Strategische Kontrolle und Strategische Frühaufklärung

INHALTSVERZEICHNIS

1  Problemstellung  1

2  Darstellung des Konzeptes der strategischen Kontrolle  1

2.1  Notwendigkeit der Kontrolle strategischer Pläne  1

2.2  Abgrenzung zwischen traditioneller und strategischer Kontrolle  2

2.3  Elemente eines strategischen Kontrollsystems  4

2.3.1  Prämissenkontrolle  4

2.3.2  Durchführungskontrolle  5

2.3.3  Strategische Überwachung  6

3  Darstellung des Konzeptes der strategischen Frühaufklärung  6

3.1  Funktionen der strategischen Frühaufklärung  6

3.2  Entwicklungsstufen strategischer Frühaufklärungssysteme  7

3.2.1  Kennzahlensysteme und Planungshochrechnungen  7

3.2.2  Indikatorensysteme  8

3.2.3  Frühaufklärungssysteme auf Basis der Analyse schwacher Signale  9

4  Schlussbetrachtung  12

  Literaturverzeichnis  14

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1 Problemstellung

Im Zuge der zunehmenden Komplexität und Dynamik des Umfeldes von Unternehmen sind die Anforderungen an das strategische Management stark angestiegen. Kürzere Produktlebenszyklen, die hohe Wechselneigung der Konsumenten und die ausgeprägte Flexibilität und Imitationsfreude der Konkurrenz haben zur Folge, dass sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile kaum noch realisieren lassen. Was heute als viel versprechende Strategie betrachtet wird, kann morgen durch ein unerwartet eingetretenes Ereignis wie- der obsolet sein. Unter den sich ständig wandelnden unternehmungsinternen und -externen Bedingungen verliert eine Vielzahl der herkömmlichen, quantitativen Progno- semethoden, die auf der Verarbeitung von Ist-Daten basieren, ihre Aussagekraft. Vor diesem Hintergrund wird die Frage nach einem geeigneten Instrumentarium laut, das es ermöglicht, strategisch relevante Informationen über anstehende Entwicklungen frühzeitig zu ermitteln und somit eine permanente Anpassungsfähigkeit der Unterneh- mung zu gewährleisten. Ziel des vorliegenden Beitrages ist es, mit der Darstellung aus- gewählter Konzepte der strategischen Kontrolle und der strategischen Frühaufklärung theoretische Ansätze zur Lösung dieser Aufgabe aufzuzeigen.

2 Darstellung des Konzeptes der strategischen Kontrolle

2.1 Notwendigkeit der Kontrolle strategischer Pläne

Die grundlegende Problematik bei der Planung einer Unternehmensstrategie liegt in der Tatsache, dass nur ein geringer Anteil der möglichen Umweltzustände berücksichtigt werden kann. Es ist die Aufgabe des Managements, diese Auswahl zu treffen und dabei zu entscheiden, welche Aspekte auszublenden sind. Dies geschieht, indem Annahmen (Prämissen) getroffen werden, mit denen die Ausprägungen von Faktoren festgelegt werden, auf die das Management während des Planungszeitraumes keinen Einfluss hat (vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 246). Dieses selektive Vorgehen ist erforderlich, um ein Entscheidungsfeld zu schaffen, das das für den Planungsprozess benötigte Maß an Übersichtlichkeit und Handhabbarkeit aufweist (vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 394).

Als Ursache für die Notwendigkeit und zugleich Schwierigkeit dieser Aufgabe sind die hohe Komplexität und Dynamik der Umwelt sowie des Handlungssystems, also der Unternehmung, zu nennen (vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 394 f.):

Die Komplexität bezeichnet die fehlende Strukturierbarkeit und Beschreibbarkeit des Unternehmenskontextes. Damit einhergehend sind auch die Wirkungszusammenhänge zwischen den relevanten Kontextvariablen unbekannt.

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Die hohe Dynamik der internen und externen Unternehmensumwelt führt dazu, dass zukünftige Entwicklungen nicht einwertig erwartet werden können und somit nur be- grenzt prognostizierbar sind. Dies schlägt sich in einer erhöhten Unsicherheit des strate- gischen Entscheidungsträgers nieder.

