Virtuelle Unternehmen als Möglichkeit der Internationalisierung für KMU


Diplomarbeit, 2004

84 Seiten, Note: 2,3


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Klärung der Begrifflichkeiten
2.1. Zum Begriff KMU
2.2 Zum Begriff der Internationalisierung
2.3 Zum Verständnis von Virtuellen Unternehmen

3. KMU vor dem Hintergrund der Internationalisierung
3.1 Status Quo der Internationalisierung von KMU
3.2. Motive der Internationalisierung
3.3 Chancen und Risiken der Internationalisierung für KMU

4. Das Spektrum der Internationalisierungsformen
4.1 Export
4.2 Direktinvestitionen
4.3 Kooperationsformen
4.3.1 Joint Venture
4.3.2 Kooperationen ohne Kapitalbeteiligung
4.3.2.1 Lizenzvergabe
4.3.2.2 Strategische Allianzen

5. Virtuelle Unternehmen als Möglichkeit der Internationalisierung für KMU
5.1 Stärken und Schwächen der Virtualisierung bei der Internationalisierung von 29 Unternehmensaktivitäten
5.2 Voraussetzungen für die Realisierung eines internationalen virtuellen Unternehmens
5.2.1 Kooperationsfähigkeit und -bereitschaft von KMU
5.2.1.1 Bedeutung der Unternehmerpersönlichkeit
5.2.1.2 Kernkompetenzen
5.2.1.3 Vertrauen und Kontrolle
5.2.1.4 Nutzung zeitgemäßer IuK
5.2.2 Existenz geeigneter Partnerunternehmen im Ausland
5.3 Aufbau eines international ausgerichteten virtuellen Unternehmens
5.3.1 Kooperationsnetzwerke als Märkte der Beziehungen
5.3.1.1 Wesen eines Firmenpools
5.3.1.2 Arten beobachtbarer mittelständischer Firmenpools in der Praxis
5.3.1.2.1 Branchenpool
5.3.1.2.2 Kammerfirmenpool
5.3.1.2.3 Der Private Firmenpool
5.3.2 Abstimmung von Tatbeständen in Unternehmensnetzwerken
5.3.3 Auswahl der Projektpartner
5.3.4 Berücksichtigung und Vereinbarung projektgebundener Sachverhalte und Ver- 63 fahrensregeln
5.4 Management international ausgerichteter virtueller Unternehmen
5.4.1 Koordination der operativen Tätigkeit durch Broker
5.4.2 Virtuelle Unternehmen und interkulturelle Unterschiede
5.4.3 Koordination der operativen Tätigkeit durch Aufteilung von Aufgaben
5.4.4 Phase der Auflösung

6. Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Entwicklungspfade im Internationalisierungsprozess

Abb. 2: Internationalisierungsgrad

Abb. 3: Virtuelle Unternehmen

Abb. 4: Virtuelle Unternehmen - andere kooperative Zusammenarbeitsformen

Abb. 5: KMU und Internationalisierungsformen

Abb. 6: Internationalisierung von KMU und unternehmensinterne Problembereiche

Abb. 7: Internationalisierung von KMU und unternehmensexterne Problembereiche

Abb. 8: KMU und indirekter Export

Abb. 9: KMU und direkter Export

Abb. 10: KMU und Direktinvestitionen

Abb. 11: KMU und Joint Venture

Abb. 12: Marktunsicherheits-/Produktkomplexitäts- Matrix

Abb. 13: Unternehmertypen

Abb. 14: Psychogramm „Der Aufbauer“

Abb. 15: Psychogramm „Der Vorsichtige“

Abb. 16: Psychogramm „Der Kreative“

Abb. 17: Psychogramm „Der Unterlasser“

Abb. 18: Psychogramm „Der Konservator“

Abb. 19: Psychogramm „Der Tausendsassa“

Abb. 20: Kernkompetenzenträger in einem virtuellen Unternehmen

Abb. 21: Applikations-Kommunikation, Data- und Application-Sharing

Abb. 22: Mittelständische Unternehmen und Hemmnisse bei der Internationalisierung

Abb. 23: Abstimmung von Kooperationszielen

Abb. 24: Deutsche und chinesische Strategien zur Konfliktbewältigung

Abb. 25: Beispiel eines vereinfachten Anforderungskataloges

Abb. 26: Rauser Advertainment - Beispielprojekt einer Softwareproduktion mit internationaler Beteiligung

Abb. 27: Auswahl 1 von Unternehmen für einen internationalen virtuellen Verbund

Abb. 28: Auswahl 2 von Unternehmen für einen internationalen virtuellen Verbund

Abb. 29: Die Kulturgebundenheit von Führungsstilen

Abb. 30: Rollenverteilung in einem virtuellen Unternehmen

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) besitzen eine zentrale volkswirtschaftliche, aber auch gesellschaftspolitische Bedeutung in jeder Marktwirtschaft1. In Deutschland beschäftigen sie rund 70 % aller Arbeitnehmer, tätigen 41 % aller steuerpflichtigen Umsätze und besitzen einen Anteil von 49 % an der Bruttowertschöpfung der Unternehmen2. Jedoch bilden KMU nicht nur das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Vielmehr wirken sie stabilisierend auch auf die gesamte Gesellschaft, indem Unternehmerinnen und Unternehmer dieser Firmen eigenes Kapital risikobewusst einsetzen, eigenverantwortlich handeln sowie in vielfältiger Weise soziales, kulturelles und gesellschaftliches Engagement zeigen3.

Eine evidente Herausforderung für KMU stellt der fortschreitende und stabile Prozess der Internationalisierung dar. Durch die Liberalisierung des grenzüberschreitenden Waren- und Kapitalaustauschs und die wachsende internationale Verflechtung wirtschaftlicher Prozesse können Unternehmen zunehmend standortungebunden agieren, d.h. weltweit Waren be- schaffen, produzieren und absetzen4. Der steigende Wettbewerbsdruck auf nationalen Märkten durch internationale Konkurrenz, Sättigungstendenzen als auch eine verstärkte Konkurrenz um die international günstigsten Rahmenbedingungen und Standorte bewegen bzw. zwingen KMU dazu, eine Ausweitung der Unternehmensaktivitäten auf internationaler Ebene zur Sicherstellung oder Verbesserung ihrer Wettbewerbsposition in Erwägung zu ziehen5. Dabei ist das Ausmaß des auf die KMU wirkenden Internationalisierungsdrucks fallabhängig. Von Bedeutung sind in diesem Kontext sowohl die Größe eines Unternehmens als auch die Sektor- und Branchenzugehörigkeit6.

Restriktionen quantitativer und qualitativer Art ergeben sich bei KMU bezüglich einer international ausgerichteten Geschäftstätigkeit aus ihren Besonderheiten. Oftmals bildet der Eigentümer eines KMU die zentrale Entscheidungsinstanz im Unternehmen und beansprucht jegliche Entscheidungskompetenz für sich7. Von seinem Unternehmertypus (Allrounder, Pio- nier, Organisator, Routinier)8 und seinen kognitiven Einstellungen hängt es ab, ob und mit welcher Strategie internationalisiert wird. Unterstellt man dem Unternehmer als Führungsfigur eines KMU allgemeinhin eine Tendenz zur Risikoaversion, so kann dies als eine der Barrieren angesehen werden. Weitere Hemmnisse ergeben sich aus dem geringen Finanzierungspotential, knappen Personalressourcen, Managementengpässen, einem nicht ausreichenden Internationalisierungs-Know-how, Informationsdefiziten und einer nicht hinreichenden strategischen Unternehmensplanung9.

Vor diesem Hintergrund müssen KMU andere Internationalisierungsstrategien als Grossun- ternehmen verfolgen, um Größennachteile kompensieren zu können10. Direktinvestitionen, die höchste Stufe der Internationalisierung, sind für KMU aufgrund der genannten Ressour- cenengpässe vielfach nicht realisierbar11. Dagegen wird der Export traditionell in einem stärkeren Maße betrieben, so dass KMU in vielen Fällen auf dieser ersten Stufe der Internationalisierung stehen bleiben12. Die Kooperation als zwischenbetriebliche Form des Auslandsengagements bietet in diesem Zusammenhang eine aussichtsreiche Möglichkeit, um ausländische Märkte zu erschließen. Angesiedelt zwischen den beiden Extrempunkten, dem Export und der Gründung von Tochtergesellschaften im Ausland, ist diese Internatio- nalisierungsform gegenüber der Verfolgung einer „stand-alone-Strategie“ für viele KMU sinnvoller13. Dabei reicht die Variantenvielfalt kooperativer Lösungen von bilateralen strategischen Allianzen über international verzweigte Netzwerke bis hin zu Joint Ventures14.

Eine neue Möglichkeit der kooperativen Zusammenarbeit im Sinne eines dynamischen Netzwerkes liegt in der Formierung „Virtueller Unternehmen“. Diese aus Sicht des Trans- aktionskostenansatzes hybride Organisationsform15 begründet aufgrund des Zusammenfallens ihrer Merkmale und Eigenschaften, die für sich gesehen nicht neuartig sind, eine innovative und eigenständige Organisations- bzw. Kooperationsform16. Sie verspricht die Kombination von Potentialen großer mit der Flexibilität kleiner Firmen17 und erscheint deshalb auf den ersten Blick als eine vielversprechende Internationalisierungsform für KMU. Ob und inwie- weit virtuelle Unternehmen eine angemessene, effiziente und damit zukunftsweisende Inter- nationalisierungsalternative für KMU darstellen soll im Rahmen dieser Arbeit näher be- trachtet werden.

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Ziel dieser Arbeit ist es, virtuelle Unternehmen auf ihre Eignung und Realisierbarkeit im Zuge einer Internationalisierung von KMU hin zu untersuchen. Die Arbeit gliedert sich in zwei zentrale Abschnitte. Der erste Teil befasst sich mit KMU vor dem Hintergrund der Internationalisierung. Dies ist sinnvoll, da mit diesen Hintergrundinformationen virtuelle Unternehmen besser mit der Internationalisierung von KMU in Verbindung gebracht werden können. Den Anfang dieses Abschnitts bildet die Klärung der für diese Arbeit wichtigsten Begrifflichkeiten. Danach wird auf den Status Quo, die Motive und Chancen und Risiken der Internationalisierung für KMU eingegangen. Anschließend folgt eine Darstellung und Beurteilung der gängigen Internationalisierungsformen für KMU anhand eines Kriterien- katalogs. Der zweite Teil dieser Arbeit beschäftigt sich schwerpunktmäßig mit virtuellen Unternehmen und deren Potential für eine Internationalisierung. Hierbei werden zunächst die Stärken und Schwächen des Konzepts der Virtualisierung mit Blick auf die Internationa- lisierung von Unternehmenstätigkeiten aufgezeigt. Es folgen drei weitere Abschnitte. In Kapitel 5.2 werden die Voraussetzungen ermittelt, die ein KMU für eine internationale virtuelle Kooperation erfüllen muss. Kapitel 5.3 behandelt Fragen des Aufbaus eines interna- tional ausgerichteten virtuellen Unternehmens. In Abschnitt 5.4 werden dem Leser Aspekte des Managements virtueller Kooperationen näher gebracht. Die Zusammenfassung der wich- tigsten Aussagen dieser Arbeit vollzieht sich in der Schlussbetrachtung in Abschnitt 6.

2. Klärung der Begrifflichkeiten

2.1. Zum Begriff KMU

Kleine und mittlere Unternehmen - im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Begriffe „Mittelstand“ und „KMU“ synonym verwendet - zeichnen sich grundsätzlich durch qualita- tive und quantitative Merkmale aus. Eine allgemeingültige Beschreibung des „Mittel- standes“ ist aufgrund der Heterogenität des Untersuchungsgegenstands und der in der einschlägigen Literatur in vielfältiger Art und Weise diskutierten spezifischen Charakteristika nur begrenzt möglich und soll hier auch nicht angestrebt werden. Jedoch ist ein Mindestmaß an Homogenität bzgl. der charakteristischen Eigenschaften von KMU bei allen Defini- tionsversuchen erkennbar.

Zu den qualitativen Merkmalen zählen im wesentlichen die enge Verbindung zwischen Unter- nehmen und Inhaber, die sich in der Einheit von Eigentum, Haftung und Leitung18 wider- spiegelt sowie die rechtliche, wirtschaftliche und finanzielle Selbständigkeit des Unter- nehmens. Die quantitative Definition von KMU nimmt eine Abgrenzung gegenüber Grossun- ternehmen anhand von Kennzahlen vor. Hierzu zählen vor allem die beiden Variablen Anzahl der Beschäftigten und Umsatz. In Anlehnung an die Definition des IfM Bonn soll unter dem Begriff „KMU“ im folgenden ein Unternehmen mit unter 500 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von bis zu 50 Mio. € verstanden werden, das zudem die obig genannten qualita- tiven Merkmale aufweist. Weiterhin ist es notwendig, die Begriffe „Internationalisierung von Unternehmen“ und „Virtuelle Unternehmen“ zu interpretieren, damit KMU innerhalb dieses Bezugsrahmens betrachtet werden können.

2.2 Zum Begriff der Internationalisierung

Der Definition der „Internationalisierung“ von Unternehmen können zwei unterschiedliche Betrachtungsweisen zugrunde gelegt werden - einerseits eine statische und zum anderen eine dynamische, prozessorientierte Sichtweise19. Aus der zeitpunktbezogenen Perspektive gese- hen gilt ein Unternehmen dann als international tätig, wenn es mit der Aufnahme interna- tionaler Aktivitäten erstmalig beginnt. Bei KMU ist dies typischerweise bei Exporten in ausländische Märkte der Fall. Fraglich ist jedoch, ob Exportaktivitäten allein ausreichen, um KMU bereits als internationalisiert bezeichnen zu können oder ob nicht doch Indikatoren wie bspw. „Anzahl der bearbeiteten Märkte“, „Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtum- satz“ und „Marktanteile im Ausland“ zur Bestimmung herangezogen werden müssen. Im Gegensatz dazu wird aus dynamischer Sicht Internationalisierung als ein Prozess aufgefasst, der eine Abfolge von Schritten bzw. Aktivitäten beinhaltet, die einen sich verändernden Internationalisierungsgrad in Form eines wachsenden oder aber variierenden Engagements auf internationalen Märkten zur Folge hat und auch zu unterschiedlichen Internationalisierungsformen führt (vgl. Abb. 1 und Abb. 2)20.

Abb. 1: Entwicklungspfade im Internationalisierungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bamberger/Evers, Ursachen und Verläufe von Internationalisierungsentscheidungen mittelständischer Unternehmen, http://www.uni-essen.de/o&p/service/download/arbeitspapiere/wp9.pdf, S.25, Online-Abruf: 12.6.2004.

Abb. 2: Internationalisierungsgrad

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Bamberger/Evers, Ursachen und Verläufe von Internationalisierungsentscheidungen mittelständischer Unternehmen, http://www.uni-essen.de/o&p/service/download/arbeitspapiere/wp9.pdf, S. 22, Online-Abruf: 12.6.2004.

Eine erweiterte Auffassung von Internationalisierung geht von der Durchführung eines nicht unerheblichen Teils der Wertschöpfungsaktivitäten in mehr als einem Land aus und betont zusätzlich den zeitlichen Aspekt derart, dass eine gewisse Regelmäßigkeit die internationale Unternehmenstätigkeit prägt21.

Einen genauen Schwellenwert für die Internationalität zu ziehen, der nationale von internationalen Unternehmen trennt, erscheint indes willkürlich und nicht sinnvoll. Kennzeichnend für KMU ist gerade, dass erst während ihrer Entwicklung ein verstärktes Auslandsengagement entsteht. Somit wird im folgenden Internationalisierung als ein Prozess verstanden, der alle Stadien der Betätigung auf ausländischen Märkten enthält22 und von einer gewissen Kontinuität23 gekennzeichnet ist. Um die Begriffsklärung abschließen zu können wird nachstehend auf das Verständnis von virtuellen Unternehmen als zentralem Bestandteil dieser Arbeit eingegangen.

2.3 Zum Verständnis von Virtuellen Unternehmen

Unter einem idealtypischen virtuellen Unternehmen wird hier ein dynamisches Netzwerk24 aus rechtlich und wirtschaftlich unabhängigen Unternehmen verstanden, die unter Ein- bringung ihrer jeweiligen Kernkompetenzen eine zeitlich begrenzte und projektorientierte Form der Zusammenarbeit eingehen (vgl. Abb. 3). Ein weiteres Charakteristikum dieser besonderen Art der kooperativen Zusammenarbeit setzt sich derweil aus der Substitution vertraglicher Regelungen durch gegenseitiges Vertrauen sowie der intensiven Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien (IuK) zusammen25. Nach außen hin helfen diese Integrationsmechanismen26, die am Leistungserstellungsprozess beteiligten Un- ternehmen als eine Einheit im Sinne eines „one-face-to-the-customer“ erscheinen zu lassen - die interne Struktur eines virtuellen Unternehmens bleibt dem außenstehenden Betrachter somit verschlossen („black box“ - Prinzip)27.

Grundsätzlich lassen sich virtuelle Unternehmen in intraorganisationale und interorga- nisationale Formen einteilen28. Virtuelle Teams, virtuelle Abteilungen und virtuelle Büros, die ihren Ausprägungen nach der intraorganisationalen Klasse angehören, werden hier nicht weiter betrachtet. Gegenstand dieser Arbeit ist wie weiter oben schon angedeutet das virtuelle Unternehmen als interorganisationale Organisationsform. Mit jeder Organisationsform sind sowohl Vorteile als auch Nachteile verbunden. Befürworter virtueller Unternehmen sehen insbesondere in der Fähigkeit, temporäre Kooperationen schnell bilden und somit Verän- derungen im Wettbewerbsumfeld mit eigener Anpassungsfähigkeit begegnen zu können, einen Flexibilitäts- bzw. Wettbewerbsvorteil (vgl. Abb. 4)29. Neben Flexibilitätszielen wird die gleichzeitige Realisierung von Effizienzzielen durch Teilung von Kosten, Ressourcen und Risiken mit anderen Unternehmen als ein weiterer zentraler Vorteil virtueller Unternehmen angeführt30.

Abb. 3: Virtuelle Unternehmen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Fischer, Sören: Virtuelle Unternehmen im interkulturellen Austausch, DUV, Wiesbaden 2001, S. 157.

Abb. 4: Virtuelle Unternehmen - andere kooperative Zusammenarbeitsformen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Tjaden, G., Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen, DUV, Wiesbaden 2003, S. 46.

Als problematisch bzw. nachteilig für virtuelle Unternehmen erweisen sich oftmals eine inkompatible IuK zwischen den beteiligten Unternehmen, aber auch Koordinationsprobleme31. Technische Schwierigkeiten behindern eine weiche Integration der Partner, während eine mangelnde Koordination Entscheidungsverzögerungen und schlechte Problemlösungen verursacht. Koordinationsprobleme resultieren vor allem aus dem bewussten Verzicht auf einen institutionellen Überbau und einem möglichen opportunistischen Verhalten der Beteiligten. Dieser Opportunismus, d.h. das auf das eigene Wohl und zu Lasten anderer gerichtete Handeln, äußert sich in einem zu geringen Engagement oder findet sich in der einseitigen Vorteilnahme, wie z. B. dem Absaugen von Know-how anderer Unternehmen, wieder32. Um einer derartigen Entwicklung entgegenzuwirken, ist die Gestaltung wirkungs- voller Sanktionsinstrumente unumgänglich.

Damit rundet sich das Bild eines virtuellen Unternehmens ab. In einem ersten zentralen Abschnitt des Hauptteils dieser Arbeit sollen KMU im folgenden zunächst vor dem Hintergrund der Internationalisierung näher betrachtet werden, bevor auf virtuelle Unternehmen als Möglichkeit der Internationalisierung für KMU eingegangen wird.

3. KMU vor dem Hintergrund der Internationalisierung

3.1 Status Quo der Internationalisierung von KMU

Kapital-, Güter- und Dienstleistungsmärkte, die einst als unabhängig betrachtet und behandelt wurden, werden zusehends gleichartiger und wachsen zu länderübergreifenden oder gar welt- weiten Märkten zusammen. Dieser Trend der globalen Verflechtung der Volkswirtschaften wird hier als die Globalisierung von Märkten bezeichnet. Für KMU bedeutet diese Interde- pendenz der Ländermärkte eine höhere Intensität und Komplexität des Wettbewerbs durch die Vergrößerung des relevanten Marktes33. Durch den dadurch entstehenden externen Umwelt- druck werden von der Globalisierung betroffene KMU zu Anpassungsmaßnahmen in Bezug auf Ziele, Werte und Strategien motiviert. Zu den Anpassungsstrategien, die in diesem Zu- sammenhang von Bedeutung sind, zählen neben Wettbewerbs- und Diversifizierungsstra- tegien auch die Internationalisierungsstrategien34.

Hinsichtlich der Globalisierungsbetroffenheit werden KMU in drei unterschiedliche Klassen eingeteilt35.

Die erste Gruppe umfasst KMU, die in bestimmten Branchen seit jeher international tätig sind und demzufolge eine erhöhte Betroffenheit aufweisen. Dazu gehören beispielsweise der Maschinenbau und Bereiche der Hochtechnologie. Unternehmen der zweiten Gruppe sind dagegen von der Globalisierung weitgehend unberührt, da für sie die Versorgung eines spezifischen lokalen Bedarfs im Vordergrund steht. Die letzte Gruppe besteht aus KMU, die sich aufgrund ihres Angebots an international marktgängigen Gütern und Leistungen im Wettbewerb mit ausländischen Anbietern behaupten müssen36 und somit spürbar von der Globalisierung betroffen sind. Liegt eine Betroffenheit vor, so ist diese entweder von direkter oder indirekter Natur.

KMU sind dann direkt betroffen, wenn ihre Beschaffungs- und Absatzmärkte globaler werden. Eine indirekte Betroffenheit liegt demgegenüber bei einer Globalisierung der Märkte ihrer Kunden, häufig Grossunternehmen, vor. Dadurch verändern sich die Beziehungen zwischen Lieferanten und Abnehmern und somit die Situation kleiner und mittlerer Unternehmen37.

Der aktuellen MIND-Studie zufolge sind über die Hälfte der befragten Entscheider der Meinung, dass ihr Unternehmen durch den globalen Wettbewerb unter Druck gesetzt wird. Das sind sieben Prozentpunkte mehr als in 200138. Damit wird die zunehmende Bedeutung der Globalisierung für KMU unterstrichen.

Im Folgenden wird der momentane Stand der Internationalisierung von KMU aus deutscher und europäischer Sicht aufgezeigt. Die Darstellung fußt insbesondere auf einer Hochrechnung des IfM Bonn auf Basis der MIND-Daten von 199939 und Daten aus einem Bericht des European Network for SME Research (ENSR) von 2003 zur Internationalisierung von KMU40. Die Betrachtung wird dabei aus verschiedenen Blickwinkeln vorgenommen.

Gegenwärtig weisen rund 30 % aller deutschen KMU in irgendeiner Form ein Auslandsen- gagement auf. In absoluten Zahlen ausgedrückt entspricht dies einer Anzahl von ca. 380.000 Betrieben. Die unterschiedlichen Internationalisierungsformen, derer sich diese Unternehmen bedienen, werden nachfolgend näher beleuchtet (vgl. Abb. 5).

An erster Stelle steht der Außenhandel. Diesem Bereich, der den Im- und Export beinhaltet, ist laut Hochrechnungen des IfM Bonn jedes vierte KMU (Import) bzw. jedes fünfte KMU (Export) zuzuordnen, wobei darauf hinzuweisen ist, dass die Mehrzahl dieser Unternehmen sowohl importiert als auch exportiert. An zweiter Stelle folgen die verschiedenen Formen der Kooperation, die von etwa jedem zehnten KMU eingegangen werden, während annähernd ebenso viele Unternehmen Direktinvestitionen im Ausland tätigen. Im Rahmen der Hochrechnung stehen Direktinvestitionen in der Rangfolge an dritter Stelle.

Die hier genannten Formen des Auslandsengagements sind nicht überschneidungsfrei41. So gibt es durchaus Unternehmen, die Außenhandel betreiben und gleichzeitig Direktinves- titionen tätigen oder bspw. Direktinvestitionen mit kooperativen Formen verknüpfen. KMU können demnach

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Schulz, A., Stolpersteine auf internationalem Parkett: Gescheiterte KMU-Kooperationen und ihre „lessons learned“, in: Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen in Europa, Meyer, J. A., Eul Verlag, Köln 2004, S. 91.

Mit Blick auf die Internationalisierung nach Funktionsbereichen eines KMU liegt der Schwerpunkt der Auslandsaktivitäten beim Vertrieb mit 54 % und dem Einkauf mit 50 %. Etwas weniger stark internationalisiert mit 32 % und 17 % sind die Bereiche Produktion und Forschung und Entwicklung (F&E)42. Die bei der Internationalisierung von KMU bevor- zugten Märkte unterscheiden sich zum Teil je nach Funktionsbereich eines Unternehmens. Eine herausragende Rolle spielt hierbei die Europäische Union (EU). In den genannten vier Funktionsbereichen - vor allem beim Einkauf und dem Vertrieb mit jeweils 81 % - dominiert die EU als Markt von besonderem Interesse für KMU. Die fortgeschrittene Integration des EU-Binnenmarktes wird dadurch deutlich kenntlich gemacht. Beim Einkauf und Vertrieb werden als wichtigste Märkte neben der EU weiterhin Mittel- und Osteuropa, sowie Asien und Nordamerika genannt.

Aus dem Blickwinkel der Wirtschaftszweigzugehörigkeit und der Größe eines KMU werden Unterschiede bzgl. des Umfangs und der Art von Auslandsaktivitäten deutlich43. Direktin- vestitionen und Kooperationen sind im Handel und im Produzierenden Gewerbe unter- repräsentiert. In diesen Wirtschaftszweigen sind hingegen häufiger Außenhandelsaktivitäten anzutreffen, während bei den Dienstleistungen keine der genannten Formen eine dominie- rende Rolle spielt. Die Hochrechnung auf Basis der MIND-Daten lässt weiterhin erkennen, dass mit steigender Unternehmensgröße die Wahrscheinlichkeit jeder Form des Auslands- engagements wächst.

Die Studie des ENSR kommt zu dem Ergebnis, dass europaweit rund 60 % aller KMU keine Auslandsaktivitäten verfolgen. Die international aktiven KMU bevorzugen zu 30 % als Form der Internationalisierung den Import. Der Export ist mit 18 % aller KMU die zweithäufigste Form. Auffällig ist, dass ein nur marginaler Anteil von 3 % der befragten KMU angibt, Kooperationsbeziehungen mit ausländischen KMU zu haben. Weitere 3 % besitzen im Ausland Tochtergesellschaften und Zweigniederlassungen. Eine Addition dieser Anteilswerte ist aufgrund von Mehrfachzuordnungen nicht möglich.

Aussagen macht die Studie auch über den Zusammenhang zwischen der Internationalisierung von KMU und Länder- bzw. Unternehmensgrößen. Der Bericht des ENSR kommt wie auch die Hochrechnung des IfM Bonn zu dem Schluss, dass größere Unternehmen - in diesem Fall in Europa - stärker internationalisiert sind als kleinere44. Dass die Ländergröße ebenfalls für die Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen von Relevanz ist, zeigt sich bei europäischen Ländern mit kleinen Heimatmärkten. Diese besitzen der Untersuchung zufolge einen höheren Internationalisierungsgrad als größere EU-Staaten45.

Der Grund für die stärkere Auslandsaktivität von KMU, die kleinen Staaten angehören, liegt oftmals in ihrer hohen Spezialisierung oder ihren großen Produktionsmengen, mit denen sie bald an die Grenzen der heimischen Nachfrage stoßen. In vielen Fällen ist die Inlandsnachfrage für eine dauerhafte Unternehmensentwicklung nicht ausreichend und zwingt KMU dieser Länder zu grenzüberschreitenden Aktivitäten. Es verwundert somit nicht, dass unter den neun der am stärksten exportorientierten Ländern, zu denen in der Studie Länder mit über 20 % exportierender KMU gezählt werden, das exportstarke Deutschland als einzige große Nation vertreten ist. Vier kleinere Länder erreichen mit über 30 % Exportanteil einen Spitzenwert. Zu ihnen gehören Liechtenstein, Luxemburg, Dänemark und Österreich.

An die Reflexion des derzeitigen Entwicklungsstands der Internationalisierung deutscher und europäischer KMU schließt sich ein Überblick über die wesentlichen Motive für eine Internationalisierung an.

3.2. Motive der Internationalisierung

Die Beweggründe von KMU für ein Engagement auf ausländischen Märkten werden zunächst anhand von drei unterschiedlichen ökonomischen Theorien aufgezeigt46. Die Theorie der geographischen Diversifikation sieht unter Anwendung der Erkenntnisse aus der Kapitalmarkttheorie in der Risikostreuung eines der Motive. Gemäß einem Portfolio, dessen Risiko durch die Kombination von Finanztiteln, deren Korrelation kleiner 1 ist, gesenkt wird, vermindert ein Unternehmen mit internationaler Ausrichtung sein Risiko, da es nicht allein von der Situation auf dem Heimatmarkt abhängig ist.

Zweitens geht die Internalisierungstheorie davon aus, dass ein Unternehmen dann international aktiv wird, wenn es Verfügungsrechte über nur eingeschränkt handelbare und international wertvolle Ressourcen besitzt. Die sich daraus ergebenden Quasi-Renten werden dann international z. B. durch direkten Export oder Direktinvestitionen selbst realisiert - Märkte werden für diese Ressourcen internalisiert, d. h. bearbeitbar gemacht.

Die Diamant-Theorie als letzte der hier genannten Theorien besagt zusammengefasst, dass Unternehmen eine aufgrund günstiger nationaler Rahmenbedingungen erreichte hohe internationale Wettbewerbsfähigkeit für ein internationales Engagement nutzen47.

Die aus diesen Theorien abgeleiteten Internationalisierungsmotive sind zusammen mit weiteren Faktoren entweder den Internationalisierungsanreizen (Pull-Faktoren) oder den Internationalisierungszwängen (Push-Faktoren) zuzuordnen48. Anreize zur Internationali- sierung spiegeln sich wider in einem aktiven Internationalisierungsverhalten. Ein durch Probleme, wie bspw. Absatzschwierigkeiten auf dem heimischen Markt, verursachtes reaktives Verhalten ist demgegenüber eher Ausdruck von Internationalisierungszwängen.

Zu den Push-Faktoren gehört zum einen die Abhängigkeit der KMU von Großkunden, die ihre Produktion internationalisieren und damit vor allem Zulieferer der Automobil- und Elektroindustrie dazu zwingen, ihnen nach dem Prinzip des „follow the customer“ ins Ausland zu folgen49. Nicht selten sehen sich KMU auch bei einer Auslandstätigkeit der Konkurrenz zu einem solchen Verhalten veranlasst50. Sogenannte „unsolicited orders“, d. h. Auslandsaufträge, die nicht selbst initiiert wurden, führen bei KMU oftmals ebenfalls zu einer internationalen Geschäftstätigkeit51. Zum anderen wird ein weiterer maßgeblicher Anstoß zum Schritt ins Ausland durch einen steigenden Kosten- und Wettbewerbsdruck gegeben.

Internationalisierungsanreize gehen indessen von sich bietenden Marktpotentialen im Ausland und damit einhergehenden erhofften höheren Gewinn- und Wachstumschancen aus. Bestes Beispiel hierfür ist das zunehmende Interesse deutscher Unternehmen an asiatischen Wachstumsländern wie z. B. China. Hier betrug das Wachstum deutscher Exporte 24,9% in 200352. Die an ausländischen Standorten erzielbaren Kostenvorteile, wie bspw. niedrigere Transport- und Materialkosten oder Löhne, werden von Unternehmen als ein weiteres Argument für internationale Aktivitäten genannt53.

Schließlich zählen staatliche Förderungsmaßnahmen54 in Gestalt von Subventionen, günstigen Krediten und Steuererleichterungen, mögliche Know-how-Gewinne sowie der Zugang zu Technologie55 durch den Eintritt in Auslandsmärkte zu den ausschlaggebenden Internationa- lisierungsanreizen.

Die aufgeführten Motive für ein „going international“ sind letztendlich entweder beschaf- fungs-, produktions-, absatz-, oder umweltorientierten Gründen zuzurechnen56. Festgehalten werden kann, dass kein einzelnes Motiv alleinig die konkrete Internationalisierungs- entscheidung eines KMU hervorruft, sondern diese vielmehr von einem Bündel an unterschiedlichen Motiven abhängt57. Dennoch steht bei Internationalisierungsbemühungen als generelles Grundmotiv die Sicherung und Erschließung von Märkten im Vordergrund58. Für KMU ergeben sich aus der Internationalisierung nicht nur Chancen, sondern auch Risiken. Die Ermittlung, Bewertung und das anschließende Abwägen der Chancen und Risiken sollte Grundlage einer jeden Internationalisierungsentscheidung sein. Mit dieser Problematik be- schäftigt sich der nächste Abschnitt näher.

3.3 Chancen und Risiken der Internationalisierung für KMU

Strategische Unternehmensentscheidungen im Hinblick auf eine etwaige Internationalisierung von KMU verlangen nach einer sorgfältigen Analyse des Unternehmens sowie dessen Umwelt59.

Die Umweltanalyse hat zum Ziel, die Konsequenzen aufzuzeigen, die sich für ein KMU aus den aktuellen und prognostizierten Entwicklungen in der technologischen, makroökono- mischen, politisch-rechtlichen und sozio-kulturellen Umwelt ergeben. Sie fokussiert auf die unternehmensexternen Rahmenbedingungen und verdeutlicht, wo die Chancen und Risiken einer Internationalisierung für KMU liegen. Die Unternehmensanalyse hingegen untersucht, wo sich die Stärken und Schwächen eines Unternehmens befinden und welche Potentiale bzw. Gefahren daraus erwachsen. Sie hat somit die unternehmensinternen Rahmenbedingungen für eine Internationalisierung der Unternehmensaktivitäten zum Gegenstand der Betrachtung.

Risiken, die sich aus der Umwelt von KMU im Zuge einer Internationalisierung ergeben können, werden im folgenden exemplarisch an der nach wie vor dominierenden Internationalisierungsform von KMU, dem Export, veranschaulicht60.

Ausfuhrrisiken umfassen zum einen politische sowie wirtschaftspolitische Risiken des Exportziellandes, zum anderen wirtschaftliche und sonstige Risiken61. Die politischen Risiken spalten sich auf in innen- und außenpolitische Risiken. Unruhen, Streiks, Bürgerkriege, Revolutionen oder eine politische Instabilität, die durch einen Regierungs- und Politikwechsel entstehen kann, beeinflussen den Exporterfolg von KMU. Neben diesen innenpolitischen Entwicklungen gefährden auch außenpolitische Risiken, wie bspw. Embargos, Boykotte, Blockaden oder kriegerische Ereignisse, die Abwicklung des Exportgeschäfts.

Unter der Wirtschaftspolitik eines Landes wird an dieser Stelle der staatliche Eingriff in das Wirtschaftsgeschehen verstanden. Zu den negativen Auswirkungen von wirtschaftspolitischen Interventionen eines Staates können Güterenteignungen und Beschlagnahmungen als auch die Abänderung von Außenhandelsvorschriften gehören, die sich in der Einführung von Lizenzen, Genehmigungen, Kontingenten, Strafzöllen62 und Ein- oder Ausfuhrverboten äußert.

Weiterhin bilden Zahlungsverbote und Moratorien weitere Risikoquellen für mittelständische Exporteure. Im ersten Fall wird den Kunden des Exporteurs die Erfüllung ihrer gesamten Verbindlichkeiten durch Maßnahmen des Staates untersagt. Vergleichbare Auswirkungen auf den Exporteur besitzen Moratorien, die nur eingeschränkte Zahlungen erlauben. Häufig wird in diesem Fall nur eine Zahlung in Höhe des Zahlungseingangs aus anderen Ländern gewährt. Die letzten beiden wirtschaftspolitischen Risiken, die hier noch erwähnt werden sollen, bestehen im sog. Transferrisiko und dem Konvertierungsrisiko63. Ein Transferrisiko entsteht dann, wenn ein Staat den Geldexport in seiner Währung untersagt und somit eine getätigte Überweisung des Schuldners in inländischer Währung nicht ausgeführt wird. Dadurch verzögert das Käuferland die Devisenzahlungen. Zweitens äußert sich das Konvertie- rungsrisiko in einem Tauschverbot der inländischen Währung in eine vertraglich vereinbarte andere Währung.

Ergänzt wird diese Vielzahl möglicher Risiken durch wirtschaftliche Risiken. Damit sind die Risiken gemeint, die ihren Ursprung nicht in politischen oder staatlichen Maßnahmen des Ziellandes haben, sondern durch die Austauschbeziehung zweier Außenhandelspartner entstehen. Wirtschaftliche Risiken umfassen verschiedene, zum Teil sich überschneidende Risikotypen. Zusammenhängend zu betrachten sind das Annahme- und Mängelrügenrisiko, aber auch das damit verbundene Zahlungsrisiko. So wird aufgrund eines Mangels an der gelieferten Ware oftmals die Annahme durch den Importeur verweigert und die anschließende Zahlung bleibt deshalb aus. Diesen Risiken sehen sich Unternehmen auf den Heimatmärkten zwar auch ausgesetzt, jedoch bergen die größere Entfernung, zum Teil fremde Rechtssysteme und andere Handelsbräuche ein höheres Gefahrenpotential für KMU.

Eine erhöhte Gefahr geht auch von Transportrisiken aus, da die Wahrscheinlichkeit einer Beschädigung oder des Verlustes der Ware bei einer größeren geographischen Entfernung deutlich höher ist als bei einem Transport im Inland. Als weitere, nicht weniger bedeutende wirtschaftliche Risiken seien das Preis-, Währungs-, Markt-, Haftungs- und Kautionsrisiko aufgeführt.

Die letzte Risikogruppe besteht aus sonstigen und allgemeiner gehaltenen Risiken. Ein zentrales Problem sind dabei die aus Sprachproblemen entstehenden Missverständnisse zwischen den Geschäftspartnern, Behörden und Spediteuren (vgl. Abb. 6). Ein weiterhin nicht zu unterschätzendes Risiko ergibt sich aus den kulturellen Unterschieden zwischen den einzelnen Ländern. Kulturelle Barrieren, die durch die jeweiligen verschiedenen Mentalitäten, kulturellen Besonderheiten sowie unterschiedlichen Sitten und Gebräuche entstehen, werden oftmals als eines der Contra-Argumente bzw. Risiken der Internationa- lisierung hervorgehoben (vgl. Abb. 7)64.

Abb. 6: Internationalisierung von KMU und unternehmensinterne Problembereiche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stahl/Hinterhuber, Erfolgreich im Schatten der Großen, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2003, S. 201.

Abb. 7: Internationalisierung von KMU und unternehmensexterne Problembereiche

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Stahl/Hinterhuber, Erfolgreich im Schatten der Großen, Erich Schmidt Verlag, Berlin 2003, S. 201.

Innerhalb der Umweltanalyse werden neben den Länderrisiken auch die Marktchancen ausländischer Märkte untersucht65. Um die jeweilige Marktattraktivität beurteilen zu können, müssen Informationen über das Marktvolumen und -wachstum, die Abnehmerstruktur und die Wettbewerbsintensität gesammelt und ausgewertet werden.

Abgesehen von den sich bietenden länderspezifischen Potentialen ergeben sich durch zwei Trends im weltweiten Nachfrageverhalten neue Absatzchancen für Unternehmen. Der erste Trend wird auch als Homogenisierung der Lebensstile bezeichnet. Eine Angleichung der Bedürfnisse ist in diesem Zusammenhang besonders bei Konsumgütern der Unterhal- tungselektronik und bei Prestigeartikeln festzustellen66. Dadurch ergibt sich für Unternehmen eine breitere geographische Perspektive. Andererseits eröffnet die Individualisierung der Lebensstile als zweiter Trend für KMU neue Marktnischen.

Die benötigten Informationen zu den verschiedenen Auslandsmärkten, die zum Teil von Außenhandelsinstitutionen67 bezogen werden können, müssen mit den Ergebnissen aus der Stärken- und Schwächenanalyse des Unternehmen verknüpft werden, um eine Entschei- dungsgrundlage für oder gegen die Aufnahme von Auslandsaktivitäten zu generieren. Dies erfordert ein Informationsmanagement bzw. die Entwicklung einer spezifischen unterneh- merischen Informationskultur, um so der Komplexität der Informationen begegnen zu können68.

Bereits hiermit wird die Stärken- und Schwächenanalyse angesprochen. Das Informa- tionsmanagement ist ein innerbetrieblicher Bestandteil und sollte - wie andere Ressourcen eines Unternehmens auch - bspw. in Relation zu den wichtigsten Konkurrenten analysiert und bewertet werden.

Wie bereits eingangs erläutert wurde, stellen die unternehmensinternen Rahmenbedingungen von KMU für eine Internationalisierung im Vergleich zu Grossunternehmen eher einen Nachteil als eine Chance dar. Als ein möglicher Lösungsweg wurde die zwischenbetriebliche Kooperation erwähnt, auf die noch ausführlich im weiteren Verlauf der Arbeit einzugehen ist. Zunächst sollen jedoch jene Faktoren aufgezeigt werden, die den Erfolg einer Internationalisierung von KMU maßgeblich bestimmen.

Betriebliche Determinanten, die das Erreichen eines definierten Ziels begünstigen, werden hier als Erfolgsfaktoren bezeichnet. Die Makro- und Branchenumwelt von KMU, die als exogene Variable im Gegensatz zu den betrieblichen Determinanten nicht von einzelnen Unternehmen unmittelbar beeinflussbar ist, bleibt bei der Diskussion um die Erfolgsfaktoren der Internationalisierung unberücksichtigt.

Erfolgsfaktoren werden den einzelnen Funktionsbereichen eines Unternehmens zugeordnet69. Die Funktionsbereiche reichen dabei vom Einkauf über das Personal, Finanzen/Controlling und die EDV bis hin zum Vertrieb/Marketing.

[...]


1 Gruner + Jahr/Wirtschaftspresse Köln (Hrsg.), MIND 03: Mittelstand in Deutschland, 2004, S. 4.

2 IfM Bonn, Mittelstand: Definition und Schlüsselzahlen, online unter: www.ifm-bonn.de - Abruf am: 19.8.2004.

3 Gutmann/Kabst, Internationalisierung im Mittelstand: Chancen, Risiken, Erfolgsfaktoren, Gabler, Wiesbaden 2000, S. 6.

4 Gellner/Huhn, Internationalisierungsformen und ihre Bedeutung für mittelständische Unternehmen, in: Gutmann/Kabst, Internationalisierung im Mittelstand: Chancen, Risiken, Erfolgsfaktoren, Gabler, Wiesbaden 2000, S. 177.

5 Weber, P., Internationalisierungsstrategien mittelständischer Unternehmen, Gabler und DUV, Wiesbaden 1997, S. 1-2.

6 Welter, F., Internationalisierung im Mittelstand, RWI Verlag, Essen 2002, S. 15-19.

7 Brösel/Burchert, Die Akquisition von Unternehmen in Osteuropa und die Bedeutung der weichen Faktoren, in: Meyer, J. A., Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen in Europa, Josef Eul, Lohmar-Köln 2004, S. 332f.

8 Pichler/Pleitner, Unternehmertum und Human Resource Management in KMU, in: Pleitner, H. J. (Schriftleitung), Internationalisierung europäischer Klein- und Mittelunternehmen (Interstratos), Zeitschrift für Klein- und Mittelunternehmen, Duncker und Humblot, Berlin 2000, S. 58.

9 Gellner, Huhn, Internationalisierungsformen und ihre Bedeutung für mittelständische Unternehmen, in: Gutmann/Kabst, Internationalisierung im Mittelstand: Chancen, Risiken, Erfolgsfaktoren, Gabler, Wiesbaden 2000, S. 185-187, vgl. auch Kühlmann, T.M., Internationalisierung des Mittelstands als Herausforderung für die Personalauswahl und -entwicklung, in: Gutmann/Kabst, Internationalisierung im Mittelstand: Chancen, Risiken, Erfolgsfaktoren, Gabler, Wiesbaden 2000, S. 359f.

10 Wieselhuber, N., Chancen und Risiken der Internationalisierung, , München 2003, S. 2, online unter: http://www.competence-site.de/strategmanagement.nsf/0/91c1f038ee93d009c1256cf400448145? OpenDocument - Abruf am: 19.8.2004.

11 Kaufmann, F., Internationalisierung durch Kooperation, DUV, Wiesbaden 1993, S. 1-2.

12 Gutmann, J., Einführung: Intuition und Strategie, in: Gutmann/Kabst, Internationalisierung im Mittelstand: Chancen, Risiken, Erfolgsfaktoren, Gabler, Wiesbaden 2000, S. XIX-XXI.

13 Meyer, J. A., Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen in Europa, Josef Eul, Lohmar-Köln 2004, S. 4.

14 Meyer, J. A., Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen in Europa, Josef Eul, Lohmar-Köln 2004, S. 4-5.

15 Garrecht, M., Virtuelle Unternehmen: Entstehung, Struktur und Verbreitung in der Praxis, Lang Verlag, Frankfurt am Main 2002, S. 71f.

16 Tjaden, G., Erfolgsfaktoren virtueller Unternehmen, DUV, Wiesbaden 2003, S. 46.

17 Behrens, S., Produktionstheoretische Perspektiven der Virtuellen Unternehmung, S.176, in: Albach/Specht/Wildemann (Hrsg.), ZfB, Virtuelle Unternehmen, Ergänzungsheft 2/2000, Gabler, Wiesbaden 2000.

18 IfM Bonn 2003, online abgerufen unter: http://www.ifm-bonn.org/presse/kay-aif.pdf - Datum: 3.5.2004.

19 Pfohl u. a., Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, E. Schmidt Verlag, 3. Auflage, Berlin 1997, S. 379f.

20 Pfohl u. a., Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, E. Schmidt Verlag, 3. Auflage, Berlin 1997, S. 379f.

21 Weber, P., Internationalisierungsstrategien mittelständischer Unternehmen, Gabler und DUV, Wiesbaden 1997, S. 28.

22 Kaufmann, F., Internationalisierung durch Kooperation, DUV, Wiesbaden 1993, S. 6.

23 Kebschull, D., Internationalisierungsmotive, in: Macharzina/Welge (Hrsg.), Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung, Poeschel Verlag, Stuttgart 1989, S. 974.

24 Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, Gabler, 3. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 401.

25 Albers/Wolf (Hrsg.), Management virtueller Unternehmen, DUV, 1. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 10.

26 Roeder, K., Management virtueller Unternehmen unter besonderer Berücksichtigung des Vertrauensmanage- ments, Difo-Druck, Bamberg 2000, S. 167.

27 Picot/Reichwald/Wigand, Die grenzenlose Unternehmung, Gabler, 5. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 424.

28 Garrecht, M., Virtuelle Unternehmen: Entstehung, Struktur und Verbreitung in der Praxis, Lang Verlag, Frankfurt am Main 2002, S. 47-49.

29 Dierkes, M., Das virtuelle Unternehmen als Transformationsinstrument, Difo-Druck, Bamberg 2001, S. 52.

30 Gerpott/Böhm, Strategisches Management in virtuellen Unternehmen, in: Albach/Specht/Wildemann (Hrsg.), ZfB, Virtuelle Unternehmen, Ergänzungsheft 2/2000, Gabler, Wiesbaden 2000, S. 16.

31 Albers/Wolf (Hrsg.), Management virtueller Unternehmen, DUV, 1. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 13-16.

32 Albers/Wolf (Hrsg.), Management virtueller Unternehmen, DUV, 1. Auflage, Wiesbaden 2003, S. 35.

33 Pfohl u. a., Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, E. Schmidt Verlag, 3. Auflage, Berlin 1997, S. 408.

34 Bamberger/Wrona, Globalisierungsbetroffenheit und Anpassungsstrategien von Klein- und Mittelunternehmen: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: ZfB, 67. Jg. (1997), Gabler, S. 717-719.

35 Bamberger/Wrona, Globalisierungsbetroffenheit und Anpassungsstrategien von Klein- und Mittelunternehmen: Ergebnisse einer empirischen Untersuchung, in: ZfB, 67. Jg. (1997), Gabler, S. 717.

36 Fieten/Friedrich/Lagemann, Globalisierung der Märkte: Herausforderung und Optionen für kleine und mittlere Unternehmen, insbesondere Zulieferer, Schriften zur Mittelstandsforschung, Nr. 73, IfM Bonn, Schäffer- Poeschel, Stuttgart 1997, S. 21.

37 Pfohl u. a., Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, E. Schmidt Verlag, 3. Auflage, Berlin 1997, S. 410.

38 Gruner + Jahr/Wirtschaftspresse Köln (Hrsg.), MIND 03: Mittelstand in Deutschland, 2004, S. 24.

39 Kranzusch/Kay, Rekrutierungschancen und -probleme kleiner und mittlerer Unternehmen mit Auslandsengagement, in: Behr/Semlinger, Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen: Neue Entwicklungen bei Arbeitsorganisation und Wissensmanagement, ISF München, Campus Verlag, Frankfurt am Main 2004, S. 250ff.

40 Europäische Gemeinschaften, Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2003, Nr. 4, Internationalisierung von KMU, 2004, S. 13ff.

41 Schulz, A., Stolpersteine auf internationalem Parkett: Gescheiterte KMU-Kooperationen und ihre „lessons learned“, in: Meyer, J. A., Kooperationen von kleinen und mittleren Unternehmen in Europa, Joesef Eul, Köln 2004, S. 91.

42 Bassen et al., Internationalisierung des Mittelstands. Ergebnisse einer empirischen Studie zum Internationalisierungsverhalten deutscher mittelständischer Unternehmen, in: ZfB 71. Jg. (2001), H. 4, S. 418- 420.

43 Kranzusch, P., Kay, R., Rekrutierungschancen und -probleme kleiner und mittlerer Unternehmen mit Auslandsengagement, in: Behr/Semlinger, Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen, ISF München, Campus Verlag, Frankfurt am Main 2004, S. 252f.

44 Europäische Gemeinschaften, Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2003, Nr.4, Internationalisierung von KMU, 2004, S. 17-19.

45 Europäische Gemeinschaften, Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2003, Nr.4, Internationalisierung von KMU, 2004, S. 15-17.

46 Schmitt, E., Strategien mittelständischer Welt- und Europamarktführer, Diss., 1997, Gabler, S. 186-190., vgl. auch: Behr, M., Im Sog der Internationalisierung: Startpunkte, Wege und Ziele kleiner und mittlerer Unternehmen, in: Behr/Semlinger, Internationalisierung kleiner und mittlerer Unternehmen, ISF München, Campus Verlag, Frankfurt am Main 2004, S. 47.

47 Behr, M., Internationalisierungsstrategien kleiner und mittlerer Unternehmen, Arbeitspapier 9/01, S. 8.

48 Gellner/Huhn, Internationalisierungsformen und ihre Bedeutung für mittelständische Unternehmen, in: Gutmann/Kabst, Internationalisierung im Mittelstand: Chancen, Risiken, Erfolgsfaktoren, Gabler, Wiesbaden 2000, S. 184f.

49 Winterhalder, L., Erfolgsfaktoren der Internationalisierung, ErGo Transfer Nr. 6, Oktober 2001, S. 3.

50 Kebschull, D., Internationalisierungsmotive, in: Macharzina/Welge (Hrsg.), Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung, Poeschel Verlag, Stuttgart 1989, S. 981.

51 Pfohl u. a., Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe, E. Schmidt Verlag, 3. Auflage, Berlin 1997, S. 382.

52 o. V., Deutscher Außenhandel mit Asien-Pazifik, online unter: http://www.oav.de/content/aktuell/background/aussenhandel_jan_dez_2003.pdf, Abruf am 17.5.04.

53 Kebschull, D., Internationalisierungsmotive, in: Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung, Poeschel Verlag, Stuttgart 1989, S. 979.

54 Kumar/Haussmann, Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit, C. H. Beck’sche Verlagsbuchhandlung, München 1992, S. 7.

55 Europäische Gemeinschaften, Beobachtungsnetz der europäischen KMU 2003, Nr.4, Internationalisierung von KMU, 2004, S. 7.

56 Gerum, E., Internationalisierung mittelständischer Unternehmen durch Netzwerke, in: Gutmann/Kabst, Internationalisierung im Mittelstand: Chancen, Risiken, Erfolgsfaktoren, Gabler, Wiesbaden 2000, S. 276.

57 Kebschull, D., Internationalisierungsmotive, in: Handwörterbuch Export und internationale Unternehmung, Poeschel Verlag, Stuttgart 1989, S. 981.

58 Kormann/Lüdenscheid, Ziele und Strategien internationaler Unternehmen, in: Wacker/Haussmann/Kumar (Hrsg.), Internationale Unternehmensführung, Festschrift zum 80. Geburtstag von E. H. Sieber, Erich Schmidt Verlag, 1981, S. 121, vgl. auch: Pausenberger, E., Internationalisierung von Unternehmungen, Poeschel Verlag, Stuttgart 1994, S. 15, S. 136.

59 Pausenberger, E., Internationalisierung von Unternehmungen, Poeschel Verlag, Stuttgart 1994, S. 138f.

60 Bassen/Behnam/Gilbert, Internationalisierung des Mittelstands. Ergebnisse einer empirischen Studie zum Internationalisierungsverhalten deutscher mittelständischer Unternehmen, in: ZfB 71. Jg. (2001), H. 4, S. 418.

61 Epstein, R., Risikomanagement im Export mittelständischer Unternehmen: ein interkultureller Vergleich, dissertation.de Verlag im Internet, Berlin 1999, S. 54-62.

62 o. V., Stahl-Strafzölle der USA abgeschafft, online unter: http://www.stuttgart.ihk24.de/SIHK24/SIHK24/produktmarken/index.jsp?url=http%3A//www.stuttgart.ihk24.de/ SIHK24/SIHK24/produktmarken/international/aussenhandel/Handelskonflikte/mba_stahlUSA.jsp, online abgerufen am: 31.5.2004.

63 Deutscher Industrie- und Handelstag (Hrsg.), 1x1 des Exports, 2. Auflage, 2000, S. 45.

64 Swoboda/Meyer, MittelstandsBarometer ´99, Internationalisierung kleiner und mittelständischer Unternehmen, Institut für Handel und internationales Marketing an der Univ. des Saarlandes, Saarbrücken 1999, S. 73.

65 Icks/Kaufmann/Menke, Unternehmen Mittelstand, München 2000, S. 145-147.

66 Icks/Kaufmann/Menke, Unternehmen Mittelstand, München 2000, S. 24f.

67 Jahrmann, F.-U, Außenhandel, 8. Auflage, Kiehl Verlag, Ludwigshafen (Rhein) 1995, S. 42-45.

68 Meissner/Auerbach, Stärken- und Schwächenanalyse der Unternehmen bei Auslandsaktivitäten, in: Kumar/Haussmann (Hrsg.), Handbuch der internationalen Unternehmenstätigkeit, C. H. Beck’sche Verlagsbuchhandlung, München 1992, S. 419.

69 Winterhalder, L., Erfolgsfaktoren der Internationalisierung, ErGo Transfer Nr. 6, Oktober 2001, S. 5f.

Ende der Leseprobe aus 84 Seiten

Details

Titel
Virtuelle Unternehmen als Möglichkeit der Internationalisierung für KMU
Hochschule
Universität des Saarlandes  (H.I.MA.)
Note
2,3
Autor
Jahr
2004
Seiten
84
Katalognummer
V33427
ISBN (eBook)
9783638339117
Dateigröße
7016 KB
Sprache
Deutsch
Schlagworte
Virtuelle, Unternehmen, Möglichkeit, Internationalisierung
Arbeit zitieren
Philip Fimmen (Autor:in), 2004, Virtuelle Unternehmen als Möglichkeit der Internationalisierung für KMU, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/33427

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