I

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   I

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   IIII

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  III

1  EINLEITUNG - KOOPERATIONEN IN DER WIRTSCHAFTSPRAXIS  1

2  EINORDNUNG DER KOOPERATIONSFORM „STRATEGISCHE ALLIANZ“ IN DIE  

KOOPERATIONSTHEORIE   4

2.1  BEGRIFFSABGRENZUNG „KOOPERATION“  4

2.2  AUSPRÄGUNGEN DER KOOPERATION  5

2.2.1  EINORDNUNG NACH KOORDINATIONSASPEKTEN (TRANSAKTIONSKOSTENANSATZ)  5

2.2.2  EINORDNUNG NACH GESTALTUNGSDIMENSIONEN  7

2.3  STRATEGISCHE ALLIANZ ALS KOOPERATIONSFORM  9

2.3.1  BEGRIFFSABGRENZUNG „STRATEGISCHE ALLIANZ“  9

2.3.2  ZIELE EINER STRATEGISCHEN ALLIANZ  12

2.3.2.1  Formalziele  14

2.3.2.2  Sachziele  15

2.3.2.3  Weitere Ziele  17

2.3.3  ERFOLG IN DER STRATEGISCHEN ALLIANZ  17

2.3.4  MÖGLICHE PERSPEKTIVEN UND EBENEN DER ERFOLGSERMITTLUNG  18

3  ERFOLGSMESSUNG ALS AUFGABE DES KOOPERATIONSCONTROLLING  20

3.1  KOOPERATIONSCONTROLLING ALS SUBSYSTEM DES KOOPERATIONSMANAGEMENTS  20

3.1.1  CONTROLLINGVERSTÄNDNIS  20

3.1.2  CONTROLLINGAUFGABEN  21

3.1.3  CONTROLLINGINSTRUMENTE  24

II

3.2 EINFLUSSFAKTOREN AUF DIE AUSGESTALTUNG DER VERFAHREN ZUR ERFOLGSMESSUNG 25 3.2.1 STRATEGISCHE AUSRICHTUNG 25 3.2.2 ZIELE UND INHALTLICHE BEGRENZUNG 26 3.2.3 ZEITHORIZONT 26 3.2.4 ORGANISATIONSFORM UND AUTONOMIE DER PARTNER 27 3.2.5 VERTEILTE LEISTUNGSERSTELLUNG 28 3.3 ANFORDERUNGSKATALOG AN ERFOLGSMESSUNGSMETHODEN 29

4 MÖGLICHE VERFAHREN ZUR ERFOLGSMESSUNG FÜR DIE STRATEGISCHE ALLIANZ 2

EIN ÜBERBLICK 2 4.1 4.2 EINDIMENSIONALE METHODEN 3 4.2.1 KALKULATION IM SINNE EINER PERIODENBEZOGENEN ERGEBNISRECHNUNG 3 4.2.1.1 Vorgehensweise 3 4.2.1.2 Kritische Würdigung 7 4.2.2 WERTSTEIGERUNGSANALYSE 9 4.2.2.1 Vorgehensweise 9 4.2.2.2 Kritische Würdigung 12 4.2.3 AKTIVITÄTSBASIERTE ERFOLGSMESSUNG 13 4.2.3.1 Vorgehensweise 13 4.2.3.2 Kritische Würdigung 16 MEHRDIMENSIONALE METHODEN 17 4.3 4.3.1 NUTZWERTANALYSE 17 4.3.1.1 Vorgehensweise 17 4.3.1.2 Kritische Würdigung 19 4.3.2 BALANCED SCORECARD 20 4.3.2.1 Vorgehensweise 20 4.3.2.2 Kritische Würdigung 21 4.4 GESAMTSYSTEM ZUR ERFOLGSMESSUNG EINER STRATEGISCHEN ALLIANZ 21

5 FAZIT & AUSBLICK 23

LITERATURVERZEICHNIS 57

III

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1 - KOOPERATIONSFORMEN AUF DEM MARKT-HIERARCHIE-KONTINUUM ............... 7 ABBILDUNG 2 - SACHZIELE EINER STRATEGISCHEN ALLIANZ................................................. 16 ABBILDUNG 3 - ANFORDERUNGSKATALOG ........................................................................... 31 ABBILDUNG 4 - WERTSTEIGERUNGSMECHANIK STRATEGISCHER ALLIANZEN......................... 12 ABBILDUNG 5 - GRUNDPRINZIP DER AKTIVITÄTSBASIERTEN ERFOLGSMESSUNG.................... 14 ABBILDUNG 6 - BERECHNUNG DES NUTZWERTES................................................................. 19

