Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  II

1  Einleitung.  1

2  Zwei alternative Wege zur Existenzgründung.  2

3  Anforderungen an den Existenzgründer.  2

4  Vergleich der sechs Phasen von Unternehmensneugründung  

und  -nachfolge.  3

4.1  Phase I: Gründungsidee vs.  

Unternehmenssuche.   3

4.2  Phase II: Informationsbeschaffung vs.  

Due  Diligence.  4

4.3  Phase III: Kapitalbedarf.  7

4.4  Phase IV: Finanzi erung.  8

4.5  Phase V: Businessplan.  10

4.6  Phase VI: Realisation von Neugründung und Übergabe.  12

5  Chancen und Risiken der Unternehmensnachfolge.  12

6  Fazit.  16

Literaturverzeichnis.   19

I

Abkürzungsverzeichnis

bzgl. bezüglich BGB Bürgerliches Gesetzbuch BMWA Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit

ca. circa

DCF Discounted-Cash-Flow

etc. et cetera ERP European Recovery Program

f., ff. folgende, fortfolgende

GuV Gewinn- und Verlustrechnung

Hrsg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel IfM Institut für Mittelstandsforschung Bonn insb. insbesondere

Kap. Kapitel KMU kleine und mittelständische Unternehmen

o.g. oben genannten o.J. ohne Jahresangabe

rd. rund

u.a. unter anderem u.Ä. und Ähnliches usw. und so weiter

vgl. vergleiche vs. versus

z.B. zum Beispiel

II

1 Einleitung

Das IfM hat im Jahre 2002 eine Studie ¹ zur Unternehmensnachfolge in Deutsch-land veröffentlicht, nach der jährlich 71.000 Unternehmen zur Übergabe anstehen. Übergabegründe sind Alter, Krankheit, Unfall oder ein Wechsel des Unternehmers in eine andere Tätigkeit. Die im Vergleich zu früheren Jahren hohen Zahlen werden in der Literatur vor allem mit dem Abtreten der Nachkriegsgeneration aus der Unternehmerrolle begründet. ² Nach Angaben des IfM werden weniger als 50 % der 71.000 Unternehmen innerhalb der Familie übertragen. Bei 7 % droht mangels vorhandenem, geeignetem oder willigem Nachfolger sogar die Stilllegung. Die rd. 907.000 Beschäftigten der übergabereifen Unternehmen belegen die volkswirtschaftliche Bedeutung des Themas und rücken die Unternehmensnachfolge immer stärker in den Fokus praktischer und wissenschaftlicher Betrachtungen.

Für den Existenzgründer stellt die Übernahme neben der Neugründung einen zweiten möglichen Weg in die Selbstständigkeit dar. Es stellt sich für ihn die Frage: „Warum etwas Neues aufbauen, wenn bereits alles vorhanden ist und in großer Anzahl bereitsteht?“ In der vorliegenden Arbeit soll aus Sicht eines Gründungswilligen die Unternehmensnachfolge als Alternative zur Unternehmensneugründung dargestellt werden.

Nach einer Definition der zentralen Begriffe in Kapitel 2, werden in Kapitel 3 die Anforderungen an einen Existenzgründer dargestellt. In Kapitel 4 folgt eine Beschreibung und Abgrenzung der zwei unterschiedlichen Wege in die Selbstständigkeit. Beide Konzepte werden dazu in sechs Phasen unterteilt. Kapitel 5 diskutiert Chancen und Risiken, die sich für den Nachfolgegründer ergeben. Die Arbeit schließt mit einem Fazit.

¹ Vgl. http://www.ifm-bonn.org/ergebnis/136_ab2.htm, (2.4.2004).

² Vgl. Laible (2002), S. 14.

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2 Zwei alternative Wege zur Existenzgründung

Der Urspr ung des Wortes Existenz ist lateinisch. „Ex“ bedeutet „heraus“, „ire“ bedeutet „gehen“. Der Gründer geht also heraus - meist aus einer abhängigen Beschäftigung - , um sich dem Wettbewerb mit allen Risiken und Chancen zu stellen. ³ Er will den Weg in die berufliche Selbstständigkeit realisieren, indem er die Leitungsmacht über ein Unternehmen anstrebt. Intention ist es, als Eigentümer die persönlichen Ziele im Hinblick auf die Führung des Unternehmens durchzusetzen. ⁴ Sein Antrieb ist dabei das Streben nach Unabhängigkeit, ein höheres Einkommen, drohende Arbeitslosigkeit u.Ä.

