Wunsch und Wirklichkeit: Erwartungen an das IT-Outsourcing

Christin Pagels Wunsch und Wirklichkeit -

Erwartungen an das IT-Outsourcing

Abstract

Outsourcing ist die Übertragung von unternehmenseigenen Aufgabenbereichen an einen (externen) Dritten und die dauerhafte Nutzung dieser Ressourcen. Das Outsourcing der Informationstechnologie wird auch in Deutschland immer beliebter. Die Unternehmen versprechen sich davon vor allem eine enorme Kostensenkung, die Steigerung der IT-Performance und eine Beschränkung auf ihre Kernkompetenz. Die Erwartungen sind sehr hoch, übersehen wird jedoch oft die Komplexität dieses Vorhabens. Wer also denkt, Outsourcing wäre eine leichte Angelegenheit, täuscht sich. Viele Unternehmen, die zu schnell Entscheidungen trafen und nicht sorgfältig bei der Providerauswahl waren, sind deshalb unzufrieden mit dem bisherigen Verlauf der Outsourcing-Partnerschaft.

Für eine erfolgreiche Auslagerung müssen nämlich sehr viele Dinge beachtet werden. Wichtig ist vor allem eine gute Vorbereitung. Dazu gehören eine genaue Zielvorstellung und eine lückenlose Beschreibung der auszulagernden Leistungen. Während der Verhandlungen sollten flexible Vertragsregelungen zum Benchmark oder zur Beendigung vereinbart werden. Außerdem gehören zum Outsourcing-Vertrag messbare Service Level Agreements (SLA) mit festgelegten Begriffsdefinitionen. Diese SLA müssen später gemanaged werden, um die Leistungserbringung des Dienstleisters auch wirklich zu überprüfen und bei Defiziten entsprechend gegenzusteuern. Um nicht in Abhängigkeit des Providers zu gelangen, müssen Kompetenzen genau geregelt und abgegrenzt sein.

Nicht das gesamte IT-Know-how darf übertragen werden, es empfiehlt sich, noch erfahrene Mitarbeiter im Unternehmen zu behalten, um die erbrachten Leistungen auch fachlich beurteilen zu können.

Die vorliegende Arbeit identifiziert die Erwartungen an das IT-Outsourcing der Unternehmen und empfiehlt Maßnahmen zu deren Realisierung. Sie stellt somit eine kritische Reflektion der bisherigen Outsourcing-Erfahrungen dar.

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  Wunsch und Wirklichkeit  

  Erwartungen an das IT-Outsourcing  

  Inhaltsverzeichnis  

  Abstract  i

  Inhaltsverzeichnis  ii

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  iii

1  Einführung  1

2  Grundlagen  2

2.1  Definition und Abgrenzung  2

2.2  Formen des IT-Outsourcing  3

3  Erwartungen an das Outsourcing der IT  6

3.1  Finanzieller Nutzen  6

3.2  Qualitativer Nutzen  10

3.3  Strategischer Nutzen  12

4  Maßnahmen zur Realisierung der Potentiale  16

4.1  Finanzieller Nutzen  16

4.2  Qualitativer Nutzen  17

4.3  Strategischer Nutzen  18

5  Balanced Scorecard zum IT-Outsourcing  20

6  Zusammenfassung und Fazit  24

  Bibliographie  I

  Inhaltsverzeichnis Seite ii von  iii

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  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  

  Abbildung 1: Das Kunstwort Outsourcing  2

  Abbildung 2: IT-Funktion als möglicher Outsourcing-Kandidat unter vielen  3

  Abbildung 3: Formen des Outsourcing  4

  Abbildung 4: Finanzielle Erwartungen an das IT-Outsourcing  6

  Abbildung 5: Qualitative Erwartungen an das IT-Outsourcing  10

  Abbildung 6: Strategische Erwartungen an das IT-Outsourcing  12

  Abbildung 7: Der Kernkompetenzansatz  13

  Abbildung 8: Balanced Scorecard mit zentralen Fragestellungen  20

Tabelle 1:  Finanzielle Perspektive der BSC für ein IT-Outsourcing  22

Tabelle 2:  Prozessperspektive der BSC für ein IT-Outsourcing  22

Tabelle 3:  Lern- und Entwicklungsperspektive der BSC für ein IT-Outsourcing  22

Tabelle 4:  Lieferantenperspektive der BSC für ein IT-Outsourcing  21

Tabelle 5:  Kundenperspektive der BSC für ein IT-Outsourcing  23

Tabelle 6:  Zusammenfassung der Ergebnisse  24

  Abbildungs und Tabellenverzeichnis Seite iii von  iii

Christin Pagels Wunsch und Wirklichkeit -Erwartungen an das IT-Outsourcing

1 Einführung

Rezessionsängste und steigender Wettbewerbsdruck aufgrund der zunehmenden Globalisierung verlangen von den Unternehmen verstärkt eine Straffung ihrer Aktivitäten, um eine schlankere Struktur zu erhalten und den Herausforderungen des Marktes gewachsen zu sein. 1

In diesem Sinne bekommt das Outsourcing eine immer größere Bedeutung als strategische Managementform ² und großer Hoffnungsträger ³ . Egal in welcher Form, das Auslagern von Prozessen oder gar Unternehmensteilen wird von Unternehmensberatern und Anbietern angepriesen als die Lösung oder auch das Patentrezept überhaupt, um Kosten zu reduzieren und Prozesse oder die Unternehmensstruktur ⁴ zu optimieren. Besonders in der Informationstechnologie scheint Outsourcing z u einer wahren „Pflichtveranstaltung“ ⁵ geworden zu sein. Marktforscher sprechen sogar von einem „Boom“ in Europa und sagen zukünftig noch ein großes Wachstum des Marktes voraus. ⁶ Trotz allem spaltet das Thema auch die Meinungen: Es ist die Rede von Arbeitsplatzverlusten ⁷ und gescheiterten Projekten. ⁸ Repräsentative Studien zeigen, dass die Managementebenen unzufrieden mit den bisherigen Ergebnissen ihrer Outsourcing-Beziehung sind. ⁹ Zwei Drittel der Befragten sähen ihre gesteckten Ziele nicht verwirklicht. 10

Unzufriedenheit kann jedoch nur entstehen, wenn die in das Outsourcing gesteckten Erwartungen und von vielen Beratungsunternehmen euphorisch versprochenen Ziele nicht oder nur teilweise erreicht wurden, Wunsch und Wirklichkeit also nicht übereinstimmen und Enttäuschung hervorrufen.

Diese Studienarbeit hat zum Ziel, die positiven Erwartungen, die Unternehmen an das Outsourcing der IT haben, aufzudecken und sie danach auf ihre Realisierbarkeit in Hinblick auf die bisherige Praxis zu überprüfen. Dabei werden Empfehlungen gegeben, wie die Unternehmen selbst dazu beitragen können, dass ihre Hoffnungen auch erfüllt werden. Den Abschluss der Arbeit bildet eine Balanced Scorecard (BSC) mit möglichen Zielen und Maßnahmen zur Erreichung dieser bei einem IT-Outsourcing-Projekt.

¹ Vgl. Bruch, 1998, S. 12

² Vgl. Bruch, 1998, S. 15

³ Vgl. Hackmann (2), 2003, S. 1

⁴ Vgl. August, o. J., S. 1

⁵ Oecking, 2000, S. 104

⁶ Vgl. Hackmann (1), 2004, S. 1

⁷ Vgl. Hackmann (3), 2004, S. 2

⁸ Vgl. Hild, 2004, S.1; vgl. Hackmann (4), 2003, S. 1

⁹ Vgl. Dieckmann, 2003, S. 5; vgl. Hackmann (2), 2003, S. 1

¹⁰ Vgl. Hackmann (2), 2003, S. 1

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2 Grundlagen

2.1 Definition und Abgrenzung

Der Begriff Outsourcing selbst ist eine Schöpfung aus den drei englischen Worten „outside“, „resource“ und „using“. Er bezeichnet somit im Grunde die “Nutzung außerhalb der Unternehmung liegender Ressourcen“. 11

Outsourcing geht aber über die Fragestellung des Eigen- oder Fremdbezuges weit hinaus, da es sich dabei in der Praxis um eine „dauerhafte Auslagerung“ ¹² von Aufgabenbereichen an einen externen Dienstleister handelt. Auch die Handlungsverantwortung wird dabei an den Dienstleister übergeben. Outsourcing stellt eine Reorganisation dar und kann somit strategische Bedeutung für ein Unternehmen erlangen. 13

Abbildung 1: Das Kunstwort Outsourcing

Geprägt wurde der Begriff hauptsächlich in der Informationstechnologie (IT). Dies führte dazu, dass Outsourcing heutzutage teilweise mit der Auslagerung der Datenverarbeitung gleichgesetzt w ird. ¹⁴ Da aber alle erdenklichen Sach- und Dienstleistungen ¹⁵ wie z.B. Teilschritte der Produktion, das Gebäudemanagement, die Beschaffung oder das Rechnungswesen ausgelagert werden können ¹⁶ , wird in dieser Arbeit von dieser engen Begriffsdefinition abgesehen und das Outsourcing der Datenverarbeitung als IT-Outsourcing bezeichnet, da sich dieser Begriff auch in der aktuellen Literatur durchgesetzt hat. 17

¹¹ Bruch, 1998, S. 17

¹² Bruch, 1998, S. 16

¹³ Vgl. Bruch, 1998, S. 16

¹⁴ Vgl. Bacher, 2000, S. 21f; vgl. Bruch, 1998, S. 16

¹⁵ Vgl. Bruch, 1998, S. 22

¹⁶ Vgl. Hodel, 1999, S. 29

¹⁷ Vgl. Gründer, 2004, Titel; vgl. Bräutigam, 2004, Titel

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Unter IT-Outsourcing wird oft auch das Offshore-Outsourcing verstanden. Es bezeichnet die Auslagerung von Funktionen in Niedriglohn-Länder. 18

Diese können sehr weit entfernt sein (z.B. Indien, China) oder auch näher gelegen (z.B. Osteuropa, Irland, hier wird auch von Nearshore gesprochen). Dabei kann es sich einfach um eine Verlagerung der Funktion ins Ausland, z.B. zu einem Schwesterunternehmen handeln, aber auch um eine Übergabe des Aufgabenbereiches an einen Anbieter im jeweiligen Land. Ausgelagert wird in der IT-Branche vor allem die Anwendungsentwicklung. Offshoring ist somit eine Spielart vom Outsourcing und hat seine spezifischen Problemstellungen, besonders in Hinblick auf die Entfernung und die kulturellen Unterschiede zwischen den Mitarbeitern. Deshalb wird es hier nicht gesondert betrachtet und wurde nur der Aktualität und Vollständigkeit wegen in dieser Definition erwähnt.

2.2 Formen des IT-Outsourcing

Das Outsourcing lässt sich aus diversen Perspektiven untersuchen und in Formen einteilen. In der folgenden Betrachtung sollen eine funktionale, eine strukturelle und eine umfangsbezogene Ebene vorgestellt werden.

Abbildung 2: IT-Funktion als möglicher Outsourcing-Kandidat unter vielen

Funktionale Ebene

Hier wird sich die Frage gestellt, welche Funktion bzw. welcher Bereich im Unternehmen ausgelagert werden k ann. Das IT-Outsourcing selbst ist eine Unterform bei einer

¹⁸ Vgl. SAP AG, 2004, S. 140f

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funktionalen Betrachtung. Weitere mögliche Outsourcing-Kandidaten sind die Beschaffung, der Vertrieb und der Service, der auch die Cafeteria, die Kantine, das Gebäudemanagement oder den Fuhrpark einschließt.

Weitere Funktionen, bei denen die Möglichkeit eines Outsourcings besteht, werden in Abbildung 2 aufgezeigt.

Das Outsourcing der IT hat sich hier als eines der schwierigsten Vorhaben herausgestellt, da es ein sehr komplexes Projekt darstellt und jedes Mal individuell auf ein Unternehmen zugeschnitten werden muss. 19

Strukturelle Ebene

Eine weitere Perspektive richtet sich auf die Struktur des Outsourcings aus. Sie unterteilt in externes Outsourcing, das auch als Auslagerung bezeichnet wird, und internes Outsourcing, welches äquivalent zur Ausgliederung ist.

Abbildung 3 gibt einen schematischen Überblick über die möglichen Unterformen dieser strukturellen Betrachtungsweise.

Abbildung 3: Formen des Outsourcing 20

Die Auslagerung bezeichnet hierbei die teilweise oder totale Übertragung von Unternehmens-Funktionen an einen betriebsfremden Dritten, und entspricht somit der klassischen Outsourcing-Definition im engeren Sinne.

¹⁹ Vgl. Hild, 2004, S. 1

²⁰ Quelle: Bruch, 1998, S. 55

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Hier wird allerdings auch die Ausgliederung zum Outsourcing gezählt. Das heißt, dass die Funktionen auf eine kapitalmäßig verbundene Organisation übertragen werden können. Dies ist in rechtlich eigenständigen, aber auch rechtlich unselbständigen Formen wie einem unternehmensinternen Profit Center möglich.

Rechtlich eigenständig ist zum Beispiel eine aus dem Unternehmen ausgegründete Tochtergesellschaft, die dann nicht nur Leistungen für die ausgliedernde Muttergesellschaft, sondern auch am externen Markt erbringt. Die outsourcenden Unternehmen erhalten sich dadurch einen unmittelbaren Einfluss, den sie bei einer Fremdvergabe nicht in diesem Ausmaße hätten. 21

Gerade diese Möglichkeit hat sich im IT-Outsourcing durchgesetzt. Viele große deutsche Konzerne haben IT-Töchter. Bekannte Beispiele sind die Lufthansa Systems, Tochter der Deutsche Lufthansa AG, die T-Systems, Tochter der Deutsche Telekom AG und Siemens Business Services (SBS), eine Siemens-Tochter.

Allerdings stehen einige Ausgründungen inzwischen vielfach selbst zur Disposition und werden verkauft. Als Beispiel ist hier Triaton zu nennen, die IT-Tochter von Thyssen Krupp, die Anfang 2004 an Hewlett-Packard überging. 22

Umfangsbezogene Ebene

Die letzte Perspektive, die hier betrachtet werden soll, bezieht sich auf den Umfang der ausgelagerten Funktionen. Hierbei unterscheidet man das partielle IT-Outsourcing (oft auch Outtasking genannt ²³ ) und das komplette IT-Outsourcing.

Das partielle Outsourcing kann sich auf alle Bestandteile der Datenverarbeitung beziehen, einige sollen hier beispielhaft aufgezählt werden: n Auslagerung von Rechenzentren n Application Service Providing (ASP) n Application-/ Server-Hosting n Auslagerung des User Help Desk.

Das komplette IT-Outsourcing kann man weiterhin noch in Hinsicht auf (Nicht)-Übernahme von Anlagevermögen oder Personal unterscheiden: n weder Anlagevermögen noch Personal werden übernommen, n Anlagevermögen wird übernommen, n Personal und Anlagevermögen werden übernommen. 24

²¹ Vgl. Bruch, 1998, S. 55ff

²² Vgl. Hohnhaus/ Kreutter/ Schmucker, 2003, S. 40

²³ Vgl. Gründer, 2004, S. 5

²⁴ Vgl. Chylla/ Graak/ Rusch, 2004, S. 270

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