Stab-Linien-Organisation in Unternehmen vereinbaren, da die Lösung der Projektaufgabe eine ständige Zusammenarbeit und Abstimmung der ins Projekt involvierten Organisationsein- heiten und ggf. externen Partner erfordert.

Eine wesentlich geeignetere Form zur Abwicklung von Projekten stellt das Projektmanagement dar, das durch Koordination der einzelnen Projektaufgaben für eine effiziente Projektdurchführung Sorge trägt. 4

2.1 Projektmanagement

Unter dem Begriff Management wird gemeinhin die Führung eines Unterneh- mens hinsichtlich der zu erreichenden, i.d.R. wirtschaftlichen Zielgrößen verstanden. Zielsetzung des Managements ist die Vorgabe geeigneter Rahmenbedingungen bspw. bezüglich der Aufbau- und Ablauforganisation oder der Ressourcenbeschaffung und Logistik, die eine Zielerreichung erst ermögli- chen. Diese Definition lässt sich zum einen auf die Führung selbst, zum anderen auf den damit verbundenen Prozess beziehen, der sich in die klassischen Führungsfunktionen Planung, Steuerung und Kontrolle gliedert. 5 Der Projektmanagementprozess lässt sich analog als Projektion der Führungs- aufgaben Planung, Steuerung und Kontrolle auf die Projektebene übertragen. Planung, Steuerung und Kontrolle des Projekts erstrecken und bedingen sich über den gesamten Projektzyklus, von der Projektdefinition bis hin zum Abschluss des Projekts.

Bezogen auf das Projektgeschäft zielt das Management von Projekten darauf ab, „ein Projekt einer bestimmten Art in einer bestimmten Zeit mit bestimmten

3 [Mada1994], S. 9

4 Vgl. [Vahs1997], S. 156 5 Vgl. [KeWi1999], S. 10

Seite 7 Ressourcen zu einem bestimmten Ergebnis zu bringen.“ 6 Im wesentlichen geht es hierbei – analog zum obigen Managementbegriff – um die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen für die Projektdurchführung. Hierzu gehören bspw. die Projektplanung, das Management der Umweltbeziehungen, Gestal- tung der Projektkultur, Festlegung der Projektorganisation und das Personalma- nagement. 7 Hierdurch soll die Erreichung der Planvorgaben hinsichtlich der Kontrollgrößen Kosten, Termine und Leistungen sichergestellt werden. Da sich diese Kontrollgrößen gegenseitig beeinflussen können, erfordert ein erfolgreiches Projektmanagement nicht nur das Abwägen verschiedener Handlungsalternativen für die einzelnen Kontrollgrößen, sondern auch die Abschätzung von Inderdependenzen zwischen den einzelnen Kontrollgrößen im Kontext des Gesamtprojektes. Dieses Spannungsfeld des Projektmanagements drückt sich in der folgenden Grafik aus:

Bild 1: Magisches Dreieck des Projektmanagements 8

2.2 Projektcontrolling

Der Begriff Controlling stammt vom englischen Verbum „to control“, was wörtlich übersetzt bedeutet, etwas überwachen, steuern oder beherrschen. In diesem Sinne reicht Controlling über das eigentliche Kontrollieren im Sinne von Überwachen, mit dem es im Deutschen gerne übersetzt wird, hinaus. Controlling beinhaltet gemäß der wörtlichen Übersetzung aus dem Englischen demnach nicht nur die Überwachung des Projekts, sondern ebenso dessen Steuerung und

6 [KeWi1999], S. 10

7 vgl. [Esch1996], S. 372 8 [Schu2002], S. 19