Das Unternehmen ist ein System produktiver Faktoren ⁵ . Dieses Faktorsystem kann der Unternehmer entweder (a) selbst erstellen (Unternehmensneugründung) oder er kann es (b) fremd beziehen (Unternehmensnachfolge). ⁶ Bei Alternative (a) schafft der Gründer durch sukzessiven Aufbau von betrieblichen Strukturen wie z.B. Beschaffung, Produktion, Personal, Vertrieb und Verwaltung ein neues System, womit ein neuer Betriebs-Lebenszyklus eingeläutet wird. Bei Alternative (b) werden Eigentum und Leitungsmacht an einem bestehenden Unternehmen auf den Existenzgründer übertragen ⁷ . Während der Lebenszyklus nur einmal beginnt, kann es zu einer Nachfolge in der Zeit des Bestehens beliebig oft kommen. 8

3 Anforderungen an den Existenzgründer

Der Erfolg eines Unternehmens steht in unmittelbarem Zusammenhang mit der Person des Unternehmers. In KMU ist diese Abhängigkeit noch weitaus stärker ausgeprägt als bei Großunternehmen. Nachfolger wie auch Neugründer müssen vor dem Einstieg in die Existenzgründungsplanung feststellen, ob sie die Fähigkeiten besitzen, die angestrebte Leitungsmacht zu übernehmen und das Ziel der Selbstständigkeit nachhaltig erfolgreich zu verwirklichen. Das Qualifikationsprofil unterscheidet fachliche, unternehmerische und persönliche Fähigkeiten und Potenziale. Fachliche Voraussetzungen umfassen neben betriebswirtschaftlichen Kenntnissen auch Fertigkeiten und praktische Erfahrungen auf dem Gebiet, das Gegenstand der Selbstständigkeit werden soll. Sie sind grundsätzlich erlernbar und vorhandene Mängel können durch Berufserfahrung, Seminare, Studium etc. beseitigt werden. Unternehmerisches Können dagegen ist bereits in früher Kindheit angelegt und nur in engen Grenzen abänderbar. Zu den Kernkompetenzen in

³ Vgl. Klocke (2002), S. 9.

⁴ Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 4.

⁵ Vgl. Gutenberg (1976), S. 510.

⁶ Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 9.

⁷ In vorliegender Arbeit wird durchweg eine Übertragung des Unternehmens durch Verkauf unterstellt.

⁸ Vgl. Hering/Olbrich (2003), S. 9 f.

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diesem Bereich zählen Belastbarkeit, Risikobereitschaft, die Fähigkeit, ein Unternehmen verantwortlich mit Weitsicht zu führen und Visionen für die Zukunft eines solchen zu haben. Mit persönlichen Voraussetzungen sind die Fähigkeiten einer Führungskraft im Allgemeinen wie beispielsweise Kommunikationsfähigkeit, Team- und Kooperationsfähigkeit gemeint. ⁹ Diese persönlichen Voraussetzungen benötigt der Neugründer im Besonderen zur Gewinnung von Geschäftspartnern, der Nachfolger gleichermaßen ausgeprägt im Kontakt mit dem System aus Vorgänger, Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten. Genügt die potenzielle Gründerperson diesen Anforderungen fachlicher, unternehmerischer und persönlicher Art, kann sie die konkrete Planung der Selbstständigkeit in Form der sechs folgenden Phasen vorantreiben.

4 Vergleich der sechs Phasen von Unternehmensneugründung und -nachfolge

4.1 Phase I: Gründungsidee vs. Unternehmenssuche

Die Neugründung basiert auf einer kreativen Idee. Bei den wenigsten Geschäftsideen handelt es sich um eine wirkliche Marktneuheit, die eine Marktlücke trifft. Marktlücken sind i.d.R. nur in innovativen Bereichen (neue Technologien, Bio/Gentechnologie etc.) zu besetzen, wo der Gesamtmarkt noch nicht breit aufgestellt ist. Die realistischere Form des Markteintritts erfolgt in der Besetzung einer Marktnische. Die Nischenstrategie bedeutet Variation bestehender Geschäftsideen. Dabei kann eine Konzentration auf Kerneigenschaften stattfinden (Spezialisierung) oder eine Erweiterung bestehender Produkte zur Erschließung neuer Märkte und Zielgruppen erfolgen (Differenzierung). Denkbar ist auch das Kopieren erfolgreicher Konzepte (Imitation). Für einen Neugründer ist dieser Weg riskant, weil auf einem bestehenden Markt mit gleichem Angebot eine Marktverdrängung der etablierten Anbieter nur über den günstigeren Preis erfolgen kann. 10

Der Kreativitätsprozess der Ideenfindung lässt sich durch die Alternative der Nachfolgelösung umgehen, da diese ohne eigene Basis-Idee realisiert werden kann. Bei der Unternehmensnachfolge liegt kein Fall von „Imitation“ vor, da neben dem Produkt bzw. der Dienstleistung auch der Kundenstamm und die Infrastruktur übernommen wird. Die Gefahr eines ruinösen Preiskampfes wird so umgangen. 11

Die erste Phase ist für den Nachfolger durch die Suche nach einem geeigneten Unternehmen gekennzeichnet. Der Gründer muss zunächst sein Suchfeld hin- ⁹ Vgl.Felden/Klaus (2003), S. 29ff.

¹⁰ Vgl. Arnold (1999), S. 36 f.

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