Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

1.  Einleitung.  1

2.  Definitionen und Abgrenzungen  2

3.  Traditionelle vs. potentialorientierte Personalentwicklungskonzepte.  5

3.1  Traditionelle Personalentwicklung  5

3.1.1  Beschreibung  5

3.1.2  Kritik.  6

3.2  Potentialorientierte Personalentwicklung.  7

3.2.1  Beschreibung  7

3.2.2  Kritik.  9

3.3  Zwischenergebnis  10

4.  Qualifikations-/Bildungsmaßnahmen.  11

4.1  Kategorisierung  11

4.2  Ausgewählte Personalentwicklungsmaßnahmen.  13

5.  Fazit  15

Anhang A:  Personalentwicklungsdefinitionen.  17

Anhang B:  Unternehmensziele der Personalentwicklung.  18

Anhang C:  Überblick über Personalentwicklungsmethoden  19

Literaturverzeichnis   20

I

1. Einleitung

Die vorliegende Seminararbeit beschäftigt sich mit den Zielen und Methoden aktueller Personalentwicklungskonzepte im Rahmen der Personalwirtschaftslehre. Organisationen bzw. Unternehmen sind soziale Systeme, d.h. sie besitzen Mitglieder, welche über bestimmte, festgelegte Strukturen und Regeln die Ziele der Organisation verfolgen (sollen). ¹ Dabei verfügen die Mitglieder je nach Position innerhalb des Systems über eine Vielzahl von Beziehungen zur Umwelt der Organisation. Hier gibt es grundsätzlich zwei Möglichkeiten, über Organisationen und ihre Beziehungen zur Umwelt nachzudenken: Der traditionelle Standpunkt entspricht einer umweltdeterminierten Betrachtungsweise. Danach wird angenommen, dass sowohl die Umwelt als auch die Organisation selbst permanent Veränderungen unterliegen, wodurch die Organisation und damit jedes einzelne Element/Mitglied gezwungen ist, stets auf relevante Veränderungen zu reagieren, um sich den neuen Gegebenheiten anzupassen. ² Dreht man diese Betrachtungsweise um, so lässt sich zeigen, dass die Organisation nicht nur ihre internen Regeln und Strukturen selbständig entwirft, sondern letztlich auch ihre „eigene“ Umwelt konstruiert. ³ Auf diese Weise agiert die Organisation aus sich selbst heraus und entscheidet selber, wie sie ihre Umwelt sieht und wie die Umwelt von ihr beeinflusst wird. 4

Auf ein konkretes Unternehmen übertragen bedeutet dies nach der traditionellen Auffassung für die jeweilige Personalabteilung, dass sie die durch interne Struktur- oder externe Umweltveränderungen hervorgerufenen quantitativen bzw. qualitativen Anforderungsengpässe beim Personalbestand möglichst zeitnah ausgleichen muss. Damit hängt die Personalentwicklung unmittelbar mit der Organisationsstruktur bzw. -entwicklung zusammen. ⁵ Ein quantitativer Personalbedarf muss grundsätzlich durch eine Rekrutierung am externen Arbeitsmarkt ausgeglichen werden, was Aufgabe der Personalbeschaffung ist und hier nicht weiter behandelt wird. ⁶ Bei einem qualitativen Bedarf besteht zum einen ebenfalls die Möglichkeit, externe Personen zu rekrutieren, welche über die benötigten Qualifikationen verfügen. Im Rahmen dieser Seminararbeit wird jedoch betrachtet, wie Personalabteilungen von Unternehmen versuchen, durch

¹ Vgl. Kieser / Kubicek (1992), S. 76f.

² Vgl. Berthel (2000), S. 229.

³ Vgl. Kieser / Kubicek (1992), S. 216f; Berthel (2000), S. 229.

⁴ Vgl. Berthel (2000), S. 229.

⁵ Vgl. u.a. Oechsler (1997), S. 410f; Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 30ff.

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interne Personalentwicklungsprogramme den entstandenen bzw. prognostizierten Quali-fikationsanforderungen zu begegnen.

Jüngere Personalentwicklungskonzepte gehen sogar noch einen Schritt weiter und versuchen, die Potentiale ihrer Mitarbeiter zu erkennen und über Qualifizierungs- und Weiterbildungsmaßnahmen für das Unternehmen zu erschließen, um so für das Unternehmen ggf. neue Produkte, Verfahren u.ä. „von innen“ heraus zu generieren. ⁷ Wie diese Personalentwicklungskonzepte gestaltet sind und welche Vor- bzw. Nachteile mit ihnen verbunden sind, ist Gegenstand der vorliegenden Seminararbeit. Daran anschließend wird ein Überblick über die Fülle betrieblicher Personalentwicklungsmaßnahmen gegeben, und es werden ausgesuchte Maßnahmen dargestellt.

