II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  VI

1.  Einleitung.  1

1.1.  Problemstellung  1

1.2.  Bedeutung und Motive des Prozessdenkens.  3

2.  Grundlagen  5

2.1.  Die logistische Kette.  5

2.2.  Supply Chain Management.  8

2.2.1.  Entwicklung und Definition  8

2.2.2.  Grundlagen  10

2.2.3.  Gegenstandsbereich des Supply Chain Managements.  14

2.2.3.1.  Die Produkt-Kooperations-Matrix  14

2.2.3.2.  Kooperationsstrategien  16

2.2.4.  Instrumente und Standards in der Supply Chain  19

2.2.5.  Ziele des Supply Chain Managements  21

3.  Controlling in der Supply Chain  22

3.1.  Grundlagen  22

3.2.  Entwicklung des Kostenmanagement.  23

3.3.  Entwicklung von Kennzahlensystemen.  26

4.  Instrumente des Supply Chain Costing.  30

4.1.  Prozesskostenrechnung  31

4.1.1.  Entwicklung  31

4.1.2.  Merkmale und Konzeption  32

4.1.3.  Aufbau und Ablauf.  35

4.1.4.  Ziele und Vorteile  41

4.1.5.  Kritik und Ausblick.  45

4.2.  Target Costing.  47

4.2.1.  Entwicklung und Definition  47

4.2.2  Merkmale und Konzeption  49

4.2.3.  Aufbau des Target Costing  52

4.2.3.1.  Zielkostenfestlegung  53

III

4.2.3.2.  Zielkostenspaltung  57

4.2.3.3.  Zielkostenrealisierung  59

4.2.4.  Ziele und Vorteile  60

4.2.5.  Kritik und Ausblick.  62

4.3.  Life Cycle Costing.  66

4.3.1.  Entwicklung, Grundidee und Definition  66

4.3.2.  Merkmale und Konzeption  69

4.3.3.  Methoden und Instrumente  74

4.3.4.  Ziele und Vorteile  76

4.3.5.  Kritik am Model des Life Cycle Costing  77

4.4.  Die Balanced Scorecard  78

4.4.1.  Entwicklung  78

4.4.2.  Merkmale und Konzeption  81

4.4.3.  Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  87

4.4.3.1.  Die Finanzperspektive.  88

4.4.3.2.  Die Kundenperspektive  89

4.4.3.3.  Die interne Prozessperspektive  92

4.4.3.4.  Die Lern- und Entwicklungsperspektive.  95

4.4.4.  Ziele und Vorteile der Balanced Scorecard  98

4.4.5.  Kritik und Ausblick.  100

5.  Fazit  103

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Strukturmodell der logistischen Kette  

Abb.  2: Entwicklung des Supply Chain Konzepts  

Abb.  3: Durchgängige Geschäftsprozesse in einer Supply Chain  

Abb.  4: Kostenebenen in der Wertschöpfungskette  

Abb.  5: Die Produkt-Kooperationsmatrix des SCM  

Abb.  6: Vertikale und horizontale Kooperation  

Abb.  7: Die Entwicklungsgeschichte der Kostenrechnung bzw. des  

Kostenmanagements   

Abb.  8: Typische Merkmale der Prozesskostenrechnung  

Abb.  9: Aufbau der Prozesskostenrechnung  

Abb.  10: Beispiele für Bezugsgrößen  

Abb.  11: Einführung und Aufbau der Prozesskostenrechnung  

Abb.  12: Beispiel für die Bildung einer Prozesshierarchie  

Abb.  13: Lmi- und lmn-Prozesse und ihre Kostentreiber  

Abb.  14: Ziele und Aufgaben der Prozesskostenrechnung  

Abb.  15: Erzielte Auswirkungen des Prozesskostenmanagements  

Abb.  16: Probleme bei der Einführung des Prozesskostenmanagements  

Abb.  17: Anwendungsbereiche des Target Costing  

Abb.  18: Vorgehensweise markt- und rentabilitätsorientierter  

Zielkostenrechnung   

Abb.  19: Methoden der Zielkostenfestlegung  

Abb.  20: Zielkostenfestlegung in deutschen Unternehmen  

Abb.  21: Berechnung des Zielkostenindex  

Abb.  22: Überwindung der Zielkostenlücke  

Abb.  23: Instrumente der Zielkostenrealisierung  

Abb.  24: Auswirkungen des Target Costing Einsatzes auf die Steigerung  

des  Unternehmenserfolgs  

Abb.  25: Probleme und Schwachstellen beim Einsatz des Target  

Costing   

Abb  26: Anfallende Kosten während des Produktlebenszyklus  

lebenszyklusorientierten Projektcontrolling 73

Abb. 28: Systematik des prototypisch realisierten Methodenangebots für das lebenszyklusorientierte Produktcontrolling 75

modell 93

Abb. 35: Hauptkategorien der Lern- und Entwicklungsperspektive und mögliche Kennzahlen 97

VI

Abkürzungsverzeichnis

ABC Activity Based Costing BSC Balanced Scorecard DLZ Durchlaufzeit ECR Efficient Consumer Response FuE Forschung und Entwicklung GAO General Accounting Office GK Gemeinkosten GPKR Grenzplankostenrechnung JIT Just In Time LMI Leistungsmengeninduziert LMN Leistungsmengenneutral LZK Lebenszykluskosten LZR Lebenszyklusrechnung PKM Prozesskostenmanagement ROCE Return On Capital Employed ROI Return On Investment SCM Supply Chain Management TC Target Costing

1

1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die zunehmende Notwendigkeit eines modernen und effizienten Kostenmanagements lässt sich aus den Veränderungen der Unternehmensumwelt während der letzten Jahre ableiten. Internationalisierungs- und Globalisierungstendenzen führen zu einer Verschärfung des Wettbewerbs.

Internationalisierung bedeutet, dass die Beziehungen zwischen Lieferanten, Produzenten und Kunden die nationalen Grenzen überschreiten. Globalisierung bezeichnet die Endstufe der Internationalisierung: Die Erde wird als Einheit betrachtet, alle Länder sind als potentielle Beschaffungs-, Absatz- oder Produktionsregionen zu betrachten. ¹ Die wachsende Komplexität der Unternehmensstrukturen und der Unternehmensbeziehungen, sowie die steigende Dynamik auf den Märkten gehen mit den Globalisierungstendenzen einher.

Geänderte Kundenbedürfnisse, gesetzliche Regelungen und Beschränkungen, technischer Fortschritt, gestiegene Amortisationszeiten für die entwickelten und gefertigten Produkte und immer kürzer werdende Produktlebenszyklen erfordern eine gesteigerte Flexibilität und eine ständige Anpassung der Unternehmensstrategie. 2

Folgen der Strukturwandlungen in der Unternehmensumwelt sind Veränderungen der Beschaffungs- und Absatzmärkte. ³ Auf den Beschaffungsmärkten nimmt das Beschaffungsrisiko zu, der Anteil der fremdbezogenen Teile in der Fertigung steigt an und die Qualitätsansprüche nehmen zu.

¹ Vgl. Lorson, Peter: Straffes Kostenmanagement und neue Technologien, Herne/Berlin 1993 S.105

² Vgl. Verführth, Heinz: Effiziente Konzernführung durch modernes Controlling in: Controller Magazin 1/2000 hier S. 65

³ Vgl. Roolfs, Gabriele: Gemeinkostenmanagement unter Berücksichtigung neuerer Entwicklungen in der Kostenlehre, Bergisch Gladbach/Köln 1996, S.89 Durch die beschriebenen Entwicklungstendenzen kommt es auf den Märkten zu Machtverschiebungen zugunsten der Lieferanten durch vermehrte Auslagerung der Produktion auf der Beschaffungsseite, bzw. zugunsten der Kunden auf den Absatzmärkten, bedingt durch die zu- nehmende Konkurrenz.

2

Auf dem Absatzmarkt herrscht ein erhöhter Wettbewerbsdruck, der die Gefahr einer Marktsättigung verschärft.

Zunehmende Konkurrenz zwingt die Unternehmen, sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren und die Eigenfertigung auf ein notwendiges Maß zu reduzieren. Die Verringerung der Fertigungstiefe führt wiederum zu einer Erhöhung der Logistikkomplexität, da viele Produktkomponenten nun fremdbezogen werden müssen.

Die Modeentwicklung ist der Grund für verkürzte Produktlebenszyklender Wunsch nach Innovationen für eine zunehmende Produktion von Variantenzahlen. Um den Kundenwünschen, die sich schnell ändern, gerecht zu werden, müssen die Aktivitäten in den Bereichen „Forschung und Entwicklung“ und in der Konstruktion verstärkt werden, die Produktvielfalt und die Serviceleistungen müssen den Kundenanforderungen gerecht werden.

Eine verstärkte Automatisierung in der Produktionstechnik führt zu einer Verlagerung der Tätigkeiten von primären Produktionsvollzugsaktivitäten hin zu vorbereitenden, steuernden, kontrollierenden und ko-ordinierenden Tätigkeiten. 4

Die damit einhergehenden Gemeinkostensteigerungen können auf-grund des zunehmenden internationalen Konkurrenzdrucks allerdings nur begrenzt an die Abnehmer weitergegeben werden. Vieles spricht in einem sich zunehmend verschärfenden Wettbewerb dafür, dass sich die Unternehmen zukünftig an den Wettbewerbsfaktoren Qualität, Kosten und Zeit messen lassen müssen. 5

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, müssen die Unternehmensstrukturen flexibel bleiben, Produkte und Prozesse müssen per-

⁴ Vgl. Roolfs: Gemeinkostenmanagementunter Berücksichtigung neuerer Entwicklungen in der Kostenrechnung, S. 92

⁵ Vgl. Thaler, Klaus: Supply Chain Management - Prozessoptimierung in der logistischen Kette, 2. Auflage, Köln 2000 S.12

Thaler ist der Auffassung, dass es den Unternehmen in der heutigen, von Konkurrenzdruck geprägten Marktsituation nicht mehr möglich ist, Wettbewerbsvorteile allein durch Kostenreduzierungen zu erreichen und auf Dauer zu halten. Auch andere Wettbewerbsfaktoren, wie Zeit und Qualität, müssen zukünftig noch mehr berücksichtigt werden.

3

manent und kurzfristig veränderbar bleiben, um mit der Umweltdynamik Schritt halten zu können.

Ziel der Arbeit ist es deshalb, moderne Kostenmanagementinstrumente herauszustellen, die den geänderten Umweltanforderungen gerecht werden sollen, und diese kritisch, auch im Hinblick auf ihren tatsächlichen Anwendungstatbestand, zu beurteilen.

1.2. Bedeutung und Motive des Prozessdenkens

Die geschilderten Entwicklungen machen Veränderungen in den traditionellen Kostenrechnungssystemen notwendig. Die veränderten Kostenstrukturen innerhalb der Unternehmen führen zu veränderten Informationsbedürfnissen des Managements: Die steigenden Gemeinkosten müssen genau analysiert und den Produkten zugerechnet werden können, um die Kostenstrukturen der Unternehmung transparent zu machen. Nur so kann die Effektivität und Effizienz der Prozesse gewährleistet werden.

Dies ist der Grund, warum immer mehr Unternehmen ein Gemeinkostenmanagement für erforderlich halten. Die Aufgaben des Gemeinkostenmanagements liegen im Erkennen und Beseitigen nicht notwendiger Aufgaben, in der Offenlegung und dem Ausschöpfen von Leistungsreserven, der Reduzierung von unverzichtbaren Aufgaben auf das notwendige Maß und in der kritischen Analyse unvermeidbarer Kostensteigerungen. ⁶ Ein erhebliches Optimierungspotential wird entlang der gesamten Wertschöpfungskette gesehen. 7

⁶ Vgl. Müller, Armin: Gemeinkostenmanagement: Vorteile der Prozesskostenrechnung, 2. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 24

Unter dem Begriff Gemeinkostenmanagement werden einerseits sachliche Aufgaben ver-standen, wie die permanente, zielorientierte und operative Lenkung und strategische Planung der Gemeinkosten eines Unternehmens, sowie andererseits personenbezogene Aufgaben, wie die Führung mittels Gemeinkostenvorgaben. Das Gemeinkostenmanagement stellt somit ein Teilgebiet des Kostenmanagements dar, und ist deshalb ein integrativer Bestandteil des Managements. (Vgl. hierzu auch Roolfs: Gemeinkostenmanagement, S. 154)

⁷ Der Begriff „Wertschöpfungskette“ in dieser Arbeit bezieht sich auf das Wertschöpfungsketten- Modell von Porter

4

Die Gesamtzeit zur Herstellung eines Gutes ist ein weiterer wichtiger Ansatzpunkt zur Optimierung der innerbetrieblichen Strukturen. Statistisch gesehen werden etwa 90 Prozent der Zeit vom Rohmaterial bis zur Ankunft beim Endkunden für Transport und Lagerung nicht originär wertschöpfend aufgewendet. ⁸ Besonders zu beachten ist in diesem Zusammenhang der Einfluss von Schnittstellen. Durch die Trennung in planende, steuernde, ausführende und kontrollierende Tätigkeiten kommt es oftmals zu Prozessschnittstellen. Dadurch werden Warte-und Bearbeitungszeiten erhöht und ein optimaler Auftragsdurchlauf kann nicht stattfinden.

Diese Schwierigkeiten erfordern ein Konzept, welches es ermöglicht, Betriebsprozesse zu analysieren und zu optimieren.

Vor diesem Hintergrund gewinnt die Gestaltung und Optimierung der inner- und überbetrieblichen Geschäftsprozesse zunehmend an Wert für die Unternehmen. Die Prozessoptimierung umfasst Aufgaben der Analyse, Gestaltung, Planung, Beurteilung, Verbesserung und der Erfolgskontrolle von Prozessen.

Thaler definiert einen Prozess als eine Reihe aufeinander folgender Aktivitäten und Handlungen, die durch Ereignisse im Zeitablauf angestoßen werden und zu einem Ergebnis führen. Diese können in Teilprozesse gegliedert werden. 9

Die Aufgabe des Supply Chain Management ist es, die im Unternehmen identifizierten Prozesse zu optimieren, um so eine Ressourcenverschwendung innerhalb der logistischen Kette zu verhindern. Ansatzpunkt des Modells ist die funktionsübergreifende Kooperation zwischen den einzelnen Teilnehmern im Logistiknetzwerk, um sowohl Schnittstellen als auch eine Suboptimierung einzelner Unternehmensbereiche zu vermeiden.

⁸ Vgl. Scholz-Reiter, Bernd und Jakobza, Jens: Supply Chain Management - Überblick und Konzeption in: HDM 207/1999 hier S. 9

⁹ Vgl. Thaler: Supply Chain Management - Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S. 17

5

Es soll eine optimale Arbeitsteilung zwischen den einzelnen Gliedern der Supply Chain erreicht werden, um sowohl intern als auch unternehmensübergreifend, eine Verbesserung der Beziehungen zwischen Zulieferern und Abnehmern zu ermöglichen.

Diese Anforderungen an ein betriebliches Netzwerk sind nur durch einen gesteigerten Informationsaustausch zwischen den einzelnen Bereichen in der Wertschöpfungskette und einen abgestimmten Güterfluss möglich. Erreicht werden soll eine verstärkte Kommunikation durch langfristige Verträge, umfassende gegenseitige Information, unternehmensübergreifende Informationssysteme, Standards im Materialfluss, Vereinheitlichung von Prozeduren und Abstimmung in der ganzen Kette, gemeinsame Kapazitätsplanung und durch eine Vorabinformation für eine effizientere Produktionssteuerung. 10

2. Grundlagen

2.1. Die logistische Kette

Bei der Beschaffung von Material, während des Leistungserstellungsprozesses und der Verteilung von Gütern an die Konsumenten, durchlaufen die Rohstoffe und die gefertigten Produkte eine ganze Reihe von Stationen. Unterschieden werden können sowohl ein innerbetriebliches logistisches Netzwerk, welches auf die zur Leistungserstellung notwendigen Prozesse gerichtet ist, als auch ein überbetrieblichen logistischen Netzwerk, welches auf das Zusammenwirken mit Zulieferern, Produzenten, Dienstleistern und Kunden ausgerichtet ist.

Thaler definiert die logistische Kette als „Zusammenfassung einzelner Prozesse im Unternehmen und in seinem, direkt mit der Leistungsstellung

¹⁰ Vgl. Vahrenkamp, Richard: Logistikmanagement, 3. Auflage, München/Wien 1998, S.104 Durch die Abkehr von kurzfristigen Lieferantenkontakten zu langfristigen Rahmenverträgen sollen die Schnittstellen zwischen den Netzwerkteilnehmern eine höhere Stabilität erhalten. So können Abstimmungen für Schnittstellenübergänge leichter getroffen werden und das Gesamt- system wird einfacher koordinierbar.

6

verbundenen, Umfeld zu bereichsübergreifenden Organisations- und In-formationseinheiten.“ 11

Während die Teilnehmer im logistischen Netzwerk in der klassischen Betriebswirtschaftslehre und der Logistik noch isoliert betrachtet werden, tritt seit Anfang der 80er Jahre das Konzept der Prozessorganisation in Erscheinung. Die einzelnen Unternehmen sind nicht mehr nur daran interessiert, ihre innerbetrieblichen Strukturen zu optimieren: Ziel des Konzeptes ist eine Abstimmung der Güter- und Informationsströme entlang der gesamten logistischen Kette, also eine Optimierung des gesamten Netzwerkes, in welches die einzelnen Unternehmen integriert sind. Eine derartige Koordination innerhalb der logistischen Kette wird auch als Supply Chain Management bezeichnet.

Das Strukturmodell der logistischen Kette verdeutlicht die innerbetriebliche und unternehmensübergreifende Koordination der Informations-und Güterflüsse (s. Abb.1).

Die Schlüsselprozesse des Unternehmens sind der Produktentstehungsprozess, der Entwicklungsprozess, der Auftragsgewinnungsprozess, der Produktionsplanungsprozess, der Beschaffungsprozess, der Produktionsprozess und der Distributions- und Entsorgungsprozess. Sie werden durch eine übergreifende Gestaltung des Informations- und Güterflusses nach den unternehmensspezifischen Zielsetzungen in Richtung der am Netzwerk beteiligten Institutionen (Lieferanten, Zulieferer, Dienstleister, Kunden und Entsorger) gestaltet und optimiert. Nicht wertschöpfende Stufen sollen so erkannt und vermieden werden. Aus der Gesamtbetrachtung der logistischen Kette ergeben sich vielfältige Konsequenzen für die in das Netzwerk involvierten Unternehmen. Sie müssen ihre Unternehmensstruktur und ihre Unternehmenspolitik aufeinander abstimmen und ihre Grenzen für einen ungehinderten Informations- und Güterfluss öffnen.

¹¹ Vgl. Thaler: Supply Chain Management - Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S. 41

Grundsätzlich sind drei miteinander verbundene Ziele anzustreben: 13

- Die Funktionen zwischen den Partnern in der logistischen Kette müssen so verteilt werden, dass unnötige oder redundante Leistungen und Prozesse abgebaut werden. Jeder Bereich soll die Leistung erbringen, bei dessen Erstellung er über das meiste Know-How verfügt (Effektivitätsziel).

¹² Entnommen aus: Thaler: Supply Chain Management-Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S. 44

¹³ Vgl. Lorson: Straffes Kostenmanagement und neue Technologien, S.165-167 Die Beziehungen zwischen langfristig miteinander verbundenen Partnern einer logistischen Kette entsprechen in etwa der Beziehung zwischen Profit Centern oder der Beziehung eines Mutterunternehmens zu rechtlich selbstständigen Konzernunternehmen, die durch einen intensiven Lieferungs- und Leistungsverkehr miteinander verbunden sind.

8

- Die neu verteilten Aufgaben innerhalb der Wertschöpfungskette müssen wirtschaftlich erfüllt werden, die erforderlichen Fachkompetenzen der Bereiche müssen überprüft werden (Effizienzziel).

- Die Gewinne, die durch die neue Aufgabenverteilung erbracht werden, müssen gerecht zwischen den Partnern verteilt werden (Ziel der gerechten Gewinnpoolung).

2.2. Supply Chain Management

2.2.1. Entwicklung und Definition

Die Wurzeln des Begriffs Supply Chain Management (SCM) liegen in den USA. Dort tauchte der Begriff zum ersten Mal Anfang der 80er Jahre auf. Im deutschsprachigen Raum wurde das SCM erst in den 90er Jahren bekannt. Die wachsende Bedeutung dieses Konzeptes lässt sich auf den wachsenden Wettbewerbsdruck zwischen den Unternehmen zurückführen. Dieser erfordert eine engere Zusammenarbeit, nicht nur entlang der Wertschöpfungskette innerhalb der Unternehmen, sondern auch innerhalb des Kooperationsnetzwerkes mit den Unternehmenspartnern. Die Entwicklung entlang der Logistikkette bis zum heutigen SCM soll an-hand der nachfolgenden Abbildung (Abb.2) näher erläutert werden: Bis zu den 80er Jahren betrachteten die Unternehmen eher die einzelnen Glieder der Supply Chain und versuchten die einzelnen Teilbereiche, wie beispielsweise die Beschaffung oder die Produktion, zu optimieren. Mit der Einführung des Just-In-Time Konzepts in der Automobilindustrie wurde die Lücke zwischen den Zulieferern und den Produzenten geschlossen und eine Optimierung der Materiallogistik erreicht. Hier sind die ersten Ansätze für eine unternehmensübergreifende Betrachtung der Wertschöpfungskette zu erkennen. In den 90er Jahren wurde die prozessübergreifende Betrachtung der Unternehmensaktivitäten auf die Schnittstelle zwischen Produktion und Distribution erweitert.

Das Konzept des Efficient Consumer Response (ECR) machte eine Optimierung der Distributionslogistik dadurch möglich, dass Hersteller und Händler enger miteinander kooperierten, und so Schnittstellen zwischen Produktion und Distribution vermieden werden konnten. Ziel des Supply Chain Managements ist es nun, auch die letzten Schnittstellen innerhalb der Wertschöpfungsketten zu überwinden, um so eine Optimierung des gesamten Kooperationsnetzwerkes herbeizuführen. Als wichtigster Aspekt wird hier die Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten auf die Bedürfnisse der Kunden angesehen. Da es sich beim SCM noch um ein relativ neues Konzept handelt, ist sein Inhalt noch nicht vollständig fixiert. Es besteht dennoch weitgehende Ei-

¹⁴ Entnommenaus: Mayer, Stephan: Erfogsfaktoren für Supply-Chain-Management nach der Jahrtausendwende. Ergebnisbericht der AT Kearny/ELA Studie 1998 in: Phol, Hans-Christian: Supply Chain Management - Logistik 2000plus? Visionen - Märkte - Ressourcen, Berlin 1999, S. 15

10

nigkeit über die hohe Bedeutung des logistischen Gedankenguts, sowie die wesentlichen Basisstrategien des Konzepts.

In der Literatur lassen sich viele Definitionen zum Begriff Supply Chain Management finden:

2.2.2. Grundlagen

Supply Chain Management basiert auf der, der Logistikkonzeption entstammenden ganzheitlichen Fluss- und Prozessorientierung, die über die gesamte Breite und Länge der Supply Chain auszuweiten ist. Unter Breite sind hierbei alle in der Supply Chain ablaufenden Prozesse zu verstehen,

¹⁵ Vgl. Ellram: Supply Chain Management: The Industrial Organisation Perspective, in: International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, Jg. 21, Nr. 1, S.13-22, hier S.13

¹⁶ s. Stadtler, Hartmut und Kilger, Christoph: Supply Chain Management and Advanced Planning, 2. Auflage, Berlin/Heidelberg 2002, S. 9

¹⁷ Vgl. Thaler: Supply Chain Management - Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S.18

¹⁸ Vgl. Werner, Hartmut: Supply Chain Management - Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling, Wiesbaden 2000, S. 5

11

die Länge umfasst alle vorgelagerten Lieferanten und alle nachfolgenden Kunden (s. Abb. 3). Zur Umsetzung des Konzepts ist demnach eine Zusammenarbeit über Bereichs- und Unternehmensgrenzen hinaus erforderlich.

Abb. 3: Durchgängige Geschäftsprozesse in einer Supply Chain 19

Der Unterschied zwischen dem Supply Chain Management und der logistischen Kette ist darin zu sehen, dass sich die logistische Kette im Schwerpunkt auf die physischen Tätigkeiten und Flüsse in der Logistik erstreckt, während das Supply Chain Management seinen Fokus auch auf die, sie begleitenden, Finanz- und Informationsflüsse richtet. ²⁰ Sowohl Risiken als auch Erträge der Ketten- und Schnittstellenoptimierung sind zwischen den Unternehmen aufzuteilen, um eine Integration der Kette zu

¹⁹ Entnommen aus: Phol: Supply Chain Management: Konzepte, Trends und Strategien, in: Phol: Supply Chain Management - Logistik plus?, S.10, Originalquelle: Cooper/Lambert/Pagh, 1997, S.10

Die Abbildung verdeutlicht die Komplexität des Supply Chain Managements - Konzepts. Der Integrationsgrad einer Supply Chain hängt von der Anzahl und Intensität der internen und externen Unternehmensbeziehungen ab.

²⁰ Vgl. Werner: Supply Chain Management, S. 11

12

erreichen. Durch diese Strukturveränderungen wird der Wettbewerb zwischen einzelnen Wertschöpfungsketten den Wettbewerb zwischen einzelnen Unternehmen in Zukunft ablösen.

Eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung des SCM ist unter anderem die Abstimmung der Kostenrechnungskonzepte der Partner in relevanten Teilbereichen als Kalkulationsgrundlage, um eine gemeinsame Basis zwischen den einzelnen Teilbereichen der Wertschöpfungskette zu schaffen. Für die erfolgreiche Gestaltung des Informationsflusses sind außerdem folgende Faktoren zu berücksichtigen: 21

- Transparenz: Die für Entscheidungen benötigten Informationen der gesamten Wertschöpfungskette müssen den beteiligten Partnern frei zugänglich sein. Dies verlangt von den Beteiligten ein gewisses Maß an Vertrauen und die Bereitschaft, Informationen unternehmensübergreifend auszutauschen.

- Schnelligkeit: Sowohl die Bereitstellung aktueller Informationen, als auch die Ausführungsdauer des Planungsprozesses, benötigen ein gewisses Maß an Schnelligkeit, um im Wettbewerb mithalten zu können, und mit der schnellen Entwicklung der Umwelt Schritt zu halten.

- Flexibilität: Für das Unternehmen ist es entscheidend, Abweichungen von Erwartungen und deren Auswirkungen auf die Wertschöpfungskette frühzeitig zu erkennen, um Lösungsszenarien zeitnah simulieren und durchspielen zu können. Um sich den Umweltveränderungen schnell anpassen zu können, sind flexible Systeme und Prozesse in der Supply Chain von Vorteil.

Eine weitere wichtig Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches Netzwerk ist eine hohe Produkt- und Prozessqualität. Relevant für eine übergreifende Prozessoptimierung sind die frühzeitige Einbeziehung von Kunden und Lieferanten, die Standardisierung von Unternehmensprozessen und

²¹ Vgl. Pfriemer, Manfred und Bauer, Reinhard: Supply Chain Planning - Wie Unternehmen die Wertschöpfungskette transparent, schnell und flexibel steuern, in Gronalt, Manfred: Logistikmanagement - Erfahrungsberichte und Konzepte zum (Re-) Design der Wertschöpfungskette, Wiesbaden 2001, S.72

13

die Bildung von Modulen. Ebenfalls wichtig sind eine vorbeugende Qualitätssicherung, die Parallelisierung von Arbeitsschritten (Simultaneous Engineering), ein hohes Maß an Flexibilität bei der Produktion, um Kun-denanforderungen gerecht werden zu können, und die übergreifende Abstimmung der Unternehmensprozesse bei der Produktion und der Logistik. 22

Im Rahmen des Supply Chain Managements verweist Seuring auf eine Dreiteilung des Kostenbegriffs. ²³ Unterschieden werden demzufolge Einzel-, Prozess- und Transaktionskosten. Die Notwendigkeit einer Neueinteilung des Kostenbegriffs führt Seuring auf die Kritik an der Einteilung nach dem klassischen System in Einzel- und Gemeinkosten zurück. Während Einzelkosten aufgrund ihrer direkten Verrechnung auf die Kostenträger unkritisch sind, kommt es bei der Weiterverrechnung der Gemeinkosten zu Umlageverfahren, die die verursachungsgerechte Zurechnung der Kosten nicht garantieren.

Aus diesem Grund greift der Begriff der Gemeinkosten zu kurz, wenn Einflussmöglichkeiten in der Wertschöpfungskette, und auch Kosten, die außerhalb des Unternehmens liegen, abgebildet werden sollen. Bei den Gemeinkosten bietet sich demnach eine Unterteilung in Gemeinkosten erster Ordnung, die innerhalb des Unternehmens entstehen und von dort gesteuert werden können, und Gemeinkosten zweiter Ordnung, die zwischen den einzelnen Unternehmen anfallen, und nur in der Kette beeinflusst werden können, an.

Die Gemeinkosten erster Ordnung werden mit dem Begriff Prozesskosten bezeichnet, die Kosten, die durch Transaktionen zwischen einzelnen

²² Vgl. Thaler: Supply Chain Management-Prozessoptimierung in der logistischen Kette, S.15

²³ Vgl. Seuring, Stefan: Supply Chain Costing, München 2001, S.114-120 Prozesskosten können vom Unternehmen beeinflusst werden und aus diesem Grund erscheint eine gesonderte Erfassung dieser Kosten, und somit eine Unterteilung der Gemeinkosten wie Seuring sie vornimmt, sinnvoll. Der Begriff der Prozesskosten erfolgt unter Rückgriff auf die Prozesskostenrechnung, deren Ziel eben diese interne Kostenoptimierung ist. Es existiert auch ein Ansatz zur Transaktionskostenrechnung, zur Optimierung der Kosten, die bei Transaktio- nen zwischen Unternehmen anfallen.

14

Gliedern der Kette entstehen, werden Transaktionskosten genannt. Abbildung 4 verdeutlicht diesen Zusammenhang:

2.2.3. Gegenstandsbereich des Supply Chain Managements

2.2.3.1 Die Produkt-Kooperations-Matrix

Die Unternehmensentwicklung der letzten Jahre lässt eine deutliche Verschiebung von der Einteilung in Funktionen, in Richtung eines prozess-orientierten Managements von Wertschöpfungsketten erkennen. Im Rahmen des Supply Chain Managements zielt eine weitere Entwicklung auf die unternehmensübergreifende Integration von Material- und Informationsflüssen, ebenso wie auf firmenübergreifende Kooperationsbeziehungen. Der Gestaltungsspielraum des Supply Chain Managements kann daher in einer Produkt-Kooperations-Matrix erfasst werden. ²⁵ Die Vier-Felder-Matrix enthält ein Ablaufschema für die Gestaltung von Wertschöpfungsketten (Vgl. Abb. 5).

²⁴ entnommen aus Seuring: Supply Chain Costing, S.115

²⁵ Vgl. Seuring: Supply Chain Costing, S.16-19.

Die von Seuring graphisch gestaltete Produktions-Kooperationsmatrix bezieht sich inhaltlich auf die Arbeiten von Cooper und Slagmulder zum Thema „Supply Chain Management“.

1. Konfiguration von Produkt und Netzwerk

Als erster Schritt ist eine Entscheidung zu treffen, welche Produkte und Dienstleistungen in Zusammenarbeit mit welchen Unternehmen hergestellt und angeboten werden sollen. Bei der Konfiguration des Netzwerks ist auch festzulegen, welche Koordinationsform zwischen den vernetzten Unternehmen für die zu vermarktende Leistung optimal ist. Der Gestaltungsspielraum liegt hierbei zwischen den beiden Extremformen „Markt“ und „Hierarchie“, wobei hybride Lösungen die besten Ergebnisse in der Wertschöpfungskette liefern.

2. Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette

Die Optimierung der Produktentwicklung in der Wertschöpfungskette verfolgt das Ziel, das in der Kette vorhandene Entwicklungs-Know-How optimal zu nutzen, indem jeder Partner des Netzwerks den Teil zur Gesamtleistung beiträgt, in dem er das meiste Potential besitzt.

²⁶ Entnommen aus Seuring: Supply Chain Costing, S.17

Die Produktdimension der Vier-Felder-Matrix umfasst die Material- und Informationsflüsse in der Supply Chain, die Kooperationsdimension soll die Zusammenarbeit in der logistischen Kette be- schreiben.

16

Hier wird deutlich, wie wichtig eine umfassende Kooperation innerhalb des Produktionsnetzwerkes ist, um Schnittstellen zu vermeiden.

3. Gestaltung des Produktionsnetzwerkes

Bei der Gestaltung des Produktionsnetzwerkes wird festgelegt, welches Unternehmen welchen Teil der Produktentwicklung übernehmen soll. Wichtig zu beachten ist auch hier die Schnittstellenproblematik und das verfügbare Potential der Produktions- und Logistikeinheiten. Optimierung wird in diesem Schritt nicht durch eine Verbesserung der einzelnen Prozessschritte erreicht, sondern durch Veränderungen und Umstrukturierungen des Gesamtsystems.

4. Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette

Durch die Prozessoptimierung in der Wertschöpfungskette sollen die Material- und Informationsflüsse zwischen den Partnern in einem Produktions- und Kooperationsnetzwerk effizient gestaltet werden. Zu diesem Zweck müssen die vorhandenen Prozesse analysiert werden und ihr Ablauf muss optimiert werden. Die Probleme traditioneller unkoordinierter Ketten sollen auf diese Weise verhindert werden.

Da die einzelnen Felder der Matrix eng miteinander verknüpft sind, kann nur eine gemeinsame und übergreifende Optimierung der Prozesse die gewünschten Resultate hervorbringen.

2.2.3.2. Kooperationsstrategien

Im Rahmen des Supply Chain Managements lassen sich verschiedene Kooperationsstrategien unterscheiden. ²⁷ Diese Strategien lassen sich in vertikale und horizontale Kooperationsstrategien einteilen (s. Abb. 6).

²⁷ Vgl. Werner: Supply Chain Management, S.46f

Das Ziel bei der Nutzung von Kooperationsstrategien besteht in der Verbesserung und Unterstützung der Versorgung, Entsorgung und des Recycling. Richtig angewandt bieten sie dem Un- ternehmen auch Vorteile bei der Informationsgewinnung.

17

Vertikale Kooperation entsteht zwischen vor- und nachgelagerten Bereichen einer Wertschöpfungskette, wie zum Beispiel zwischen Produzenten und Kunden, horizontale Kooperation richtet sich auf Bereiche des Netzwerkes, die auf der gleichen Stufe der Wertschöpfung stehen. Sie findet also meistens zwischen konkurrierenden Partnern statt, häufig in der Form von strategischen Allianzen.

• Vertikale Kooperation

Bei der vertikalen Kooperation lassen sich Lieferanten- und Kundenkooperation unterscheiden.

- Lieferantenkooperation: Ziel eines Supply Chain Managements ist es, die Kooperation zwischen Lieferanten und Abnehmern zu intensivieren und die Lieferanten in das Produktionsnetzwerk mit einzubinden. Dazu ist es notwendig, dass die Lieferanten als echte Wertschöpfungspartner in der Supply Chain akzeptiert werden.

Da jeder Lieferant eine Schnittstelle zum Unternehmen bildet, wird seit einiger Zeit versucht, die Anzahl von Lieferanten möglichst gering zu halten. Wenige spezialisierte Lieferanten bieten den Unternehmen außerdem den Vorteil, ihre eigenen Kapazitäten zu entlasten, indem Produktionsschritte an den Lieferanten ausgelagert werden können.

²⁸ Entnommen aus Werner: Supply Chain Management, S.47