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise DBR Deckungsbeitragsrechnung d.h. das heißt EKR Einzelkostenrechnung etc. et cetera f. folgend ff. fortfolgend KAKR Kooperationsaktivitätskostenrechnung PKR Prozesskostenrechnung S. Seite SGE Strategische Geschäftseinheit u.a. unter anderem vgl. vergleiche UKV Umsatzkostenverfahren vs. versus z.B. zum Beispiel

1 Einleitung - Kooperationen in der Wirtschaftspraxis

Das oberste Ziel jeder wirtschaftlichen Tätigkeit besteht in der Befriedigung menschlicher Bedürfnisse. Hierzu erfüllen Unternehmen des Wirtschaftssystems eine, von außen oder sich selbst gestellte, Aufgabe. Ein Unternehmen stellt dabei „ein wirtschaftlich-rechtlich organisiertes Gebilde [dar], in dem auf nachhaltig ertragbringende Leistung gezielt wird“ ² . Aufgrund der Komplexität der zu erfüllenden Gesamtaufgabe bedarf es zumeist einer Unterteilung in einzelne Teilaufgaben, die nach ökonomischen Gesichtspunkten auf verschiedene Organisationseinheiten zu übertragen sind. ³ Mögliche außerhalb liegende Einheiten können andere Unternehmen sein, die als Partner zur Aufgabenerfüllung in Betracht kommen. Regelmäßig ist die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen vorerst durch reine Leistungs-Austauschbeziehungen auf Basis marktlicher Transaktionen gekennzeichnet. Mit Hilfe gemeinschaftlichen Handelns können diese, auf einer zweiten Stufe, jederzeit zu freiwilligen Zweckbeziehungen ausgebaut werden, die die Effizienz der wirtschaftlichen Tätigkeiten steigern und die bessere Erreichung der Aufgabe möglich machen sollen. ⁴ So treten Kooperationen oder Unternehmensverbindungen auf den Plan, die verstärkt als Varianten zur Aufgabenerfüllung herangezogen werden. Kennzeichnend für das heutige Wirtschaftssystem ist nun weiterhin ein Überangebot an Unternehmen, die auf Erträge abzielen, indem sie menschliche Bedürfnisse befriedigen. Somit treten sie verstärkt in Wettbewerb, wobei ein höherer Zielerreichungsgrad des einen, einen geringeren des anderen bedingt und so um jede gute Wettbewerbsposition gekämpft wird. „Kooperationen bieten sich [nun] jedem Unternehmen als möglichen Weg zur Erreichung bzw. Erhaltung von Wettbewerbsvorteilen an“ ⁵ , um diese Positionen einzunehmen. Partner in Kooperationen, die sich gegenseitig ergänzen, können gegenüber Einzelunternehmen flexibler sein ⁶ und so mit höherer Wahrscheinlichkeit eine gute Wettbewerbsposition erhalten. „Folglich besitzen Unternehmenskooperationen als

¹ Ohmae, K., Logik, 1994, S. 74.

² Gabler Wirtschaftslexikon, Band 4, 2000, S. 3181.

³ Vgl. Grochla, E., Betriebsverbindungen, 1969, S. 16.

⁴ Vgl. Grochla, E., a.a.O., S. 31.

⁵ Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 1.

⁶ Vgl. Morschett, D., Formen, 2003, S. 391.

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Koordinationsformen zwischen Markt und Hierarchie seit vielen Jahren eine hohe Bedeutung in der Wirtschaftspraxis“. ⁷ Sie stellen kein vollkommen neues Phänomen dar, sind vielmehr ein seit geraumer Zeit eingesetztes Mittel, ⁸ doch in näherer Vergangenheit und Gegenwart sind Wachstumssprünge bei Kooperationsaktivitäten zu beobachten. ⁹ Das Verdrängungsdenken den Konkurrenten gegenüber, weicht zunehmend einem Kooperationsdruck. Wettbewerb soll dabei nicht beseitigt werden, aber Unternehmen versuchen verstärkt nur dort zu konkurrieren, wo sie einen Wettbewerbsvorteil vorzuweisen haben. 10

„Bündnisse sind eben ein fester Bestandteil des Repertoires jedes guten Strategen. Und in der heutigen Zeit einer wachsenden Wettbewerbsintensität gilt dies auch für Unternehmungen.“ 11

Dabei wurde eine neue Form der Kooperation, die „Strategische Allianz“, begründet. Herkömmliche Methoden der Auslandsorganisation (globale, transnationale,

multinationale Organisationen) reichen häufig nicht mehr aus, um international wettbewerbsfähig zur bleiben und so hat die „Strategische Allianz“ an Bedeutung gewonnen. Sie dient der Verbesserung der internationalen Wettbewerbsposition. Diese Tendenz begründet Ohmae folgendermaßen: Eine „Strategische Allianz“ ist das beste Mittel um mit dem Zwang der Globalisierung umzugehen. 12

„Der Erfolg der Allianz ist [nun jedoch] in gleichem Maße unsicher wie im Falle des alleinigen Engagements. Die Allianz garantiert nicht den Erfolg unternehmerischen Handelns.“ ¹³ Doch trotz der großen Bedeutung der Erfolgsmessung jeder unternehmerischen Aktivität, bewerten Unternehmen zur Zeit den Erfolg ihrer kooperativen Beziehungen nur unzureichend. ¹⁴ Ursachen hierfür sind vielschichtig, lassen sich beispielhaft auf fehlende Erfahrungen, das komplexe Bewertungssystem aufgrund der Zusammenarbeit mehrerer Akteure oder fehlende Managementstrukturen zurückführen.

⁷ Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 1.

⁸ Vgl. Grochla, E., Betriebsverbindungen, 1969, S. 8.

⁹ Vgl. Doz, Y., Relevanz, 1992, S. 50.

¹⁰ Vgl. Bleeke, J./Ernst, D., Killer, 1994, S. 15.

¹¹ Ohmae, K., Logik, 1994, S. 54.

¹² Vgl. Ohmae, K.,a.a.O., S. 78.

¹³ Gahl, A., Spannungsfeld, 1990, S. 39.

¹⁴ Vgl. Merkle, M., Bewertung, 1999, S. 1.

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Ziel dieser Arbeit soll es daher sein, verschiedene theoretische Ansätze der Erfolgsmessung von Unternehmenskooperationen kritisch zu diskutieren, um einen Beitrag zur Bewältigung der beschriebenen Thematik zu leisten. Wobei eine Eingrenzung auf eine spezifische Kooperationsform, die „Strategische Allianz“, vorgenommen wird. So steht dann die Frage im Mittelpunkt: Welche Modifikationen an traditionellen Erfolgsmessungsverfahren vorgenommen werden müssen, um den spezifischen Charakteristika einer „Strategischen Allianz“ gerecht zu werden und handhabbare, effiziente Verfahren zu schaffen, die Teilbeiträge zur Beurteilung des Kooperationserfolgs leisten? Die Möglichkeit eines Gesamtsystems wird in Betracht gezogen.

Notwendig ist dabei zunächst eine Spezifizierung der Eigenarten der Allianz. Ein Augenmerk soll dabei auf besonders relevante Aspekte für die Erfolgsmessung gelegt werden. Dazu gehören mögliche Ausprägungsformen, die verfolgten spezifischen Zielsetzungen sowie das Verständnis von Erfolg und seinen unterschiedlichen Bestimmungsperspektiven. Wobei dann eine Perspektive, die einer Partnerunternehmung auf ihren eigenen Kooperationserfolg, eingenommen wird. Aus den Eigenschaften ergeben sich dann sehr spezielle Anforderungen an ein Erfolgsmessungssystem, die im Verlauf des Kapitels 3 detailliert dargestellt werden. Daraus resultiert die Forderung nach einer gewissen Anpassungsarbeit existierender, klassischer, auf den Alleingang einer Unternehmung ausgerichteter, Instrumente zur Erfolgsmessung. Kapitel 4 beschäftigt sich so mit nötigen Anpassungen der herkömmlichen Verfahren zur Erfolgsmessung und versucht abschließend die Möglichkeit eines Gesamtsystem zu diskutieren, indem jedes der einzelnen Verfahren, gemessen an seiner Eignung, zu einem Teil einfließen kann. Rechtliche Aspekte und Fragen der Institutionalisierung werden an dieser Stelle vernachlässigt. Abschließend werden Ergebnisse zusammengefasst, verbleibende Probleme angeschnitten und ein Ausblick gegeben.

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2 Einordnung der Kooperationsform „Strategische Allianz“ in die Kooperationstheorie

2.1 Begriffsabgrenzung „Kooperation“

„Etymologisch stammt ‚Kooperation‘ aus dem Lateinischen und bedeutet Zusammenarbeit, Zusammenarbeiten oder gemeinschaftliche Aufgabenerfüllung.“ ¹⁵ „Kooperative Beziehungen sind im allgemeinen sowohl zwischen Lebewesen als auch zwischen Institutionen privatwirtschaftlicher und öffentlicher Art möglich.“ ¹⁶ Im betriebswirtschaftlichen Kontext werden Kooperationen im Zusammenhang mit unternehmerischer Zusammenarbeit, Unternehmensverbindung ¹⁷ bzw. Unternehmenszusammenschlüssen ¹⁸ erwähnt. Es existiert jedoch keine allgemeingültige Definition und so lassen sich in der Literatur, in Teilaspekten abweichende, Begriffsinhalte finden. Man spricht von zwischenbetrieblichen Kooperationen, die von überbetrieblichen (keine Erstellung von Marktleistungen) und innerbetrieblichen (rechtliche Unselbständigkeit der Partner) zu unterscheiden ist. ¹⁹ In einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit beschränken die, bis dato autonomen, Partner durch vertragliche Vereinbarungen ihre wirtschaftliche Eigenständigkeit in begrenzten Teilbereichen ihrer Geschäftstätigkeit für eine bestimmte Zeit und mit gewissen Kündigungsrechten. ²⁰ Inhalt und Umfang der Kooperationsvereinbarung gehen über eine einfache und einmalige Transaktion hinaus. ²¹ Nicht von der Kooperation betroffene Bereiche der Unternehmungen bleiben dabei wirtschaftlich selbstständig. ²² Somit ist eine Unternehmenskooperation durch Autonomie auf der einen Seite und gleichzeitige Interdependenz auf der anderen gekennzeichnet. Interdependenz bezieht sich damit auf den Zusammenhang, dass die Zielerreichung eines jeden Partners auch von den Aktivitäten des anderen abhängt. ²³ Die Zusammenarbeit kann als wechselseitige Ziel-Mittel-Verflechtung betrachtet werden, die dazu dient, einen bestimmten Fortschritt auf einem ausgesuchten Gebiet zu erlangen (Ziele). Beweggrund ist immer die „Erhöhung des Zielerfüllungsgrades gegenüber einem

¹⁵ Hirschmann, P., Geschäftsprozesse, 1998, S. 13.

¹⁶ Hellfeier, M., Allianz-Performance, 1999, S. 34.

¹⁷ Vgl. Wöhe, G., Einführung, 2000, S. 320-322; Grochla, E., Betriebsverbindungen, 1969, S. 9.

¹⁸ Vgl. Pausenberger, E., Systematik, 1989, S. 621-626.

¹⁹ Vgl. Veil, T., Internes Rechnungswesen, 2001, S. 5.

²⁰ Vgl. Balling, R., Kooperation, 1997, S. 15.

²¹ Vgl. Steinle, C./Kraege, R., Kooperationscontrolling, 1998, S. 409.

²² Vgl. Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 47.

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individuellen Vorgehen“ ²⁴ . Die Kooperation ist somit zweckorientiert. Durch die gemeinsame Übernahme von Führungsverantwortung und finanziellem Risiko sollen gemeinsam festgelegte Ziele erreicht werden. ²⁵ Die gewählte Rechtsform der Zusammenarbeit beschreibt kein konstitutives Merkmal ²⁶ der Kooperation. Eine Kooperation zwischen Unternehmen schließt Wettbewerb zwischen ihnen nicht aus. Gemeinsam wird ein Rahmen gewählt, in dem zusammengearbeitet, aber auch konkurriert werden kann und festgelegt wird, wo der Konkurrenzkampf mit der Umwelt beginnt. 27

Die nachfolgend zugrundegelegte Definition der ‚Zwischenbetrieblichen Kooperation‘ lautet: Rechtlich und wirtschaftlich autonome Unternehmen einigen sich freiwillig auf die gemeinsame Erfüllung bestimmter Teilaufgaben eines ihrer Geschäftsbereiche, um den Zielerreichungsgrad ihrer unternehmerischen Tätigkeit zu erhöhen. Sie treffen Entscheidungen zu deren Durchführung gleichberechtigt, können aber jederzeit die Kooperation einseitig kündigen. Die Partner legen ein gemeinsames Kooperationsziel fest, können aber auch individuelle Ziele verfolgen. Im Rahmen dieser Arbeit werden dabei die Begriffe „Zwischenbetriebliche Kooperation“ und „Unternehmenskooperation“ synonym verwendet.

Für die Erarbeitung eines Erfolgsmessungssystems, ist es jedoch nicht ausreichend, eine Definition zugrunde zu legen. Vielmehr bedarf es auch einer Auseinandersetzung mit den möglichen spezifischen Ausprägungen, die starken Einfluss auf ein adäquates Erfolgsmessungssystem ausüben können.

2.2 Ausprägungen der Kooperation

2.2.1 Einordnung nach Koordinationsaspekten (Transaktionskostenansatz)

Zur Systematisierung der Ausprägungsformen von Kooperationen ist ein wichtiger eindimensionaler Ansatz ein Kontinuum zwischen „Markt“ und „Hierarchie“, das die Verflechtungsintensität als ausschlaggebende Eigenschaft heranzieht. ²⁸ Das „Markt-

²³ Vgl.Tröndle, D., Kooperationsmanagement, 1987, S. 23.

²⁴ Albe, F., Total-dynamic-Controlling, 1996, S. 20.

²⁵ Vgl. Altwegg, R., Synergiewert, 1995, S. 5.

²⁶ Vgl. Knoblich, H., Kooperation, S. 501.

²⁷ Vgl. Balling, R., Kooperation, 1997, S. 9.

²⁸ Vgl. Schlosser, A., Kooperationsmanagement, 2001, S. 49.

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Hierarchie-Kontinuum“ stammt aus der Transaktionskostentheorie ²⁹ und besagt, dass für jede unternehmerische Transaktion eine Form der Koordination gewählt werden kann. Ziel ist es, eine optimale Arbeitsteilung zwischen Wirtschaftssubjekten zu erreichen, indem die Form mit den geringsten Transaktionskosten gewählt wird. ³⁰ Die möglichen Koordinationsformen bewegen sich dabei zwischen rein marktlicher und rein hierarchischer Koordination wirtschaftlichen Handelns. Auf dem Markt werden Aktivitäten unabhängiger Unternehmen über den Marktpreis koordiniert. Hierarchische Koordination liegt bei vollständiger unternehmensinterner Erbringung der Leistungen über Anordnungs-und Weisungsverhältnisse vor. 31

Die Koordination zwischenbetrieblicher Kooperationen kann als intermediärer Koordinationsmechanismus zwischen den Extremvarianten Markt und Hierarchie eingeordnet werden ³² , der Elemente von beiden Formen in sich vereint. So sind „nicht mehr [nur] die ‚anonymen‘ Kräfte des Marktes oder die vollkommene Bestimmung organisatorischer Zusammenhänge in einem streng gegliederten hierarchischen Regelwerk“ ³³ entscheidend. Diese Kombination stellt eine besondere Herausforderung für die Erfolgsbestimmung der Kooperation dar und wird im weiteren Verlauf in die Betrachtungen einbezogen.

„Die Grenzen zwischen marktlicher, kooperativer und hierarchischer Koordination sind fließend, es handelt sich eben um ein Kontinuum.“ ³⁴ Die Grenze zur hierarchischen Koordination wird dennoch häufig durch die Möglichkeit der Partner zur einseitigen freien Entscheidung über Ein- und Austritt gezogen. „Die rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit der Partner grenzt Kooperationen [zudem] formal“ .. „gegenüber hierarchischen Formen von Unternehmenszusammenschlüssen ab“. ³⁵ Eine Abgrenzung zur marktlichen Koordination kann durch die freiwillige Einschränkung der wirtschaftlichen Selbständigkeit der Kooperationspartner vorgenommen werden. ³⁶ Tröndle spricht in diesem Zusammenhang davon, dass Kooperationen durch Autonomiebei der freien Entscheidung für die Kooperation - und gleichzeitig durch Abhängigkeit -

²⁹ Alsein Forschungszweig der „New Institutional Economies“ bekannt, begründet von Coase (1937) und weiterentwickelt von Williamson; vgl. Williamson, O.E., Markets and Hierarchies, 1975.

³⁰ Vgl. Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 46.

³¹ Vgl. Michel, U., Wertorientiertes, 1996, S. 13.

³² Vgl. Balling, R., Kooperation, 1997, S. 10.

³³ Vgl. Büchel, B. u.a., JV-Management, 1997, S. 11.

³⁴ Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 46-47.

³⁵ Schlosser, A., Kooperationsmanagement, 2001, S. 43.

³⁶ Vgl. Drews, H., a.a.O., S. 46.

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bei Einscheidungen während der Kooperation - gekennzeichnet sind. ³⁷ „Zwischen den Mindestinterdependenzen und der Mindestautonomie befindet sich die mögliche Bandbreite von Kooperationen.“ 38

Abbildung 1 - Kooperationsformen auf dem Markt-Hierarchie-Kontinuum 39

2.2.2 Einordnung nach Gestaltungsdimensionen

Eine mehrdimensionale Systematisierung des Kooperationsphänomens und seiner Ausprägungen dient der Veranschaulichung der vielen Gestaltungsdimensionen von Kooperationen, wobei sich eine Vielzahl von Kombinationen finden lässt. Einige dieser Kombinationen besitzen dabei bereits spezifische Bezeichnungen, z. B. Franchising oder Genossenschaften. Die spezielle Ausgestaltung einer Kooperation hat maßgeblichen Einfluss auf das Erfolgsmessungssystem.

Die vorgestellten Gliederungsmöglichkeiten orientieren sich an Balling und Knoblich. ⁴⁰ Eine wichtige Einordnung, die vorgenommen werden kann, bezieht sich auf die Ausgestaltung der Ziele. Kraege unterscheidet dabei zwischen zwei verschiedenen Zielebenen, die von operativen und die von strategischen Kooperationen. Wobei den letzteren eine starke Zukunftsbezogenheit und explizite Ausrichtung auf die Verbesserung

³⁷ Vgl. Tröndle, D., Kooperationsmanagement, 1987, S. 16.

³⁸ Tröndle, D., a.a.O., S. 29.

³⁹ In Anlehnung an: Contractor, F.J./Lorange, P., Alliances, 2002, S. 5.

⁴⁰ Vgl. Balling, R., Kooperation, 1997, S. 39ff.; Knoblich, H., Kooperation, 1969, S. 505-510.

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der Wettbewerbsposition der Partner zugeschrieben wird. ⁴¹ Drews vertritt diesbezüglich jedoch die Meinung, dass jede Kooperation eine strategische Dimension aufweise und so diese Unterscheidung nicht aufschlussreich sei. ⁴² Die strategischen Ausrichtungen können sehr verschiedener Natur sein und sich auf Differenzierung, Innovation, Expansion, Lernen, Kosten etc. beziehen. Balling nennt als weitere

Differenzierungsaspekte der Zielsetzungen: ihre Fristigkeit, die ökonomische Zielrichtung (Macht- oder Effizienzziele), die betriebliche Perspektive (intern oder extern), ihre ökonomische Relevanz (monetäre, nicht-monetäre, ökonomische, außer-ökonomische Ziele) und die Betrachtung der Marktseiten (Beschaffungs-, Produktions-, Absatzziele).

Eine Differenzierung nach den an der Kooperation beteiligten Unternehmen beschreibt ein breites Spektrum möglicher Ausprägungsformen. Eine häufig in der Literatur herangezogene Einordnung bezieht sich auf die Zugehörigkeit der Partner zu bestimmten Wirtschaftsstufen. Horizontale Kooperation liegen vor, wenn sich die Beteiligten auf der Gleichen befinden, vertikale bei vor- oder nachgelagerten Wirtschaftsstufen, diagonale weisen keines dieser Merkmale auf. Als weitere Kriterien sind die Zugehörigkeit zu bestimmten Branchen, die Anzahl der beteiligten Partner (bilateral bzw. multilateral), deren räumliche Distanz (regional, national und international) und ihr Verhältnis zueinander zu nennen.

Auch der Kooperationsbereich kann als Gliederungspunkt dienen. Wobei sich dieser zum einen auf die betrieblichen Sektoren Beschaffung, Fertigung, Logistik, Marketing/Vertrieb, Forschung und Verwaltung oder zum anderen auf die Anzahl der gemeinsam wahrgenommenen Funktionen (unifunktionale oder funktionsübergreifende Kooperationen) bezieht.

Weiterhin eröffnen spezifischen Kooperationsmodalitäten Raum für eine Vielzahl verschiedener Varianten von zwischenbetrieblichen Kooperationen. Als eines der „stärksten“ Merkmale kann die Art der Umsetzung, d.h. ihre Rechtsstruktur und Institutionalisierung bezeichnet werden. Unterschieden wird zwischen der Gründung eines gemeinsamen Unternehmens mit eigener Rechtspersönlichkeit und der Ausführung innerhalb des regulären Geschäftsbetriebs der Partner. