II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   1

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungs- und Symbolverzeichnis  IV

1.  Einleitung.  1

2.  Grundbegriffe  2

2.1.  Tätigkeiten  2

2.2.  Teilprozesse  2

2.3.  Hauptprozesse.  2

2.4.  Prozesshierarchie  3

3.  Vorgehensweise beim Aufbau einer Prozesskostenrechnung  4

3.1.  Auswahl zweckmäßiger Unternehmensbereiche  4

3.2.  Tätigkeitsanalyse  6

3.2.1.  Vorstrukturierung der Hauptprozesse  6

3.2.2.  Tätigkeitsanalyse und Bildung von Teilprozessen und Maßgrößen.  7

3.3.  Kostenzuordnung und Kalkulation der Teilprozesskosten.  10

3.4.  Prozessverdichtung  13

3.5.  Ermittlung und Auswahl der Kostentreiber  14

3.7.  Kalkulation der Hauprozesskosten.  15

4.  Erfolgsfaktoren und Hindernisse der Implementierung  16

5.  Schlussbetrachtung  18

6.  Literaturverzeichnis  19

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Die Prozesshierarchie.  

Abbildung  2: Einsatzbereiche der Prozesskostenrechnung.  

Abbildung  3: Tätigkeitsübersicht der Kostenstelle Einkauf.  

Abbildung  4: Proze ssliste der Kostenstelle Einkauf.  

Abbildung  5: Kostenstellentableau der Kostenstelle Einkauf.  

Abbildung  6: Unterschiedliche Verdichtungsvarianten.  

Abbildung  7: Beispiele für Hauptprozesse und ihre Kostentreiber.  

Abbildung  8: Bildung von Hauptprozesskostensätzen  

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Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Anz. -Anzahl

BetrVG -Betriebsverfassungsgesetz

DIN -Deutsche Industrienorm

EV -Einzelverträge

HPD -Hauptprozessdurchführung

lmi -leistungsmengeninduziert

lmn -leistungsmengenneutral

MJ -Mitarbeiterjahre

PKR -Prozesskostenrechnung

RV -Rahmenverträge

T -Tätigkeit TP -Teilprozess

TPD -Teilprozessdurchführung

TPKS lmi -Teilprozesskostensatz, der nur lmi-Kosten enthält

TPKS lmn -Teilprozesskostensatz, der nur lmn-Kosten enthält

T€ - Tausend Euro

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1. Einleitung

Diese Arbeit befasst sich mit der Vorgehensweise bei der Einführung und beim Aufbau einer Prozesskostenrechnung (PKR) in ein Unternehmen.

Die PKR ist ein Kostenrechnungsverfahren, welches vor allem für strategische Entscheidungen relevante Informationen liefern soll. Damit steht sie im Vergleich zu den traditione llen Kostenrechnungsverfahren, die lediglich ein kurzfristig ausgerichtetes Steuerungsinstrument zur Lösung operativer Planungs-, Kontroll-, und Lenkungsaufgaben darstellen. Diese Verfahren entstanden in einer Zeit, in denen das Umfeld der meisten Unternehmen durch Verkäufermärkte und Massenproduktion gekennzeichnet war. Jedoch hat sich dieses Umfeld seit Ende der siebziger Jahre nachdrücklich verändert, und auf diese Weise wandelten sich auch die Prozesse der betrieblichen Leistungserstellung. Es hat sich im Laufe der Zeit eine Kostenstrukturverschiebung herausgebildet, durch die sich der Anteil der Lohneinzelkosten an der Wertschöpfung immer mehr ve rringerte, während der Anteil der Gemeinkosten anstieg. 1

In Folge dieser neuen Situation kommen die traditionellen Kostenrechnungsverfahren aufgrund ihrer Zurechnungsmethodik zu ungenauen Ergebnissen, da sie die wirklichen Gemeinkostenabhängigkeiten ignorieren, und damit fehlerhafte Informationen für das Manageme nt bereitstellen. Genau dort setzt die PKR an, denn sie soll eine verursachungsgerechtere Verrechnung der Gemeinkosten, vor allem in den indirekten Bereichen, g ewährleisten. Die Leistungserstellung soll als eine Kette von Tätigkeiten und Prozessen betrachtet werden, die durch alle Bereiche des Unternehmens la ufen. Die Einführung und der Aufbau der PKR in ein Unternehmen wird als ein Projekt ² durchgeführt. Dieses bedarf eines Projektmanagements ³ , welches durch die Unterne hmensführung gewährleistet werden muss.

Nach der Definition einiger Grundbegriffe folgt im Hauptteil der Arbeit die Darstellung der Vorgehensweise des Projektteams bei der Implementierung der PKR. Daran anschließend werden die wichtigsten Erfolgsfaktoren und Hindernisse, auf die das Management und das Projektteam bei der Einführung stoßen können, gezeigt.

¹ Vgl. Reckenfelderbäumer, M. (1998), Abbildung 3, S. 23.

² Gemäß der Deutschen Industrienorm (DIN) 69901 ist ein Projekt ein Vorhaben, das im wesentlichen

gekennzeichnet ist durch seine Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit, wie z.B. Zielvorga-

be, zeitliche, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und

einer projektspezifischen Organisation; vgl. Steinbuch, P. A. (1998), S. 24 f.

³ Als Projektmanagement beschreibt die DIN 69901 die Gesamtheit von Führungsaufgaben, - organisa-

tion, - techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes. In der Praxis versteht man darunter

gewöhnlich die direkte, fachübergreifende Leitung aller Projektprozesse; vgl. Steinbuch, P. A. (1998),

S. 27 f.

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2. Grundbegriffe

2.1. Tätigkeiten

Tätigkeiten ⁴ sind Abläufe innerhalb einer Kostenstelle die Produktionsfaktoren beanspruchen und verbrauchen, z.B. die Aufgabe einer Bestellung oder die Bearbeitung von Kundenaufträgen durch einen einzelnen Mitarbeiter des Unternehmens. Eine Tätigkeit stellt somit die kleinste erfassbare Einheit dar, die Kosten verursacht.

2.2. Teilprozesse

Teilproze sse sind ebenfalls kostenstellenbezogene Arbeitsvorgänge, jedoch stellen sie nicht mehr die kleinste erfassbare Einheit dar, denn sie repräsentieren eine „Kette homogener Aktivitäten einer Kostenstelle“ ⁵ , d.h. ein Teilprozess ist die Zusammenfa ssung mehrerer sachlich zusammenhängender Tätigkeiten eines oder mehrerer Mitarbeiter des Unternehmens. Da in jeder Kostenstelle ein gewisser Input (Personal-, Material- und Kapitaleinsatz) durch das Ausführen einer Tätigkeit zu einem Output (z.B. Bearbeitete Kundenaufträge) generiert wird, ist jede Tätigkeit von einer beeinflussenden Größe abhängig. Solche Einflussgrößen werden auch als Maßgrößen bezeichnet, z.B. die Anzahl der Kundenaufträge. 6

Teilprozesse werden unterschieden in „leistungsmengeninduzierte“ (lmi) und „leistungsmengenneutrale“ (lmn) Prozesse. ⁷ Die Kosten, die durch die lmi-Prozesse entstehen, sind vom Leistungsvolumen der jeweiligen Kostenstelle direkt abhängig, z.B. in der Kostenstelle Einkauf der Teilprozess „Bestellungen aufgeben“, der von der Anzahl der Bestellungen der Kostenstelle Einkauf abhängt. Die Kosten von lmn-Prozessen sind dahingegen unabhängig vom Leistungsvolumen der Kostenstelle, z.B. der Teilprozess „Abteilung leiten“ oder „Mitarbeiter beurteilen“. 8

2.3. Hauptprozesse

Hauptprozesse stellen die wesentlichen gemeinkostenverursachenden Vorgänge in den indirekten Leistungsbereichen eines Unternehmens dar. Sie werden aus mehreren sachlich zusammengehörigen Teilprozessen verschiedener Kostenstellen gebildet und unter-

⁴ EineTätigkeit wird hier synonym zum Begriff der Aktivität verwendet.

⁵ Mayer, R. (1998), S. 8.

⁶ Vgl. Eisele, W. (2002), S. 790 f.

⁷ Die Bezeichnung als leistungsmengeninduzierte und leistungsmengenneutrale Prozesse wurde von Hor-

váth und Mayer geprägt; vgl. Horváth P.; Mayer, R. (1989), S. 216.

⁸ Vgl. Freidank, C.-C. (2001), S. 232, Reckenfelderbäumer, M. (1998), S. 55 ff.