Inhaltsverzeichnis

  INHALTSVERZEICHNIS  I

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  VI

  TABELLENVERZEICHNIS  VIII

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  IX

I.  EINLEITUNG  1

II.  KUNDE  5

  A ALLGEMEIN  7

  B DEFINITION KUNDE IN DER LITERATUR  6

  C TYPOLOGIEN VON KUNDEN  7

1.  Kundenpotential  7

2.  Aktuelle Kunden/Kundenstamm  8

III.  PARADIGMENWANDEL VON DER PRODUKTIONS-  

  ZUR BEZIEHUNGSORIENTIERUNG  12

  A ALLGEMEIN  12

  B PRODUKTIONS- UND DISTRIBUTIONSORIENTIERUNG (1950ER)  13

  C VERKAUFS- ODER VERBRAUCHERORIENTIERUNG (1960ER)  14

  D MARKTORIENTIERUNG (1970ER)  15

  E WETTBEWERBSORIENTIERUNG (1980ER)  16

  F KUNDE-N/MARKTORIENTIERUNG (1990ER)  18

1.  Kundenorientierung (customer orientation)  19

2.  Marktorientierung (market orientation)  20

  G NETZWERK- UND BEZIEHUNGSORIENTIERUNG (AB CA 2000)  22

1.  Allgemein  22

2.  Transaktionsorientierung vs Beziehungsorientierung  22

3.  Voraussetzungen für erfolgreiches Beziehungsmanagement  24

4.  Customer Relationship Management (CRM)  26

5.  Zusammenfassung  28

I

IV.  WISSENSCHAFTLICHE FUNDIERUNG DER WERT-  

  ORIENTIERUNG IM ALLGEMEINEN UND DER  

  KUNDENBEWERTUNG IM SPEZIELLEN  29

  A ALLGEMEIN  29

  B DEFINITION HYPOTHESEN, THEORIEN UND PARADIGMEN  30

  C PARADIGMEN DER BETRIEBSWIRTSCHAFTLICHEN FORSCHUNG  32

1.  Der systemorientierte Ansatz  33

2.  Der entscheidungsorientierte Ansatz  33

3.  Der (Neo)Behavioristische Ansatz  34

  a) Allgemein  34

  b) Gerechtigkeitstheorie (Equity Theorie)  35

4.  Der situative Ansatz  36

5.  Neoklassische Paradigmen  37

6.  Der Prozessorientierte Ansatz  38

7.  Der Relationship Ansatz  39

8.  Neoinstitutionelle Paradigmen  39

  a) Informationsökonomik  40

  b) Principal-Agent-Ansatz  43

  c) Der Transaktionskostenansatz  44

9.  Ressourcenorientierte Ansätze  48

  a) Der Ressourcenorientierte Ansatz („Ressource-Based-View)  48

  b) Der Ressourcen-Abhängigkeits-Ansatz (Ressource-Dependence-Approach)  51

  D RESÜMEE  51

V.  KUNDENWERT  52

  A KUNDENWERT AUS NACHFRAGERPERSPEKTIVE  52

  B DER KUNDENWERT AUS ANBIETERSICHT  54

1.  Aggregationsebene  57

2.  Zeitliche Dimension des Kundenwerts  58

3.  Quantitative und qualitative Bestimmungsgrößen des Kundenwerts  60

  a) Erfolgsspotential  60

  b) Cross-Buying-Potential  62

  c) Entwicklungspotential  64

  d) Referenzpotential  66

  e) Informationspotential  70

  f) Innovations- und Kooperationspotential  73

4.  Zusammenfassung der Bestimmungsfaktoren  75

  C ZUSAMMENHANG ZWISCHEN NACHFRAGESEITIGEM CUSTOMER VALUE UND  

  ANBIETERSPEZIFISCHEM KUNDENWERT  76

1.  Kundenorientierung Customer Orientation  78

2.  Customer-Relationship-Management (CRM)  78

3.  Customer Value  78

4.  Kundenzufriedenheit  79

  a) Definition  79

  b) Auswirkungen von Kundenzufriedenheit  80

5.  Kundenloyalität  87

  a) Definition  87

  b) Konzeptualisierung des Kundenbindungskonstruktes  88

  c) Einbindung von Kundenloyalität in das Kundenwertkonstrukt  90

II

6.  Zusammenfassung  90

VI.  METHODEN DER KUNDENBEWERTUNG  91

  A ANFORDERUNGEN AN DIE KUNDENWERT-ANALYSEMETHODEN  91

  B KATEGORISIERUNG VON KUNDENBEWERTUNGSVERFAHREN  93

  C METHODEN DER KUNDENBEWERTUNG  96

1.  ABC-Analyse  96

2.  Kundenportfolio  99

  a) Definition  99

  b) Möglichkeiten der Darstellung  100

  c) Kritikpunkte an Portfolio-Analysen  103

3.  Scoring-Modelle  104

  a) Klassisch  104

  b) RFMR-Methode  106

4.  Loyalitätsleiter  108

5.  Kundenlebenszyklus und Customer Lifetime Value  110

  a) Kundenlebenszyklus  110

  b) Customer Lifetime Value (CLV)  113

6.  Kennzahlen(systeme)  119

7.  Kundenerfolgsrechnung  121

  a) Vollkostenrechnung  123

  b) Teilkostenrechnung (Deckungsbeitragsrechnung)  124

  c) Prozesskostenrechnung  130

  d) Integration von Prozesskostenrechnung in die Teilkostenrechnung  135

8.  Zusammenfassende Beurteilung der Bewertungsmethoden  138

VII.  ANSÄTZE ZUR BEWERTUNG DES IMMATERIELLEN  

VERMÖGENS/INTELLEKTUELLEN  KAPITALS  139

  A EINFÜHRUNG  139

  B MÖGLICHKEITEN UND GRENZEN DER BILANZIERUNG VON IMMATERIELLEM  

VERMÖGEN  (U A KUNDENWERTEN) NACH HGB, IAS UND US-GAAP  142

1.  Immaterielles Vermögen nach HGB  142

2.  Immaterielles Vermögen nach IAS  144

3.  Bilanzierung nach US-GAAP  145

4.  Zusammenfassung  146

  C DEDUKTIV SUMMARISCHE ANSÄTZE  149

1.  Market-to-Book Value  149

2.  Tobin’s q  150

3.  Calculated intangible Value (CIV)  151

  D INDUKTIV-ANALYTISCHE ANSÄTZE  153

1.  Intangible Assets Monitor nach Sveiby  153

2.  Intellectual Capital Navigator nach Stewart  156

3.  Intellectual Capital und der Skandia Navigator nach Edvinsson  158

  a) Allgemein  158

  b) Der Skandia Navigator  160

4.  Balanced Scorecard  163

  a) Funktionsweise  163

  b) Customer Scorecard  166

  E INVESTITIONSTHEORETISCHE ANSÄTZE  168

III

1.  Shareholder Value und Customer Equity.  168

2.  Berechnung des Customer Equity (Kundenstammwert)  169

3.  RAVE TM  171

  F ZUSAMMENFASSUNG UND KRITISCHE BETRACHTUNG VON MESSSYSTEMEN  173

VIII.  EMPIRISCHE ERKENNTNISSE KUNDENWERT-  

  ORIENTIERTER UNTERNEHMENSFÜHRUNG  174

  A ENTWICKLUNG FRAGEBOGEN  174

  B VALIDIERUNG DES FRAGEBOGENS  175

  C FRAGEBOGEN ALS SOLCHER  176

  D DURCHFÜHRUNG DER UNTERSUCHUNG  177

1.  Datenerhebung allgemein  177

2.  Durchführung der Datenerhebung  178

3.  Methoden der Datenerfassung und auswertung  180

  E DESKRIPTIVE STATISTIK  181

1.  Branchen  181

2.  Wirtschaftssektoren  182

3.  Reichweite  182

4.  Organisationsziele  183

5.  Marktposition  183

6.  Mitarbeiter  184

7.  Kundenstruktur  184

8.  Kundenwertanalysen in den Unternehmen  185

9.  Organisatorische Verankerung von Kundenwertanalysen  185

10.  Aggregationsebene  186

11.  Ziele der Kundenbewertung  186

12.  Bestimmungsfaktoren von Kundenwert  187

13.  Instrumente der Kundenwertbestimmung  188

14.  Probleme/Herausforderungen bei Kundenwertanalysen  189

15.  Methoden der Darstellung von immateriellen Vermögenswerten  190

16.  Umsatz/Gewinn/Kunden  190

17.  Abschließende Bemerkung  191

  F ÜBERPRÜFUNG DER FORSCHUNGSHYPOTHESEN  192

1.  Allgemeines  194

2.  Einleitende Forschungsfragen  194

3.  Auswirkungen diverser Größen auf den Unternehmenserfolg  197

  a) Umsatz  197

  b) Anzahl Kunden  198

  c) Aggregationsebene von Kundenwertanalysen  199

  d) Kundenwertfaktoren  200

  e) Instrumente zur Kundenwertbestimmung  203

4.  Auswirkungen des Kundenwertfaktors Weiterempfehlungsverhalten auf die  

  Kundenstruktur  206

5.  Unterschiede zwischen verschiedenen Wirtschaftssektoren  207

  a) Monetäre Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts  207

  b) Nicht-monetäre Bestimmungsfaktoren des Kundenwerts  209

  c) ABC-Analyse nach Umsatz  210

  d) Prozesskostenrechnung  211

IV

6.  Unterschiede zwischen größeren/großen Mittelständlern und Großunternehmen.  

   212

  a) Balanced Scorecard  214

  b) Prozesskostenrechnung  215

  c) Customer-Lifetime-Value  216

7.  Faktorenanalyse  217

  a) Allgemeines und Forschungshypothese  217

  b) Durchführung der Faktorenanalyse  217

  c) Faktorinterpretation und Berechnung der Reliabilität  221

  d) Empirisch erhobenes Kundenwertmodell  224

8.  Cross-Buying-Potential  225

  G ZUSAMMENFASSUNG  227

IX.  SCHLUSSBETRACHTUNG UND AUSBLICK  229

X.  LITERATURVERZEICHNIS  233

XI.  ANHANG  277

V

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb 1: Kundenklassifizierung  

  Abb 2: Kundenbeziehungs-Lebenszyklus  

  Abb 3: Paradigmenwandel Entwicklungsphasen der Unternehmensführung  

  Abb 4: 3 Strategietypen  

  Abb 5: Market Orientation  

  Abb 6: Transaktionstypen  

  Abb 7: Wechselseitige Wieder(ver)kaufabsichten von Kunden und Anbietern  

  Abb 8: Zusammenhang von Hypothesen, Theorien und Paradigmen  

  Abb 9: Vergleich Input/Output Relation mit potentiellem Austauschpartner  

  Abb 10: Vergleich Input/Output Relation mit Erfahrungswerten  

  Abb 11: Informationsökonomisches Dreieck von Leistungen  

  Abb 12: Arten von Transaktionskosten  

  Abb 13: Argumentationsschema des ressource-based-view  

  Abb 14 : Nettonutzen  

  Abb 15 : Peer-Group-Kundenwertmultiples  

  Abb 16: Multidimensionalität des Kundenwertes  

  Abb 17: Bewertungsrelevante Kunden- Absatzwege in der Konsumgüterbranche  

  Abb 18: Bestimmungsgrößen des Kundenwerts  

  Abb 19: Cross-Buying Potential  

  Abb 20: Lebensphasenmodell für Privatkunden bei Finanzdienstleistern  

  Abb 21: Referenzpotential  

  Abb 22: Informationspotential  

  Abb 23: Theoretisches Gesamtmodell Anbieterspezifischer Kundenwert  

  Abb 24: Kreislaufmodell Kundenwert  

  Abb 25: Erweiterte Kreislaufbeziehung zwischen Customer Value und Anbieterspezifischem Kundenwert77  

  Abb 26: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma der Kundenzufriedenheit  

  Abb 27: Funktionale Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität  

  Abb 28: Moderierende Variablen des Zusammenhangs zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität,  

  sowie ergänzende Determinanten der Kundenbindung  

  Abb 29: Entwicklung Kundenprofitabilität  

  Abb 30: Konzeptualisierung des Kundenbindungskonstrukts  

  Abb 31: Kundenprofitabilität im Zeitablauf  

  Abb 32: Theoretisches Kundenwertmodell erweitert um Zufriedenheit und Loyalität  

  Abb 33: Typologisierung traditioneller Kundenbewertungsverfahren  

  Abb 34: Beispiel für ABC-Umsatzanalyse  

  Abb 35: Kundenumsatz und Deckungsbeitrag  

  Abb 36: Scoring-Portfolio  

  Abb 37: Kundenwertberechnung mittels Scoring-Methode  

  Abb 38: Scoring-Modell  

  Abb 39: RFMR-Modell  

  Abb 40: Loyalitätsleiter  

  Abb 41: Idealtypischer Erlöse-/Kostenverlauf von Geschäftsbeziehungen  

  Abb 42: Problematische Erlös-/Kostenentwicklung  

  Abb 43: Überblick über Verfahren zur Berechnung des CLV  

  Abb 44: Beispiel der Berechnung eines kundenindividuellen CLV  

  Abb 45: Formale Darstellung diverser Varianten des CLV und Fortsetzung der Berechnung aus Abb 44  

  Abb 46: Zusammenhang zwischen Kundenkapitalwert und Unternehmenswert  

  Abb 47: Formen der Kosten- und Erlösrechnung  

  Abb 48: Kundenbezogene Berechnung von EBIT und EVA  

  Abb 49: Einstufige DB-Rechnung auf Basis variabler Kosten  

  Abb 50: Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung auf Basis variabler Kosten  

  Abb 51: Einzel/Gemeinkostenleiter der Bezugsgrößenhierarchie im System der relativen Einzelkostenrechnung  

  Abb 52: Kundenbezogene Deckungsbeitragsrechung auf Basis relativer Einzelkosten  

  Abb 53: Mehrstufige Kunden-DB-Rechung auf Basis relativer Einzelkosten  

  Abb 54: Kostenstrukturen in der betrieblichen Wertschöpfung  

  Abb 55: Theoretischer Aufbau einer Prozesskostenrechnung  

  Abb 56: Funktionsweise von Prozesskostenrechnung für Kundenbewertung  

VI

  Abb. 57: Bezugsgrößenhierarchie in der relativen Einzel- und Prozesskostenrechnung.  

  Abb 58: (Tendenzielle) Anwendbarkeit von relativer Einzelkostenrechnung, Prozesskostenrechnung und  

  relativer Einzelkosten- und Prozesskostenrechnung in Abhängigkeit von der Kostenstruktur  

  Abb 59: Beschäftigung nach Sektoren (Österreich) 1950 2003  

  Abb 60: Ansätze zur Darstellung Immateriellen Vermögens  

  Abb 61: Ansätze zur Bewertung immateriellen Vermögens und organisationaler Wissensbasis  

  Abb 62: Beispiel eines Intangible Assets Monitor  

  Abb 63: Wissensbilanz nach Sveiby  

  Abb 64: Intellectual Capital nach Stewart  

  Abb 65: Bilanzierung von intellectual capital  

  Abb 66: Konzeptioneller Aufbau des Skandia Navigators  

  Abb 67: Intellectual Capital Navigator von Skandia  

  Abb 68: Stärken-Schwächenprofil des Kundenfokus  

  Abb 69: Balanced Scorecard  

  Abb 70: Customer Scorecard, Perspektiven auf Basis des empirisch erhobenen Kundenwertmodells  

  Abb 71: Berechnungsformel des Shareholder Values  

  Abb 72: Customer Equity Netzwerk  

  Abb 73: Berechnungsformel für den Kundenstammwert  

  Abb 74: Custonomics  

  Abb 75: Vorgehensweise zur Entwicklung von Messinstrumenten  

  Abb 76: Sechsstufige Vorgangsweise zu Datenerhebung  

  Abb 77: Rücklauf nach Wirtschaftssektoren gegliedert  

  Abb 78: Reichweite der Geschäftstätigkeit  

  Abb 79: Organisationsziele  

  Abb 80: Marktposition  

  Abb 81: Kundenstruktur  

  Abb 82: Zusammensetzung Kundenportfolio  

  Abb 83: Organisatorische Verankerung von Kundenwertanalysen  

  Abb 84 : Darstellung von immateriellem Vermögen  

  Abb 85: Empirisch erfasstes Kundenwertmodell (Untersuchung unter 254 der 1100 größten österreichischen  

  Unternehmen)  

VII

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1:  Interne/Externe Kunden  6

Tabelle 2:  Individual-/Gruppenkauf in verschiedenen Märkten  11

Tabelle 3:  Informationsaktivitäten von Unternehmen und Kunden  42

Tabelle 4:  Rücklauf Fragebögen  178

Tabelle 5:  Negative Rückmeldungen  179

Tabelle 6:  Rücklauf nach Branchen gegliedert  181

Tabelle 7:  Mitarbeiter  184

Tabelle 8:  Aggregationsebene und Relevanz von Kundenwertanalysen  186

Tabelle 9:  Ziele der Kundenbewertung  186

Tabelle 10:  Bestimmungsfaktoren von Kundenwert Relevanz und Einsatzhäufigkeit  187

Tabelle 11:  Instrumente zur Kundenbewertung bzw subjektive Bewertung  188

Tabelle 12:  Probleme von Kundenwertanalysen  189

Tabelle 13:  Geschäftsentwicklung der vergangenen drei Jahre  190

Tabelle 14:  Abstufungen Korrelationskoeffizienten  194

Tabelle 15:  Korrelationsmatrix: Profitabilitätsmessung/Gewinnentwicklung  195

Tabelle 16:  Korrelationsmatrix: Kundencontrolling/Anzahl Kunden  196

Tabelle 17:  Korrelationsmatrix: Umsatz-/Gewinnentwicklung  197

Tabelle 18:  Korrelationsmatrix: Umsatz-/Gewinn-/Kundenentwicklung  198

Tabelle 19:  Korrelationsmatrix: Einzelkundenbewertung mit Umsatz-/Gewinnentwicklung  199

Tabelle 20:  Korrelationsmatrix: Kundenwertfaktoren mit Umsatz-/Gewinnentwicklung  201

Tabelle 21:  H-Test nach Kruskal u Wallis: Gewinnentwicklung mit Kundenwertfaktoren „Aktueller  

  Umsatz/Kunde“, sowie „Effektiver Gewinn/DB je Kunde“  201

Tabelle 22:  Korrelationsmatrix: Instrumente der Kundenwertbestimmung mit Umsatz-/Gewinnentwicklung204  

Tabelle 23:  U-Test nach Mann u Whitney: Zusammenhänge zwischen Scoringmethoden und  

  Gewinnentwicklung sowie zwischen Prozesskostenrechnung und Umsatzentwicklung  205

Tabelle 24:  Korrelationsmatrix: Weiterempfehlungsverhalten/Kundenentwicklung  206

Tabelle 25:  Kreuztabelle: „Bestimmung Effektiver Gewinn/Kunde“/Wirtschaftssektoren  207

Tabelle 26:  Kreuztabelle: Erhebungshäufigkeit „Effektiver Gewinn/Kunde“/Wirtschaftssektoren  208

Tabelle 27:  Kreuztabelle: Erhebungshäufigkeit „Kooperationspotential“/Wirtschaftssektoren  209

Tabelle 28:  Kreuztabelle „Einsatz von ABC-Umsatzanalyse“/Wirtschaftssektoren  210

Tabelle 29:  Kreuztabelle: „Einsatz von Prozesskostenrechnung“/Wirtschaftssektoren  211

Tabelle 30:  Rechtsformen der Unternehmen  212

Tabelle 31:  Einteilung der Unternehmen nach Größe  213

Tabelle 32:  Kreuztabelle „Einsatz Balanced Scorecard“/Betriebsgröße  214

Tabelle 33:  Kreuztabelle „Einsatz Prozesskostenrechnung“/Betriebsgröße  215

Tabelle 34:  Kreuztabelle „Einsatz Customer Lifetime Value Berechnungen“/Betriebsgröße  216

Tabelle 35:  Faktorenanalyse: KMO-Test und Eigenwerte  218

Tabelle 36:  Faktorenanalyse: Verfahren der Hauptkomponenten  219

Tabelle 37:  Faktorenanalyse: Varimax-Rotation  220

Tabelle 38:  Korrelationsmatrix: Kundenwertfaktor „Cross-Buying-Absicht“ mit Umsatz-/Gewinnentwicklung  

   226

VIII

Abkürzungsverzeichnis

I. Einleitung

Problemstellung

“There is only one valid definition of business purpose: to create a satisfied customer” 1

Seit Mitte der achziger Jahre vollzieht sich in der wirtschaftlichen Theorie und Praxis ein Paradigmenwandel, nämlich jener von einer Transaktions-zu einer

Beziehungsorientierung ² . Der Kunde als knappe Ressource rückt unaufhaltsam in den Vordergrund theoretischer und praktischer Überlegungen. Unternehmen und betriebswirtschaftlich orientierte Forscher verstärken zunehmend ihre Bestrebungen, die Theorie und Praxis der Unternehmensführung und -planung an ihren Kunden und deren Bedürfnissen und Nutzen auszurichten. Die Idee der Kundenzufriedenheitsmaximierung wurde und wird zunehmend populär, die Nähe zum Kunden als der zentrale unternehmerische Erfolgsfaktor schlechthin bezeichnet ³ . Meyer und Ertl bezeichnen Kundenorientierung als heute maßgebliche Unternehmensphilosophie, kundenorientiertes Gestalten von Transaktionen als elementare Aufgabe ⁴ . Erfolgreiche Unternehmen bauen langfristige Beziehungen mit ihren Abnehmern auf, formen sie zu loyalen Kunden. Die Strategie der effizienten Transaktionen mit ständig wechselnden Kunden geht über in eine Phase der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit. Begriffe wie Relationship Marketing, Beziehungsmanagement, Relationship Management prägen die Handlungsweisen vieler Unternehmen. Ein nicht unwesentlicher Umstand, der zu diesem Paradigmenwandel, von Transaktions- zu Beziehungsorientierung, geführt hat, ist die Tatsache der sich intensivierenden Wirkung der Globalisierung und der stetig zunehmenden Verknappung der Ressource „Kunde“. Unternehmen treffen unter dem Druck fortschreitender Globalisierung verstärkt auf ausländische Konkurrenz, sowohl am Heimmarkt, wie auf fremden Märkten; weiße Flecken (generell unerschlossene Kundenpotentiale) auf der Weltkarte verschwinden zunehmend. Die Strategie der Gewinnung immer neuer Kunden mittels billigen Angeboten zwecks Umsatzoptimierung, bzw. Umsatzsteigerung stößt immer häufiger an die Grenzen ihres Erfolgs und ihrer Machbarkeit. Die Idee der umfassenden Kundenbindung hat somit auch aufgrund der verstärkten

¹ Drucker, P (1954), p. 37

² vgl. Grönross, C. 1994,

³ vgl. Peters, T./Waterman, R. (1982), S 32 ff.

⁴ vgl. Meyer, A./Ertl. R. (1998)

1

Wettbewerbsintensität und der stagnierenden Märkte erheblich an Bedeutung zugenommen ⁵ .

Diese gesteigerte Nähe zum Kunden wurzelt vor allem in der Überlegung“, dass es am Ende immer der Kunde ist, der durch seine Kaufentscheidung über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens am Markt entscheidet.“ ⁶ Ein Unternehmen vermag über die besten Mitarbeiter verfügen, die besten Prozesse und Produkte entwickeln, über frei zugänglich natürliche Ressourcen oder geographische Vorteile verfügen, ohne Abnehmer ist es zum Scheitern verurteilt. Eine sich daraus ableitbare Empfehlung zu verstärkter Kundenorientierung mit Überlegungen und Bemühungen um „zero defections“ ⁷ , das heißt, eine Kundenfluktuation von „null“ zu erreichen, sollte allerdings kritisch hinterfragt werden. Diese Einstellung könnte Unternehmer potentiell glauben machen, dass eine bedingungslose Verstärkung der Kundenzufriedenheit und eine damit eng verbundene Nullfluktuation von Kunden, sowie eine Maximierung aquirierter Kunden, zu erhöhtem unternehmerischen Erfolg führt. Diese Sichtweise ist zu einfach und zu undifferenziert. In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird sehr häufig von der 20/80 Pareto-Regel gesprochen. Dies bedeutet, mit 20 % aller Kunden eines Unternehmens können 80 % des Unternehmensgewinns erwirtschaftet werden. Die restlichen Käufer von

Unternehmensleistungen sind entweder profitneutral oder defizitär ⁸ . Angesehene Autoren wie Cooper und Kaplan propagieren gar eine 20:225 Heuristik, wonach 20 % der Kunden 225 % des Profits generieren ⁹ . Die restlichen Kunden sind teilweise neutral oder auch höchst verlustbringend.

Es erscheint plausibel, dass eine Konzentration auf profitable Kunden einen enormen unternehmerischen Wettbewerbsvorteil darstellt. Qualitativ hochwertige, ökonomisch interessante Kunden ermöglichen jedoch dem Unternehmen, seine Kräfte und limitierten finanziellen Ressourcen wesentlich zielorientierter und sparsam einzusetzen ¹⁰ . Diese kundenspezifische Ansprache setzt systematische Kundenprofitabilitäts- und Kundenwertanalysen voraus, welche eine profunde Identifizierung und Darstellung von monetärem und nichtmonetärem Kundenwert impliziert. Durch die Vielzahl möglicher

⁵ vgl. Heesch, C. (2000), p. 457

⁶ vgl. Herp, T. (1990), S. 76

⁷ Cornelsen, J. (2000), p. 1

⁸ vgl. Plinke, W. 1997, S. 117, Reichheld, F./Aspinall, K. 1993/94, S. 23, Rapp, R./Storbacka, K./Kaario, K. (2002), p. 46

⁹ Cooper, R./Kaplan, R. (1991), pp. 130-135

¹⁰ vgl. Cornelsen, J. (2001), p. 56

2

Einflussfaktoren ist die Ergebnisrechnung des Kundenwerts nicht auf eine einzige Zahl oder Zielgröße reduzierbar. Die aus einem mehrdimensionalen Kundenwertkonstrukt (vgl. Kap. V.B.) ableitbaren Strategien reichen, abhängig von den Zielen des Erhebenden, von Verstärkung individueller Kundenbeziehungen bis zur Elimination unrentabler bis defizitärer Beziehungen,...

Die starke Fokusierung der Marketingforschung der letzten Jahre auf Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit stellt somit die eigentliche Grundvoraussetzung für gesteigerten Unternehmenserfolg, die Identifizierung der „richtigen“ Kunden, ein wenig in den Hintergrund ¹¹ . Dies ist insofern problematisch, als nur die Konzentration auf und die Akquisition von wirtschaftlich attraktiven Kunden einen enormen Wettbewerbsvorteil darstellt ¹² . Untersuchungen von Cornelsen, Krafft, Rudolf-Sipötz,... ¹³ in Deutschland und in der Schweiz, sowie vorliegende österreichische Studie machen das verstärkte Interesse von Unternehmen an Kundenwertanalysen und praktikablen Instrumenten zur Erfassung dieser evident. Die Relevanz kundenbezogener Daten konzentriert sich nicht nur auf die Entscheidungen des Marketing und des Vertriebs. Viele Unternehmen sind im Rahmen einer gesamtheitlichen Bewertung ein vielfaches ihres bilanziellen Vermögens wert (z.B. Microsoft ,...). Je nach Branche stellen immaterielle Vermögenswerte wie Markenwerte, Patente, Mitarbeiter und auch Kundenwerte beträchtliche Assets dar, welche nach nationalen (HGB) und internationalen Abschlüssen (US-GAAP und IAS) nicht bilanziert werden können und dürfen. Die Bestrebungen vieler Unternehmen gehen zunehmend dahin, Intellectual Capital, wie eben Kundenwert, für den interessierten internen und externen Stakeholder zielführend aufzubereiten und darzustellen (vgl. Kap. VII.)

Zielsetzung der Arbeit

Im Mittelpunkt der Arbeit stehen die zentralen Fragen der theoretischen Fundierung von Beziehungsorientierung, sowie der Identifikation eines Kundenwert-Konstruktes und dessen Werttreibern. Finales Problemfeld ist die Identifikation und Darstellung von immateriellem, aggregiertem Kundenwert (d.h. Kundenstamm), welche in der klassischen Bilanz und den traditionellen Rechnungslegungssystemen nicht gewährleistet werden

¹¹ Rudolf-Sipötz, E. (2001), p. 3

¹² Gelbrich, K. (2001), p. 4

¹³ vgl. Cornelsen, J. (2001), Krafft, M. (2002), Rudolf-Sipötz, E. (2001)

3

kann. Neuere Konzepte der Wissensbilanzierung und (wie der Skandia Navigator ¹⁴ , der Intangible Assets Monitor ¹⁵ , die Balanced Scorecard ¹⁶ ,...) werden somit auf deren Tauglichkeit, immaterielles Vermögen darzustellen, getestet, um eine möglichst praktikable operationalisierte Form der Identifikation und Darstellung von Kundenwert, als Bestandteil betrieblichen immateriellen Vermögens, gewährleisten zu können.

Aufbau der Arbeit

Um Kundenwert näher definieren zu können, ist es notwendig, einige Begriffe einzugrenzen. So beschreibt Kapitel II. einleitend den Kunden als relevantes Bezugsobjekt für Kundenwertanalysen.

Kapitel III. beschäftigt sich mit dem Paradigmenwandel von der Produktions- zur Beziehungsorientierung. Ziel dieses Kapitels ist es, die sich permanent wandelnden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zu beschreiben und deren mittelbaren und unmittelbaren Auswirkungen auf den unternehmerischen Absatz aufzuzeigen.

Kapitel IV. erläutert wissenschaftliche Paradigmen anhand derer die

Beziehungsorientierung und die Wertorientierung festgemacht werden können.

Anschließend (Kapitel V.) wird auf den Begriff Kundenwert näher eingegangen und ein Kreislaufmodell zwischen anbieterseitigem und nachfrageseitigem Kundenwert expliziert, sowie ein theoretisches Kundenwertmodell entwickelt.

Kapitel VI. beschäftigt sich mit verschiedenen qualitativen und quantitativen Methoden der (Einzel-)Kundenbewertung und stellt auch einen Übergang zum Kapitel VII. dar, in welchem Ansätze der Darstellung aggregierten Kundenwertes (d.h. des Kundenstamms) als immaterielles Vermögen veranschaulicht werden (u.a. Bilanzierung nach HGB, US-GAAP und IAS, deduktiv-summarische, bzw. induktiv-analytische Ansätze,...).

Kapitel VIII. rundet die theoretischen Überlegungen mit der statistischen Auswertung der durchgeführten Fragebogenuntersuchung zum Thema Kundenwert unter den 1100 größten Unternehmen Österreichs ab (Rücklauf n=254). Dabei werden deskriptive Analysen durchgeführt, aufgestellte Forschungshypothesen zu falsifizieren versucht, Werttreiber des Kundenwerts identifiziert und abschließend ein empirisch überprüftes praktisches Kundenwertmodell mittels Faktoranalyse erstellt.

¹⁴ vgl. Edvinsson, L., Malone, M. (1997)

¹⁵ vgl. Sveiby, K. (1998), p. 28ff

¹⁶ vg. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (1992), pp. 71-79

4

II. Kunde

A. Allgemein

Grundvoraussetzung für eine tiefgehende Evaluation von Kundenwert, der Diskussion um Messkonzeptionen und Darstellungsvarianten, ist die Festlegung, was ein Kunde oder Abnehmer im Auge des Unternehmens eigentlich ist. Welcher Kunde wird im Rahmen einer Kundenwertanalyse als mögliches Erfolgspotential identifiziert und bewertet ¹⁷ , um in weiterer Folge ökonomischen Nutzen zu generieren?

Im Sinne des Stakeholderansatzes, ist prinzipiell jeder Kunde eines Unternehmens, der ein (berechtigtes) Interesse an diesem hat. Thommen ¹⁸ unterscheidet zwischen internen Kunden und externen Kunden. Jeder dieser Kunden hat unterschiedliche Erwartungen an das Unternehmen und stellt diesem, im Gegenzug zur Erfüllung seiner Erwartungen, eine spezifische Leistung zur Verfügung. Alle in Tabelle 1 genannten Gruppen sind Kunden des Unternehmens, in der Literatur beiläufig auch als Anspruchsgruppen oder Stakeholder bezeichnet ¹⁹ . Der Begriff der externen Kunden wird in der Literatur teilweise um Konkurrenz, sowie Staat und Gesellschaft erweitert ²⁰ .

Interne Kunden:

¹⁷ vgl. Karg, M. (2001), p. 75

¹⁸ Thommen, J.P. (1996), p. 24

¹⁹ vgl. Thommen, J.P. (2001), p. 46; Kotler, P./Bliemel, F. (2001), p.99; Meffert, H. (2001), p. 18; Becker, J. (1998), p. 30

²⁰ Ulrich, P./Fluri, E. (1995), p. 79

5

Externe Kunden:

Tabelle 1: Interne/Externe Kunden

In vorliegender Arbeit wird in weiterer Folge der Kundenbegriff nur auf den Abnehmer der vom Unternehmen erzeugten Dienst- oder Produktleistung angewandt. Restlichen Anspruchsgruppen wie Eigentümer, Kapitalgeber,... werden außer Acht gelassen. Diese wiederum sind potentielle Adressaten umfassender Kundenwertanalysen.

B. Definition Kunde in der Literatur

Nieschlag definiert Kunden bzw. Stammkunden, als solche Abnehmer, „die bei einem bestimmten Anbieter mit einem gewissen Maß an Regelmäßigkeit ihren Bedarf decken.“ ²¹ . Sehr eng die Definition von Nötzel: “Nur im Sinne eines regelmäßigen Käufers ist der Begriff Kunde notwendig, denn andernfalls wäre er durch den Begriff Käufer abgedeckt“ ²² . Diller fasst den Begriff Kunde weitläufiger auf. Er bezeichnet den Kunden im engeren Sinn als jemanden, „der regelmäßig bei uns kauft“. Wer dies nicht mache, wäre Käufer oder Nachfrager im teilweise anonymen Markt. Sein Kundenverständnis umfasst aber auch solche Kunden „die sondieren, Wünsche äußern, Initiativen ergreifen, Fähigkeiten prüfen, Reaktionen testen, ohne bereits mit dem Kaufabschluss zu winken“ ²³ .

²¹ Nieschlag, R., (2002), p. 88

²² vgl. Nötzel, R. (1979), p. 392

²³ vgl. Stahl, H. (1998), p. 1

6

C. Typologien von Kunden

1. Kundenpotential

Jedes Unternehmen verfügt über ein bestimmtes Kundenpotential, Lippmann spricht auch von numerischem Kundenpotential ²⁴ . Dieses Kundenpotential „umfasst die Gesamtheit möglicher Kunden, die ein Unternehmen bei optimalem Marketing-Mix-Einsatz und optimaler Umweltkonstellation maximal erreichen kann“ ²⁵ . Es ist de facto unmöglich, dass ein einzelnes Unternehmen den gesamten (globalen) Kundenmarkt bearbeitet, bzw. bearbeiten kann. Dies ist angebotseitig begründbar durch Einflussfaktoren wie Betriebsgröße, geographisches Einzugsgebiet, Art des Marktes (Monopol, Oligopol, Polypol), kartell-, gesellschafts-, oder andersrechtliche Gründe,...

Gleichzeitig verhindert auch eine nachfrageseitige fehlende Markttransparenz, Loyalität zu Konkurrenzanbietern, sowie ein elementares Nicht-Interesse an unternehmensspezifischen Angeboten und Produkten, ein größeres Kundenpotential. So verfügt beispielsweise Coca Cola über nahezu weltweite logistische Verfügbarkeit ihrer Produkte, wird jedoch einen Konsumenten, der beispielsweise aus Geschmacksgründen kein Coca Cola trinkt, nie zu seinem Kundenpotential zählen können.

Das unternehmensspezifische Kundenpotential oder numerisches Kundenpotential ²⁶ gibt den Anteil am absoluten Markt-Kundenpotential an, den das Unternehmen als Zielsetzung maximal erreichen kann. Dieses unternehmerische Kundenpotential gliedert sich in 3 Untergruppen. Dies sind Aktuelle Kunden, Altkunden und potentielle Neukunden.

²⁴ vgl. Lippmann, H (1992, Kennzahlen und Steuerungssysteme), p. 5ff. zitiert nach Cornelsen, J. (2000), p. 24.z

²⁵ Cornelsen, J. (2000), p. 24

²⁶ Lippmann, H (1992, Kennzahlen und Steuerungssysteme), p. 5ff. Zitiert nach Cornelsen, J. (2000), p. 4

7

Abb. 1: Kundenklassifizierung

2. Aktuelle Kunden/Kundenstamm

„Der Kundenstamm ist keine homogene Masse, sondern hochgradig segmentiert, teilweise sogar individualisiert“ 27

Der Kundenstamm der aktuellen Kunden ist der im Rahmen der Kundenwertanalyse primär zu evaluierende. Er setzt sich zusammen aus Stammkunden, Wechselkunden, Erstkunden und Sonderangebotsjäger. Stammkunden sind Kunden, welche in gewisser Regelmäßigkeit die Leistungen eines Unternehmens in Anspruch nehmen und einen Großteil ihres Bedarfs beim betreffenden Unternehmen ²⁸ decken. Sie repräsentieren meist den größten Anteil am Gesamtumsatz ²⁹ Sie kaufen häufig als Routinekauf, bezahlen meist ungeprüft den vollen Preis und erwarten oft auch keine besondere Betreuung ³⁰ . Wechselkunden reagieren sehr empfindlich auf Preis- und/oder Produktänderungen. Sie kennen die Konkurrenzprodukte und -preise und wechseln mehr oder weniger häufig den Anbieter ³¹ . Die permanente Fluktuationsgefahr charakterisiert diese Kundenschicht, ein

²⁷ Belz, C. (1998), p. 281

²⁸ Cornelsen, J. (2000), p. 24

²⁹ vgl. Link, J., Gerth, N., Voßbeck, E. (2000), p. 51

³⁰ vgl. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J. (2003); p. 469)

³¹ vgl. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J. (2003); p. 470)

8

Zurückgewinnen von eventuell verlorenen Wechselkunden zu einem späteren Zeitpunkt ist gegebenenfalls möglich ³² . Bei Erstkunden handelt es sich entweder um Kunden der Konkurrenz oder bisherige Nichtverwender eines Produktes oder einer Dienstleistung ³³ . Inwieweit sich diese zu Wechselkunden oder Stammkunden entwickeln, lässt sich an der Frequenz von Folgekäufen evaluieren. Sonderangebotsjäger fordern häufig höchste Preisnachlässe und beste Betreuung ³⁴ . Diese Forderungen werden durch überdurchschnittlich große Auftragsvolumina des Kunden gerechtfertigt. Altkunden sind verlorene Kunden, welche nach Ablaufen eines (teils vorab festgelegten) Zeitraumes nicht mehr beim Unternehmen kaufen ³⁵ . Eine Generalisierbarkeit dieses Zeitraumes ist jedoch nicht möglich, da branchenspezifisch verschieden. Der Wiederkaufszyklus bestimmt somit primär die Unterscheidung in aktive und nicht-aktive Kunden (vor allem in Altkunden und aktuelle Kunden). Besonders bei Kundenbeziehungen ohne Vertragsbindung ist eine solche Kategorisierung problematisch und an Wahrscheinlichkeitsrechnungen gebunden.

Eine Reaktivierung von Altkunden (attraktiver Kundenwert vorausgesetzt) und Pflege von aktuellen Kunden ist bedeutend einfacher und kostengünstiger als die Gewinnung von Neukunden. Eine empirische Erhebung von Buch/Belz (123 Handelsunternehmen in Deutschland und der Schweiz) bestätigt diese Aussage, indem Kundenbindung ein signifikant höherer Stellenwert eingeräumt wird als der Kundenakquisition ³⁶ . Gams argumentiert, dass „in 90% der Fälle die Neukundengewinnung zwischen zweimal und viermal so aufwändig ist, wie Kundenrückgewinnung“ ³⁷ .

Ähnlich dem Produktlebenszyklus mit den Phasen Markteinführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Degeneration (mit eventuell anschließendem Relaunch) und finaler Elimination ³⁸ , kann man auch bei Geschäftsbeziehungen von einem Lebenszyklus ausgehen ³⁹ . Nach Akquirierung entwickelt sich ein Erstkunde zu einem Wechselkunden oder Stammkunden und endet häufig als Alt- oder verlorener Kunde, welchen es bei idealem Kundenwert zu reaktivieren gilt. Stauss hebt hervor, dass bedingt durch die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen das Hauptaugenmerk des Lebenszyklus-Konzeptes

³² vgl. Cornelsen, J., (2000), p. 25

³³ vgl. Karg. M. (2001), p. 32

³⁴ vgl. Kotler,P., Armstrong, G. Saunders, J. (2003), p. 470

³⁵ vgl. Schmöller, P. (2001); p. 5

³⁶ Busch, A./Belz, C. (2000), p. 3

³⁷ Gams, M. (2002), p. 47

³⁸ vgl. Ragge, H. (2000), p. 25; Baker, M. (1999), p.357; Zentes, J./Swoboda B. (2001), p. 449; Kotler, P./Armstrong G. (2003), p. 705; Becker, J. (2000), p.3; Meffert, H./Burmann C. (2000), p. 7

³⁹ vgl. Homburg, C./Daum, D. (1997), p 399, Stauss, B. (2000), p. 15; Schmöller, P. (2001), p. 134

9

auf die Aufrechterhaltung profitabler Kundenbeziehungen gelegt werden muss ⁴⁰ . Eine eingehendere Betrachtung des sich im Lebenszyklus entwickelnden Kundenwertes erfolgt im Kap. VI.C.5.a).

Diese Entwicklung vom Interessenten zum Stammkunden, sowie die

Kundenrückgewinnung sind die Hauptaufgaben des Marketing und des Vertriebs ⁴¹ , die Identifikation von wertgenerierenden Kundenzielgruppen im Sinne von Kundenwert stellt eine der elementaren Fragen dieser Arbeit dar.

Beziehungsintensität Beziehungsintensität (z.B. Kundenwert) (z.B. Kundenwert)

Abb. 2: Kundenbeziehungs-Lebenszyklus (In Anlehnung an: Stauss (2000), p. 16)

Neukundenpotential werden durch solche Kunden charakterisiert, die bisher nicht beim Anbieter gekauft haben und stellen somit künftige, potentielle Abnehmer unternehmerischer Leistungen dar ⁴² . Diesen Typ von Kunden gilt es

a) von der Konkurrenz abzuwerben

b) als bisherigen Nichtverwender von der unternehmerischen Leistung zu überzeugen.

Bezüglich der Akquisition als Kernaufgabe des Marketing sei etwa auf Karg ⁴³ verwiesen. Vorliegende Dissertation beschäftigt sich primär mit der Identifikation von Kundenwerten sowie der Darstellbarkeit dieses immateriellen Vermögens.

⁴⁰ vgl. Stauss, B. (2000), p. 15

⁴¹ vgl. Winkelmann, P. (2003), p. 242

⁴² vgl. Cornelsen, J. (2000), p. 26

⁴³ vgl. Karg, M. (2001)

10

Kundenspezifika:

Stellt sich die Frage nach der Natur des Kunden, kommen sowohl Einzelpersonen (häufig Endverbraucher) sowie Organisationen (weiterverarbeitende Unternehmen oder Handel,...), diverse Institutionen oder auch der Staat in Frage. Grundsätzlich existieren bei jedem Kauf nicht nur Käufer und Verkäufer als Marktteilnehmer. Ein Kaufvorgang ist permanent von Multipersonaliät auf Abnehmerseite (teilweise auch auf Anbieterseite) gekennzeichnet. So berücksichtigen marktorientierte Unternehmen alle am Einkaufsvorgang wirkenden Personen mit ihren persönlichen Interessen und betrieblich vorgegebenen Zielen ⁴⁴ .

Tabelle 2: Individual-/Gruppenkauf in verschiedenen Märkten (In Anlehnung an: Winkelmann (2002), p. 11)

Wie in Tabelle 3 ersichtlich, existieren sowohl am Konsumgütermarkt als auch am Industriegütermarkt Individual- und Gruppenkauf. Zusätzlich gibt es in jedem Feld der Matrix Beeinflusser (Influencer), Einkäufer (Buyer), Anwender (User), Entscheider (Decision Maker) und Türöffner (Gate Keeper), welche im Rahmen der Kaufentscheidung ihre individuellen Präferenzen durchsetzen wollen. Die Grundlage der tatsächlichen Kaufentscheidung wird in den meisten Fällen ein Interaktionsprozess aller am Kaufprozess Beteiligten (offizielle Akteure und solche im Hintergrund) sein. Vor allem Beschaffungen im Investitionsgüterbereich zeichnen sich sehr häufig durch komplexe Strukturen auf ⁴⁵ , welche Webster und Wind in ihrer Untersuchung von betrieblichen „Buying centern“ hervorheben ⁴⁶ .

Diese Multipersonalität auf Käuferseite erhöht die Komplexität der Verkäufer-Kundenbeziehung, verändert also die Struktur und den Ablauf von Geschäftsprozessen,

⁴⁴ vgl. Winkelmann, P. (2002), p.11

⁴⁵ vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H., (2002), p. 635

⁴⁶ vgl. Webster, F./Wind, Y. (1972), pp. 12-14

11

tangiert jedoch nur marginal die grundsätzliche Bewertung von Einzelkunden oder Kundengruppen ⁴⁷ im Sinne von Kundenwertanalysen. Unter dieser Prämisse wird in weiterer Folge davon ausgegangen, dass die Methoden der Kundenwertevaluierung relativ identisch für sämtliche Kunden und Kundengruppen sind und daher generell von der Vorstellung individueller Endkunden ausgegangen werden kann ⁴⁸ .

⁴⁷ vgl. Cornelsen (2000), p. 25

⁴⁸ ebenda, p. 25

12

III. Paradigmenwandel - Von der Produktions- zur

Beziehungsorientierung

A. Allgemein

Vergleicht man die Standardwerke renomierter Marketing- und Strategiewissenschafter wie Porter, Kotler, Meffert, Backhaus, Schmalen, Hopfenbeck, Bliemel,..., stellt man große Übereinstimmungen bezüglich der verschiedenen historischen Phasen der Unternehmensführung und der damit verbundenen Interpretation von Marketing fest. Wichtig festzuhalten ist, dass es sich bei diesen Orientierungen nicht um punktuell abgeschlossene Phasen handelt, sondern um eine ungefähre Zeitspanne. Die Entwicklungsstufen der Unternehmensführung (und des Marketing) sind als idealtypisch und keinesfalls als dogmatisch zu betrachten. Ein Paradigmenwechsel suggeriert auch nicht zwangsläufig, dass gewisse Ansätze komplett an Bedeutung verlierent. Jede Branche, jedes Unternehmen agiert individuell anders am Gesamtmarkt.

1950er 1960er 1970er 1980er 1990er ab 2000 1950er 1960er 1970er 1980er 1990er ab 2000

Abb. 3: Paradigmenwandel; Entwicklungsphasen der Unternehmensführung

13

B. Produktions- und Distributionsorientierung (1950er)

Aufgrund ungesättigter Märkte lag das Interesse der Manager in der europäischen Nachkriegszeit (in den USA bereits zu Beginn des 20. Jahrhunderts) primär auf Gewährleistung mengenmäßig optimaler Produktion. Am Markt konnte prinzipiell alles abgesetzt werden, was produziert wurde ⁴⁹ . Die Nachfrage überstieg bei weitem die Produktionsmöglichkeiten, der geringe Marktwiderstand charakterisiert den

Verkäufermarkt ⁵⁰ . Primär waren jene Unternehmen erfolgreich, die eine Massenproduktion ihrer Produkte gewährleisten konnten; das Primat der Produktion kennzeichnete diesen Zeitabschnitt. Gründe für diesen enormen Nachfrageüberhang findet Thommen in den stark steigenden Bevölkerungszahlen, verbesserten Einkommen, dem Ausbau von Verteilungsorganisationen (Groß- und Einzelhandel) und ⁵¹ . Als strategische Methode der Unternehmensführung sind vor allem die Produkt-Markt-Matrix hervorzustreichen. Als primäre Marketingfunktion galt die Optimierung des Vertriebes, welche dem Unternehmen den größtmöglichen Absatz sicherte ⁵² .

C. Verkaufs- oder Verbraucherorientierung (1960er)

In dieser Phase historischer betriebswirtschaftlicher Grundorientierungen manifestierte sich durch zunehmende Arbeitsteilung und Spezialisierung im Produktionsprozess (im Sinne des Scientific Managements Taylors), sowie der technischen Fortschritte mit einhergehenden Rationalisierungen eine zunehmende Sättigung der Märkte. Überkapazitäten, zunehmende Konkurrenz von Herstellern (noch auf nationaler Ebene) führten zu gesteigertem Einfluss der Konsumenten, es entwickelten sich Käufermärkte. Neuartige Marketinginstrumente schienen probate Mittel, den gestiegenen Bedürfnissen der Konsumenten Genüge zu tun. Die Marketingforschung begann, sich nicht länger nur auf die Distributionsfunktion als Hauptgesichtspunkt des Absatzes zu konzentrieren. Mc Charthy ⁵³ entwickelte ein Instrumentarium, welches Meffert später als „die Geburtsstunde

⁴⁹ vgl. Nieschlag, R./ Hörschgen, H. (2002), p. 1; Thommen, J-P./Achleitner, A. (2001), p. 115; Winkelmann, P. (2002), p. 27; Lechner, K./Egger, A./Schauer, R. (2001), p. 454

⁵⁰ vgl. Schmalen, H. (2002), p. 359

⁵¹ vgl. Thommen, J-P./Achleitner, A-C. (2001), p. 116

⁵² vgl. Meffert, H. (1998), p. 5

⁵³ vgl. McCharthy, J. (1960)

14

des modernen Marketing“ ⁵⁴ bezeichnete. Es handelt sich dabei um die unumstößlichen 4 P’s der Absatzwirtschaft, die da heißen: Price, Product, Place and Promotion. Das Marketing wurde in den sechziger Jahren immer dann zu einer dominanten Handlungsmaxime, wenn der Absatzbereich den Zentralen Engpass der Unternehmenstätigkeit darstellte. Es regierte das Primat des Absatzes. Meffert spricht von einer Phase der operativen Beeinflussungstechnik des Marketing ⁵⁵ . Ein schlagkräftiger Verkauf ⁵⁶ , Werbung, sowie die Ausstattung der Produkte mit Markennamen sichert den Absatz von Produkten ⁵⁷ .

D. Marktorientierung (1970er)

In den siebziger Jahren genügte es oft nicht mehr qualitativ gute Produkte mit optimiertem Einsatz von Marketinginstrumenten zu kombinieren. Der Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt war abgeschlossen, das Primat des Marktes gebot eine verstärkte Ausrichtung auf die spezifischen Bedürfnisse der Kunden in qualitativer und quantitativer Hinsicht ⁵⁸ . Durch die gestiegene Konkurrenz und einsetzende Sättigungserscheinungen kam es im Konsumgüterbereich und für Produzenten mit indirektem Absatz zusätzlich zu einer gestärkten Einflussposition des Handels. Dieser profilierte sich aufgrund der wachsenden Konzentration und beginnender Kooperationen (im Einkauf) immer stärker. Je nach Größe und Machtpotential entwickelte er seine Rolle als „Gate Keeper“ und entschied, welcher Produzent welches Produkt in den Markt stellen durfte. Das Marketing nahm infolge dessen nach und nach speziell handelsgerichtete Instrumente in sein Instrumentarium auf. Unabhängig von der neuen Marktmacht des Handels kam es zum verstärkten Einsatz von Methoden der Marktforschung, um die Produkte kundengerecht zu gestalten und um Bedürfnisse und Marktmöglichkeiten aufzuspüren. Die Segmentierung von Märkten und die Positionierung von Unternehmensleistungen zählten somit zu den vorrangigen Aufgaben der Marketing- und Unternehmensführung ⁵⁹ .

⁵⁴ Meffert, H. (1998), p. 3

⁵⁵ Meffert, H. (1998), p. 4

⁵⁶ vgl. Lechner, K./Egger, A./Schauer, R. (2001), p. 454

⁵⁷ vgl. Thommen, J-P./Achleitner, A.-K. (2001), p. 116

⁵⁸ vgl. Thommen, J-P./Achleitner, A.-K. (2001), p. 116

⁵⁹ vgl. Bruhn, M. (2001), p. 1

15

E. Wettbewerbsorientierung (1980er)

Die strategische Ausrichtung des Unternehmens in dieser Zeit zielt vorrangig auf die Erzielung von Wettbewerbsvorteilen durch optimierte Markt-und

Wettbewerbspositionierung gegenüber den wichtigsten Wettbewerbern ab ⁶⁰ . Vor allem Verfahren wie Konkurrenzanalysen, Wertkettenanalysen, u.a. standen den Unternehmen für die individuelle strategische Ausrichtung zur Verfügung ⁶¹ . In seinem Werk „Competitive Strategy“ zeigt Porter eine Unterteilung möglicher Wettbewerbsstrategien zur Erzielung langfristigen Unternehmenserfolgs ⁶² :

a) Umfassende Kostenführerschaft

b) Differenzierung

c) Konzentration auf Schwerpunkte

Branchenweit Branchenweit Branchenweit

Beschränkung Beschränkung Beschränkung auf ein auf ein auf ein Segment Segment Segment

Abb. 4: 3 Strategietypen (Quelle: Porter, M. (1980), p. 67)

Eine Konsequenz der zunehmenden Internationalisierung war die verstärkte Globalisierung des Wettbewerbs. Die Geschäfte der späten achtziger Jahre waren zunehmend von unternehmerischen „cost-cutting“ Maßnahmen, Fusionen, Übernahmen,... begleitet, globales Marketing gewann an Bedeutung. Diese Entwicklungen setzten sich bis weit in die neunziger Jahre hinein fort ⁶³ . So reduzierten etwa die TOP12 Unternehmen Großbritanniens zwischen 1990 und 1995 ihren Personalstand um durchschnittlich 44% ⁶⁴ .

⁶⁰ vgl. Lechner, K./Egger, A./Schauer, R. (2001), p. 454

⁶¹ vgl. Bruhn, M. (2000), p. 25

⁶² vgl. Porter, M. (1980), p 62

⁶³ vgl. Meffert, H. (1998), p. 5

⁶⁴ vgl. Bagozzi, R u.a. (2000), p. 7

16

Ziel der Unternehmens- und Marketingführung war es, sich national und international, strategisch vorteilhaft zu positionieren und Kosten maximal zu kürzen. Dies stellte die Grundvoraussetzung dar, um die international knappe Ressource „Kunde“ möglichst effizient bearbeiten zu können.

17

F. Kunden-/Marktorientierung (1990er)

Nach den durch intensiven Wettbewerb, mit Maximierung von (Einzel)Transaktionen ⁶⁵ , geprägten achtziger Jahren, setzte sich in den neunziger Jahren eine verstärkte Kundenfokusierung durch. Es zeigte sich zunehmend, dass die Abgeltung allgemeiner Kundenbedürfnisse kaum Abgrenzungsmöglichkeiten gegenüber den Wettbewerbern bot ⁶⁶ . Auch in Literatur und empirischen Untersuchungen wurde die Bedeutung von Kundenbeziehungen für den unternehmerischen Erfolg massiv hervorgehoben. „In Search of Excellence“ von Peters/Waterman (1984), eines der am meistverkauftesten wirtschaftsbezogenen Bücher weltweit, galt lange als der Wegweiser Richtung Kundenorientierung schlechthin. Darin machten die Autoren speziell Kundennähe und die Befriedigung von Kundenbedürfnissen als maßgeblichen Erfolgsfaktor von top-performing companies aus. Zusätzlich überzeugten die Ergebnisse empirischer Studien, in welchen reduzierte Kundenabwanderungsraten sensationelle Ergebnissteigerungen versprachen. So stellten Reicheld und Sasser in ihrem Beitrag „Zero Defections“ fest, dass eine 5%ige Reduktion der Abwanderungsrate eine Steigerung des Ertragswertes um 75% bewirken kann ⁶⁷ . Der Kunde wurde vermehrt zur wichtigsten Ressource eines Unternehmens, welche es zu sichern galt ⁶⁸ . Die Abwanderungsproblematik auf Kundenseite verschärfte sich von Beginn der 80er bis Mitte der 90er stetig. So stieg einer Studie von Paul/Paul zur Folge die Anzahl der privaten Haushalte in Deutschland, die ihre Bankverbindung schon einmal gewechselt haben, von 16% in 1980 auf 27% in 1995 an ⁶⁹ . Dieses Ergebnis ist insofern bemerkenswert, als gerade bei einer Bankverbindung von höherer Loyalität seitens des Kunden auszugehen ist, als etwa bei der Wahl von Fast Moving Consumer Goods im Supermarkt. Typisch für diese Phase ist, dass die Maßnahmen des Kundenbindungsmanagements permanent verbessert wurden, die individuelle Kundenbearbeitung gewann und gewinnt an Gewicht ⁷⁰ . Episodenhaften einmaligen Transaktionen wurden durch das Bestreben, langfristige Beziehungen aufzubauen, verstärkt abgelöst ⁷¹ . Es vollzog sich evolutionär ein Paradigmenwechsel von der Transaktions- zur Beziehungsorientierung bei welchem sich vor allem zwei Grundorientierungen der Platzierung unternehmerischer Prioritäten herauskristallisierten:

⁶⁵ vgl. Meffert, H. (1998), p. 714

⁶⁶ vgl. Bruhn, M. (2001), p. 2

⁶⁷ vgl. Reichheld, F./Sasser, W. (1990), p. 105

⁶⁸ vgl. Plinke W. (1997), p. 4

⁶⁹ vgl. Paul, M./Paul, S. (1998), p. 86

⁷⁰ vgl. Michalski, S. (2002), p. 4

⁷¹ vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörschgen, H. (2002), p. 11

18

1. Kundenorientierung (customer orientation)

„The customer concept is the new marketing concept. It is a management orientation which maintains that firms establish relationships with selected individual target customers with whom superior customer values are designed, offered, redefined and realized…” 72

Bei der Kundenorientierung geht es vor allem um eine enge Beziehung mit dem Kunden. Ein sehr schönes und vereinfachendes Beispiel für die Wichtigkeit einer Kundenorientierung nennt Charan in einem Leitfaden für Führungskräfte bei Ford Motors ⁷³ . Er vergleicht jede Art von Business mit dem eines einfachen Straßen-Obstverkäufers in Indien. So hat dieser wenig Möglichkeiten, seinen Lebensunterhalt über Veränderung der Preise oder über lauteres Schreien zu verdienen, denn die anderen Mitunternehmen können dies ja genauso. Er muss sich in den Kunden hineinversetzen, das Sortiment auf diesen abstimmen, den Kunden nicht enttäuschen (z.B. durch den Verkauf alten Obstes an Stammkunden), denn sonst kauft dieser morgen bei Konkurrenten. Er muss Kunden binden, um leben zu können. Natürlich ist diese Wirkungskette stark vereinfacht. In der modernen Geschäftswelt kommen noch unzählige weitere Faktoren hinzu, doch ganz „reduced to the basics“ macht diese Erklärung für die Wichtigkeit der Kundenorientierung Sinn. Dyllik bezeichnet Kundenorientierung als „Ausrichtung des Unternehmens auf all jene Kundenwünsche, für deren Erfüllung die Kunden zu entsprechenden Gegenleistungen bereit sind“ ⁷⁴ . Backhaus sieht in der Kundenorientierung „die Ausrichtung des Unternehmens auf die mit Zahlungsbereitschaften versehenen Kundenwünsche“ ⁷⁵ . Johnson begründet die neue Vorherrschaftsstellung der Kundenorientierung damit, dass auf lange Sicht gesehen, Konkurrenten kommen und gehen, es aber ohne Kunden keinen Markt gibt, an dem man sich orientieren kann ⁷⁶ .

Das Ziel der Kundenorientierung sind Profits durch zufriedene, loyale Kunden. Wie diese Zufriedenheit erreicht wird, hängt von der strategischen Positionierung der individuellen Unternehmen selbst ab. “The tree areas of customer satisfaction - delivering high-quality

⁷² vgl. Hoekstra, J., Leeflang, P. (1999), p. 43

⁷³ vgl. Charan, R. 1999, p 7ff

⁷⁴ Dyllik, T. (1984), p. 74

⁷⁵ Backhaus, K. (1997), p. 26

⁷⁶ vgl. Johnson, M. (2001)

19

products, on time, at the lowest possible cost - need to be focused on at all levels of an organization” ⁷⁷ , Harry und Schroeder sehen vor allem in der gesteigerten Kundenzufriedenheit die Antwort auf die Lösung schwieriger Marktsituationen. So versucht etwa „Total Quality Management“ Kundenzufriedenheit durch Verbesserung der Prozesse zu erreichen. Total Quality Management bedeutet ein “kontinuierliches Bemühen, die Nachfrage und Erwartungen der Kunden zu immer niedrigeren Kosten in allen Prozessen, die kontinuierlich verbessert werden,... zu befriedigen oder zu übertreffen” ⁷⁸ . Dieses Konstrukt ist folglich stark nach innen gerichtet, auch wenn als ein Überziel Kundenzufriedenheit und Kundenorientierung steht. Die Kernaufgabe des Total Quality Management ist, den Kunden in die unternehmensinternen Prozesse zu integrieren, ein angefallenes Problem mit dem Kunden gemeinsam zu lösen. Der bereits erwähnte Übergang von der Transaktionsorientierung zur Beziehungsorientierung ist evident. Durch die permanente Verbesserung der Prozesse und der damit bedingten Qualitätssteigerung der Produkte, kann die Kundenzufriedenheit stark angehoben werden. Weitere Bausteine der Kundenorientierung und der daraus resultierenden Kundenzufriedenheit sind neben der Produkt- und Servicequalität auch ein aktives Beschwerdemanagement, schnelle und unkomplizierte Reaktion auf Sonderwünsche,... Für spezifischere Ausführungen zu Kundenorientierung sei etwa auf Bruhn (1999) und Homburg/Werner (1998) ⁷⁹ verwiesen.

2. Marktorientierung (market orientation)

„A market orientation is valuable because it focuses the organization on 1. continuously collecting information about target-customers’ needs and competitors’ capabilities and 2. using this information to create continuously superior customer value” 80

Während sich die Kundenorientierung überproportional stark mit dem Kunden, dessen Zufriedenheit, der Bindung und Loyalität, sowie dessen Akquisition beschäftigt, konzentriert sich die Marktorientierung in etwa gleich stark auf den Kunden wie auf die Konkurrenz. Dies hat den Vorteil, die Gefahren zu einseitiger strategischer Ausrichtung zu reduzieren. Der Umstand, dass viele außerordentlich kundenorientierte Unternehmen (wie

⁷⁷ Harry, M./Schroeder, R. (2000), p.76

⁷⁸ Bergman, B./Klefsjö, B. (1994), p.21

⁷⁹ vgl. Bruhn, M. (1999); Homburg, C./Werner, H. (1998)

⁸⁰ Narver, J./Slater, S (1995), p. 64

20

beispielsweise Unternehmen aus der Stichprobe von Peters/Waterman, 1984 ⁸¹ ) scheiterten, zeigt die Mängel extrem kundenlastiger Unternehmensführung ⁸² . Market Orientation evaluiert hingegen mehr Einflussfaktoren, welche sich auf den Unternehmenserfolg auswirken. Greenley und Gray bezeichnen Market Orientation als „organizational behaviours concerned with identifying customer’s needs and competitors’ actions, sharing market information throughout the organization, and responding to it in a co-ordinated, timely and profitable manner“ 83

Abb 5: Market Orientation (Quelle: Narver und Slater 1990, p. 49)

Die Definition und vor allem die Operationalisierung des Market Orientation Konstrukts ist heute relativ einheitlich und basiert größtenteils auf den Ergebnissen der Untersuchungen der beiden Forschungsteams Narver/Slater ⁸⁴ , sowie Kohli/Jaworski ⁸⁵ . Sie sehen Marktorientierung als ein messbares Konstrukt, welches es dem Unternehmen ermöglicht, „superior value“ für den Kunden zu generieren und langfristig erfolgreich zu sein. Der Unterschied zur synonymen Bezeichnung „Marktorientierung“ in den siebziger Jahren (vgl. Abb. 3) ist die verstärkte Fokusierung auf den Kunden mit einhergehender Potenzierung des Beziehungsaspektes anstelle einmaliger Austauschbeziehung mit Kunden.

⁸¹ Peters, T./Waterman, R. (1984)

⁸² vgl. Utzig, P. (1996), p. 4

⁸³ Gray, B./Greenley, G. (1999), p. 6

⁸⁴ vgl. Narver, J./Slater, S. (1990)

⁸⁵ vgl. Kohli, A.J./Jaworski, B (1990)

21

G. Netzwerk- und Beziehungsorientierung (ab ca. 2000)

1. Allgemein

Im Zuge permanent weiter fortschreitender Globalisierung, zunehmender Bedeutung von Informations- und Kommunikationstechnologien tritt bei der Unternehmensführung die Netzwerkorientierung verstärkt in den Vordergrund ⁸⁶ . Diese Vernetzung erfolgt primär mit Kunden und Lieferanten des Unternehmens, sowie mit dem generellen Umfeld der Unternehmung ⁸⁷ . Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung dieser Netzwerkorientierung ist der Aufbau langfristiger Beziehungen (speziell mit Kunden), anstelle von Einzeltransaktionen ⁸⁸ . Die Wichtigkeit der Auswahl der richtigen Kunden für integrative Vernetzungen ist evident und unterstreicht den Stellenwert der Identifikation von Kundenwerten.

2. Transaktionsorientierung vs. Beziehungsorientierung

Im Rahmen der traditionellen Unternehmensführung und des Marketing wurden über Jahrzehnte hinweg primär Konzepte und Instrumente entwickelt, welche ausschließlich auf einer Transaktionsorientierung basieren ⁸⁹ . Die zunehmend wachsende technisch-qualitative Homogenität der Produktions-, bzw. Leistungserstellung führt beim Konsumenten verstärkt zur Wahrnehmung austauschbarer Produzenten ⁹⁰ . Eine angestrebte Kundenbindung seitens des Produzenten kann meist nicht mehr durch einmalige Transaktionen zu Stande kommen, sondern nur durch Aufbau- und die Pflege von neuen und alten Kundenbeziehungen. Das Relationship Management (synonym auch Relationship Marketing oder Beziehungsmarketing) stellt somit ein ganzheitliches Führungskonzept dar, welches sich mit dem Aufbau und der Pflege langfristiger beschäftigt ⁹¹ . Die Ursprünge des Konzeptes der Kundenbeziehungen Beziehungsorientierung liegen traditionell im Investitionsgüter-und

Dienstleistungsbereich, eine zunehmende Ausdehnung des Konzeptes auf die Konsumgüterindustrie in jüngerer Vergangenheit ist jedoch evident ⁹² . Trotz dieses

⁸⁶ vgl. Meffert, H. (2000), p.24; Bruhn, M. (2001), p.2

⁸⁷ vgl. Kotler, P./Armstrong, G. (2003), p. 62

⁸⁸ vgl. Kotler, P. (1999),p. 31

⁸⁹ vgl. Jüttner, U./Wehrli, H.P. (1994), p. 55ff.

⁹⁰ vgl. Meffert, H. (1998), p. 318

⁹¹ Meyer, A./Schaffer, M., p. 63

⁹² vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H. (2002), p. 11

22

evolutionären Paradigmenwandels hat eine Fokusierung auf Einzeltransaktionen, abhängig von der Branche und Strategie des Anbieters, jedoch nach wie vor seine Daseinsberechtigung. Auch eine Unterscheidung in gewichtigen Einzelkunde und Marktsegmente bestimmten vielfach die Strategie des Unternehmens, bzw. den Individualisierungsgrad der Leistungserstellung ⁹³ . Plinke unterscheidet generell zwischen vier Transaktionstypen des Beziehungsmanagements:

- Transaction Marketing: Das Anbieterverhalten ist auf eine optimale Gestaltung von Einzeltransaktionen für den Gesamtmarkt, bzw. ein Marktsegment ausgelegt

- Relationship Marketing: Der Fokus des Zielgruppenmanagements liegt auf dem Markt/Marktsegment, wobei Wiederkauf das primäre Ziel darstellt

- Projekt-Management: Einzelne Transaktionen werden mit einzelnen, genau definierten Kunden durchgeführt

- Key Account Management: Aufbau und Pflege der Geschäftsbeziehung mit einzelnen bedeutsamen Kunden,

Abb. 6: Transaktionstypen (Quelle: Plinke, W. (1992), p. 841)

⁹³ vgl. Plinke, W. (1992), p. 841

23

Eine unternehmensseitige tendenzielle Fokusierung auf effektives Beziehungsmangement hat sowohl Auswirkungen auf Erlös- wie auch auf Kostenseite. Die Bindung des Kunden hilft bei der Sicherung des bestehenden oder geplanten Absatzes, es können zudem Kauffrequenzsteigerungen und Cross-Selling-Potenziale realisiert werden. Auch eine Verringerung der Preissensibilität durch Transaktionskosten- bzw. Risikoreduktion seitens des Kunden kann zur Zahlung von „price premiums“ führen ⁹⁴ . Zudem führt eine effektive Beziehung zu Abnehmern wiederholt zur Identifikation von Kostensenkungspotentialen im Leistungserstellungsprozess, welche auf Erfahrungseffekte des Kunden zurückgeführt werden können. Auch indirekte Effekte guter Beziehungen zum Abnehmer wie Mund-zu-Mund-Kommunikation tragen zur kostengünstigen Akquisition von Neukunden bei ⁹⁵ .

3. Voraussetzungen für erfolgreiches Beziehungsmanagement

Die Anwendbarkeit erfolgreichen Relationship Manangements hängt sehr stark von der Art der betrachteten Branchen und Leistungen ab. Jackson unterscheidet zwischen „Always-a-Share“-Märkten und „Lost-for-good“-Märkten als Extrem- und Endpunkte eines Spektrums an differenzierbaren Märkten ⁹⁶ . In „Always-a-Share“-Märkten werden austauschbare Leistungen angeboten, bezüglich derer der Kunde kaum, oder geringe Wechselkosten befürchten muss (z.B. bei Konsumgütern). Die Abhängigkeit vom Anbieter ist dementsprechend gering. „Lost-for-Good“-Märkte hingegen werden durch differenzierbare Leistungen charakterisiert; der Kunde wird bei Wechselbereitschaft mit hohen Kosten konfrontiert (z.B. Software). Speziell in solchen Märkten kommt dem Relationship Management große Bedeutung zu, da der Abnehmer seine (Transaktions-) Kosten minimieren kann, weil:

- er das Produkt häufiger erwirbt

- die Entscheidung unsicher ist

- die angebotene Leistung spezifisch ist ⁹⁷ .

⁹⁴ vgl. Bruhn, M. (2001), p. 3

⁹⁵ vgl. Bruhn, M. (2001)p. 4

⁹⁶ vgl. Jackson, B. (1985), p. 122

⁹⁷ vgl. Gelbrich, K. (2001), p. 12

24

Grundsätzlich ist festzustellen, ob die gegenseitigen Wiederkaufs- oder Wiederverkaufsabsichten von Anbieter und Käufer zusammenpassen, da es sonst zu Effizienzverlusten auf Seiten eines Austauschpartners kommt. Dies beruht auf der Tatsache, dass es Kunden gibt, die sich gar nicht binden möchten, etwa weil sie standardisierte Leistungen nachfragen, oder dies schlicht aus anderen Gründen nicht wollen. Ähnlich die Situation beim Anbieter; auch er wird mit Geschäftsbeziehungen konfrontiert, die er als einmalig erachtet und solchen, die er ausbauen möchte (vgl. Abb.7).

Wiederverkaufsabsicht des Anbieters Wiederverkaufsabsicht des Anbieters

Wiederkaufsabsicht des Kunden Wiederkaufsabsicht des Kunden

JA JA

NEIN NEIN

Abb. 7: Wechselseitige Wieder(ver)kaufabsichten von Kunden und Anbietern (In Anlehnung an: Plinke (1997),p. 12)

Der Aufbau einer Beziehung zwischen Kunden und Anbietern im Sinne der Beziehungsorientierung ist nur dann wirtschaftlich sinnvoll, wenn beide Partner daraus Vorteile erzielen ⁹⁸ . Hentschel etwa führt an, dass sich eine Beziehung, ähnlich einer Investition, auch rentieren muss ⁹⁹ . Grundvoraussetzung einer fruchtbaren Geschäftsbeziehung ist eine grundlegende, erschöpfende Evaluierung des Geschäftspartners, denn nur eine für beide Seiten wertschaffende Partnerschaft kreiert beiderseitige Wettbewerbsvorteile. Neben monetären Größen geben auch „weiche“ Kriterien Ausschlag dafür, dass Geschäftspartner einer Beziehung Vorrang gegenüber diskreten Transaktionen geben. „Weiche“ Komponenten sind etwa gegenseitiges Vertrauen ¹⁰⁰ , Commitment, ansprechende Geschäftsatmosphäre ¹⁰¹ , aber auch Affinitäten zwischen Personen ¹⁰² .

⁹⁸ vgl. Gelbrich, K. (2001),p. 13

⁹⁹ vgl. Hentschel, B. (1991), p. 26

¹⁰⁰ vgl. Press, B. (1997), p. 86

25

4. Customer Relationship Management (CRM)

Unter Customer Relationship Management versteht man die ganzheitliche und konsequente Ausrichtung aller unternehmerischen Aktivitäten auf die Anforderungen und Bedürfnisse des Kunden. CRM ist ein kundenorientierter Ansatz der Unternehmensführung ¹⁰³ mit dem zentralen Ziel, durch ständige Erhöhung der Kundenzufriedenheit ¹⁰⁴ individuelle, langlebige und partnerschaftliche

Kundenbeziehungen zu schaffen, aus denen sich wirtschaftliche Vorteile generieren lassen. CRM propagiert, dass in Zeiten, in denen Produkte und Leistungen immer ähnlicher werden, die unternehmerische Strategie nicht mehr lauten kann: „Wo finden wir Kunden für unsere Leistungen“, sondern vielmehr: „Wie kann mein Unternehmen den Wertschöpfungsprozess des einzelnen Kunden unterstützen?“ ¹⁰⁵ . Während sich das Relationship Management/Marketing primär mit bekannten Konzepten der Kundenbeziehung und -bindung beschäftigt, verbindet das CRM diese mit prozessualen und bereichsübergreifenden Ansätzen, die beispielsweise aus dem Qualitätsmanagement oder der technischen Prozessoptimierung stammen. Rapp etwa fordert, CRM als Managementdisziplin zu verstehen, die darauf abzielt, Steigerungen des Unternehmens-und Kundenwerts durch das systematische Management der Kundenbeziehung zu erreichen ¹⁰⁶ . Sehr häufig wird für CRM der Begriff „Cockpit“ verwendet, da Marketing, Vertrieb, Kundenpflege und technischer Support aktiv als ganzheitlicher Prozess gesteuert werden können ¹⁰⁷ . Dieser Wandel von einer eher punktuellen Kundenbetreuung zu einer Berücksichtigung der gesamten Kundenbeziehung ist gekoppelt an eine verbesserte Verfügbarkeit von Kundendaten ¹⁰⁸ . Der Unternehmer muss den Kunden kennen, um ihn richtig zu behandeln. Typisch für CRM ist somit eine starke Anlehnung an den Bereich des Informationsmanagements und der Informationstechnologie, da die Nutzung umfassender (elektronisch erfasster) Kundeninformationen/-daten essentiell für eine individuelle Kundenansprache ist. Beispiele dafür sind Kundenvorlieben, Wünsche, Bedürfnisse, Einkaufsvergangenheit, Beschwerden,...

¹⁰¹ vgl. Diller, H. (1995), p. 444

¹⁰² vgl. Plinke, W. (1997a), p. 24

¹⁰³ vgl. Schumacher, J./Meyer, M. (2004), p. 19

¹⁰⁴ vgl. Michlits, R./Knotz, V. (2002), p. 169

¹⁰⁵ vgl. Rapp, R. (2003), p. 62

¹⁰⁶ vgl. Rapp, R. (2003), p. 61

¹⁰⁷ vgl. Koelmer, V./Zylla, M. (2001), p. 39

¹⁰⁸ vgl. Hippner, H./Wilde, K.D. (2003), p. 5

26

In einer 2002 von SAP Österreich durchgeführten Untersuchung unter SAP Kunden (n=167) gaben 17% an, CRM-Software bereits einzusetzen und weitere 18 %, dies in nächster Zeit zu tun. Die Frage nach dem Hersteller der benutzten Software beantworteten 10% mit SAP CRM, 21% mit update.com, 14% mit Siebel und 55% mit Produkten diverser Hersteller oder Eigenentwicklungen ¹⁰⁹ .

Die zentralen Aufgabenbeeiche dieser CRM-Systeme sind:

a) Analytisches CRM: Darunter versteht man die systematische Erfassung, Speicherung und Auswertung von Daten, die im Zusammenhang mit Kundenbeziehungen, also Kundenkontakten und -reaktionen, gesammelt werden. Diese Daten werden in Data-Warehouses oder Data-Marts bereitgestellt und stehen anschließend für Auswertungen durch OLAP bzw. Data-Mining-Tools zur Verfügung. Gewonnene Erkenntnisse dienen in weiterer Konsequenz der Unterstützung des operativen und kommunikativen CRM (z.B. für Zielgruppenzuordnungen, Angabe von Kundenkündigungswahrscheinlichkeiten,...) 110

b) Operatives und kommunikatives CRM: Dieses umfasst sämtliche Bereiche, die im direkten Kontakt Dialog mit dem Kunden stehen. Es wird an vorhandene Back-Office-Lösungen (wie Supply Chain Management, Computer Integrated Manufacturing,...) angebunden, um verlässliche Aussagen bezüglich Verfügbarkeiten, Lieferterminen,... machen zu können ¹¹¹ . Zusätzlich erfolgt eine Zusammenführung bzw. Koordination sämtlicher Kommunikationskanäle zwischen Kunden und Unternehmer (z.B. Internet, Direct Mail, Telefon, persönliche Kontakte,...) und befähigen die Mitarbeiter mit direktem Kundenkontakt zu koordiniertem, einheitlichem und effizientem Auftreten ¹¹² .

CRM-Systeme ermöglichen also die koordinierte informationstechnologische Zusammenführung von Anwendungen aus dem Marketing, Vertrieb, Service, Internet, Call centers,... in eine einheitliche Systemlandschaft. Es wird eine Kundendatenbank kreiert, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen können und somit eine ganzheitliche Sicht

¹⁰⁹ vgl. Michlits, R./Knotz, V. (2002), p. 59ff.

¹¹⁰ vgl. Schumacher, J./Meyer, M. (2004), p. 21

¹¹¹ vgl. Hippner, H./Wilde, K.D. (2003), p. 29

¹¹² vgl. Homburg, C./Schäfer, H./Schneider, J. (2003), p. 221

27

des individuellen Kunden erhalten ¹¹³ . Homburg/Schäfer/Schneider warnen jedoch vor der Sichtweise, dass CRM nur eine Frage der richtigen Software ist (60% aller initiirten amerikanischen CRM-Projekte scheitern ¹¹⁴ , die Gartner Group rechnet damit, dass sich der Anteil fehlgeschlagener CRM-Projekte bis 2003 gar auf 80% erhöht ¹¹⁵ ). Die Autoren bemängeln vor allem, dass die wichtigsten Informationen häufig nicht vorhanden sind, primär Informationen über Kundenstruktur und Kundenprofitabilität. ¹¹⁶ An diesen Kritikpunkt knüpft vorliegende Arbeit an (vgl. Kap. VI. ff).

5. Zusammenfassung

Die pragmatische Notwendigkeit seinen Marktpartner zu beurteilen, eine Beziehung einzugehen, bzw. diese zu pflegen oder aufzulassen, ist evident. Durch Beziehungsorientierung initiierte Erfolgspotentiale eines Unternehmens sichern die zukünftige Firmenentwicklung und schaffen originären Firmenwert ¹¹⁷ . Unerlässlich ist es nach Meinung des Autors, „Wertorientierung“, also die Schaffung von Werten als Grundlage des langfristigen Unternehmenserfolgs“, theoretisch zu fundieren (vgl. Kap IV.A). Darauf aufbauend werden bestehende und neue Instrumente der Kundenbewertung vorgestellt, bewertet und systematisiert. Anschließend beschäftigt sich der Autor mit Möglichkeiten der Darstellung, bzw. „Bilanzierung“ des immateriellen Vermögens „Kundenwert“ (vgl. Kap. VII). Die durchgeführte empirische Studie hilft zusätzlich bei der Erhebung der Praxisrelevanz verschiedener Methoden, zeigt Mängel auf und weist auf zukünftige Forschungsansätze hin (vgl. Kap VIII).

¹¹³ vgl. Hippner, H./Wilde, K.D. (2003), p. 28

¹¹⁴ vgl. Wilde, K.D. u.a. (2000), p. 100ff

¹¹⁵ Computerwoche, 15.06.2001, p. 1; zitiert nach Köhler-Frost, W. (2001), p. 5

¹¹⁶ vgl. Homburg, Ch./Schäfer, H./Schneider, J. (2003), p. 220

¹¹⁷ vgl. Tewes, M. (2003), p. 49

28