Durch die selektive Ausblendung möglicher Umweltzustände wird zwar die Überschau- barkeit des Planungsproblems geschaffen, jedoch birgt dies auch die Gefahr, von uner- wartet auftretenden, im Strategieplan unberücksichtigten Störungen überrascht zu wer- den, die das Potenzial tragen, den Fortbestand der Unternehmung zu bedrohen. Aus dieser Problematik der Unvollständigkeit strategischer Pläne ergibt sich die Notwen- digkeit einer strategischen Kontrolle. Die Idee dabei besteht darin, den Prozess der Stra- tegieausführung permanent zu überwachen, um sich vor potenziellen Störungen abzusi- chern, indem eventuelle Bedarfe zur Umsteuerung des Strategiekurses frühzeitig er- kannt und die erforderlichen Anpassungsmaßnahmen rechtzeitig eingeleitet werden (vgl. Baum/Coenenberg/Günther (2004), S. 297).

2.2 Abgrenzung zwischen traditioneller und strategischer Kontrolle

Die Kontrolle im traditionellen Sinne ist im klassischen Entscheidungsprozess der Pla- nung und der Realisation eines Handlungsprogrammes zeitlich nachgeordnet. Dabei wird die geplante Ausprägung einer Entscheidungsvariable der realisierten Ausprägung gegenüber gestellt, d.h. es handelt sich um einen Soll-Ist-Vergleich (vgl. Schweitzer (1991), S. 87). Dieses Kontrollverständnis lässt sich um die Analyse der festgestellten Abweichung sowie die Entwicklung von Korrekturmaßnahmen zu ihrer Beseitigung erweitern (vgl. Nuber (1995), S. 11). Da der Realisationsgrad von Zielvorgaben (Soll- größen), die aus der Planung hervorgehen, kontrolliert wird, ist die traditionelle Kon- trolle stets von der Planung abhängig, d.h. eine Kontrolle ohne Planung ist konzeptio- nell ausgeschlossen (vgl. Wild (1981), S. 44).

Die traditionelle Kontrolle ist jedoch lediglich in der Lage, Feedback-Informationen über bereits realisierte Entscheidungen zu liefern. Darüber hinaus wird ersichtlich, ob das Ausmaß der Ausblendung möglicher Umweltzustände zum Zwecke der Komplexi- tätsreduktion im Rahmen der Planungsphase richtig war (vgl. Hasselberg (1991), S. 20). Für die Ermittlung von Feedforward-Informationen zur Umsteuerung einer Unter- nehmensstrategie ist das traditionelle Kontrollkonzept jedoch ungeeignet, was anhand der folgenden beiden Aspekte deutlich wird (vgl. Schreyögg/Steinmann (1985), S. 392 f.): Im Hinblick auf den zeitlichen Aspekt besteht die Gefahr, dass die Information über eine realisierte Planabweichung zu spät bereitgestellt wird, so dass dem Management

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nur noch ein sehr begrenzter Alternativenraum zur Verfügung steht, der die notwendige Anpassung des Strategieplanes u.U. nicht mehr zulässt. Als Beispiel lässt sich eine Ver- änderung der Kundenbedürfnisse anführen, die kurz nach Abschluss der Planungsphase eingetreten und somit in der Produktionsphase unberücksichtigt geblieben ist. In der Folge werden zu hohe Stückzahlen gefertigt, die aufgrund der gesunkenen Nachfrage keinen Absatz finden.

Unter dem sachlichen Aspekt besteht die Möglichkeit, dass trotz einer festgestellten Übereinstimmung von Soll- und Ist-Größe die Änderungsnotwendigkeit des Strategie- planes gegeben ist. Der Grund liegt darin, dass die Annahmen, die dem Plan zugrunde liegen, aufgrund einer Veränderung der Kontextfaktoren ihre Gültigkeit verloren haben. Da die Richtungswirkungen dieser Veränderungen sich gegenseitig aufheben, kommt es zwar zunächst zu keinen Abweichungen; auf längere Sicht jedoch ist zu erwarten, dass die Strategie ihre Tragfähigkeit verliert. Als Beispiel lassen sich veränderte Kundenan- forderungen nennen, die isoliert zu sinkenden Absatzzahlen führen würden, jedoch durch die nachfragefördernde Wirkung vorübergehender staatlicher Investitionshilfen zunächst kompensiert werden.

Beide Aspekte zeigen, dass das Konzept der feedback-orientierten Kontrolle nicht in der Lage ist, die Funktionen einer zukunftsorientierten strategischen Kontrolle zu erfüllen. Zur Verdeutlichung der Unterschiede gibt Tab. 1 einen schematischen Überblick über die Abgrenzungsmerkmale der traditionellen und strategischen Kontrolle.