2. Definitionen und Abgrenzungen

Um einzelne Personalentwicklungskonzepte darstellen zu können, wird zunächst definiert, was unter Personalentwicklung (PE) verstanden werden soll. Es zeigt sich, dass in der Literatur keine einheitliche Definition von PE vorherrscht. ⁸ Der seit Beginn der 70er Jahre in der deutschen Personalwirtschaftsliteratur auftretende Begriff ⁹ entspricht nach Ansicht einiger Autoren im Wesentlichen bereits bekannten Elementen der Aus- und Weiterbildung sowie Karriereplanung. ¹⁰ Als Grund für die hohe Popularität von Personalentwicklungsmaßnahmen wird vornehmlich der immer stärkere und schnellere Wandel in Wissenschaft und Wirtschaft angeführt ¹¹ , welcher dazu führt, dass die Anforderungen an die Mitarbeiter von Unternehmen kontinuierlich steigen. ¹² Da gleichzeitig die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter zunehmend betriebsspezifisch werden ¹³ , sind Unternehmen oftmals nicht mehr in der Lage, „Arbeitskräfte mit den „passenden“ Qualifikationen unmittelbar über den externen Arbeitsmarkt zu rekrutieren“ ¹⁴ . An dieser Stelle setzt die interne PE von Unternehmen

⁶ Vgl. Ridder (1999), S. 208.

⁷ Vgl. Ridder (1999), S. 230f.

⁸ Vgl. Neuberger (1994), S. 4f. In Anhang A sind zur Übersicht verschiedene Personalentwicklungsdefinitionen angeführt.

⁹ Vgl. Kossbiel (1982), S. 5.

¹⁰ Vgl. u.a. Conradi (1983), S. 1; Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 11.

¹¹ Vgl. Ridder (1999), S. 205.

¹² Vgl. Kossbiel (1982), S. 5. Zur Kritik an dieser Argumentation vgl. Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 30f.

¹³ Vgl. Kossbiel (1982), S. 5.

¹⁴ Kossbiel (1982), S. 5.

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an, die hier grundsätzlich als „planmäßige und zielorientierte qualitative Veränderung des Ist-Personalbestands“ ¹⁵ verstanden werden soll. Ohne im Rahmen dieser Seminararbeit eine umfassende und abschließende Qualifikations- bzw. Potentialdefinition geben zu können, soll hier zumindest angedeutet werden, wie vielfältig und uneinig auch diese Begriffe in der werden. ¹⁶ wissenschaftlichen Literatur verwendet Die meisten

Qualifikationsdefinitionen enthalten zum einen eine tätigkeitsorientierte Betrachtungsweise „im Sinne von Qualifikations-Anforderungen eines Arbeitsplatzes (Soll-Qualifikation)“ ¹⁷ und zum anderen eine personenbezogene Komponente „im Sinne von perso-nengebundenen „Qualitäten“, häufig als Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnisse ¹⁸ (Ist-Qualifikationen) spezifiziert.“ ¹⁹ So kommt es, dass „der Begriff Qualifikation [...] durch einen relationalen Charakter gekennzeichnet“ ²⁰ ist, wobei Arbeitsanforderungen als Bindeglied zwischen den Stellenaufgaben und den personalen Leistungsvoraussetzungen fungieren. ²¹ Je nach wissenschaftlicher Auffassung wird der Qualifikationsbegriff dabei noch weiter differenziert. So findet z.B. eine Unterteilung in funktionale sowie extrafunktionale Qualifikationen statt. ²² Ebenso ist eine Einteilung der Qualifikation in Methoden- bzw. Selbstkompetenzen, Fachkompetenzen sowie Sozialkompetenzen verbreitet. 23

In den letzten Jahren hat dabei u.a. aufgrund der zunehmenden Dynamik in Wissenschaft und Wirtschaft das Schlüsselqualifikationskonzept von Mertens an Bedeutung zugenommen. 24

Ebenso unterschiedlich wie die Qualifikationsdefinitionen ist auch die Verwendung des Potentialbegriffs. ²⁵ Im Gegensatz zu den aktuell vorhandenen bzw. kurzfristig

¹⁵ Flohr/Niederfeichtner (1982), S. 13.

¹⁶ Vgl. u.a. Felsch (1999), S. 58; Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 19.

¹⁷ Felsch (1999), S. 58.

¹⁸ Fähigkeiten seien dabei als angeborene und begrenzt veränderbare geistige sowie körperliche Elementarfunktionen aufzufassen. Kenntnisse werden als „erworbene, im Gedächtnis gespeicherte Informationen über Begriffe und Sachverhalte“ (Conradi (1983), S. 8) verstanden und Fertigkeiten „sind organisierte, koordinierte Handlungen in Richtung auf ein Objekt oder eine Situation [...], die durch Übung entstehen“ (Conradi (1983), S. 8); vgl. Conradi (1983), S. 8.

¹⁹ Felsch (1999), S. 58.

²⁰ Felsch (1999), S. 58.

²¹ Vgl. Felsch (1999), S. 58. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Eignung bzw. Passung der Person mit ihren Qualifikationen zu dem jeweiligen Arbeitsplatz bzw. der jeweiligen sozialen Organisation (vgl. Berthel (2000), S. 130f.).

²² Vgl. Neuberger (1994), S. 92.

²³ Vgl. Neuberger (1994), S. 160; Berthel (2000), S. 223.

²⁴ Vgl. Felsch (1999), S. 60.

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aktivierbaren Qualifikationen „benennt Qualifikationspotential die durch Lernen künftig noch realisierbaren Elemente des Arbeitsvermögens.“ ²⁶ Becker unterscheidet zusätzlich zwischen aktuellem und zukünftigem Qualifikationspotential. Das aktuelle Qualifikationspotential besteht dabei aus dem bereits genutzten Potential (und entspricht damit der aktuellen Leistung) und dem aktuell vorhandenen, ungenutzten Potential; das zukünftige Qualifikationspotential, auf dem in dieser Seminararbeit der Betrachtungsschwerpunkt liegt, muss hingegen erst noch durch PE nutzbar gemacht werden. 27

Bei der Bestimmung des zukünftig realisierbaren Potentials ist gleichzeitig der damit verbundene Qualifizierungsaufwand (individuelle Lernfähigkeit, Lernkosten etc.) zu berücksichtigen, ²⁸ um so eine ökonomische Nutzung des latent vorhandenen Potentials zu gewährleisten. ²⁹ Um latente Leistungspotentiale der Mitarbeiter für Unternehmen nutzbar zu machen, müssen diese darüber hinaus durch Motivationsanreize der PE aktiviert werden. ³⁰ Dabei zeigt sich, dass die Mitarbeiterziele durchaus von den Zielen der Unternehmen differieren können ³¹ , so dass bei der PE eine doppelte Zielsetzung - vor allem bei einem Konflikt zwischen den Zielen - beachtet werden muss. ³² Auf der Unternehmensseite stehen vor allem die Verfolgung von unmittelbar leistungs- und qualifikationsbezogenen Zielen, wie „Anpassung der Qualifikationen an (zukünftig) gestellte Anforderungen, Erhalt benötigter Qualifikationen, [...] sowie Verbesserung der Einsatzmöglichkeiten der Mitarbeiter“ ³³ im Vordergrund ³⁴ , während individuelle Mitarbeiterziele vor allem darin zu sehen sind, dass sie über Bildungsmaßnahmen eine möglichst breite, arbeitsmarktfähige Qualifikation erlangen möchten. ³⁵ Bevor im Weiteren auf einzelne PE-Konzepte eingegangen werden wird, soll an dieser Stelle noch als zentrales Problem der PE erwähnt werden, dass die PE-Planung stets unter Unsicherheit stattfindet, da sich sowohl die künftigen Anforderungen als auch die

²⁵ Vgl. Becker (1991), S. 67.

²⁶ Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 23.

²⁷ Vgl. Becker (1991), S. 65f.

²⁸ Vgl. Flohr / Niederfeichtner (1982), S. 23.

²⁹ Zur Bestimmung des Qualifikationspotentials s. Abschnitt 3.2.1

³⁰ Vgl. Drumm (1982), S. 55.

³¹ Vgl. Ridder (1999), S. 206.

³² Vgl. Schanz (1993), S. 92. Berthel bezieht darüber hinaus auch die gesellschaftlichen Ziele in die PE ein (vgl. Berthel (2000), S. 225.).

³³ Flohr/Niederfeichtner (1982), S. 14.

³⁴ Eine Auflistung von Unternehmenszielen findet sich in Anhang B.

³⁵ Vgl. Flohr/Niederfeichtner (1982), S. 40. Im Rahmen Humankapitaltheorie wird dabei insbesondere die Finanzierung von allgemeinen, d.h. zertifizierten und damit marktfähigen

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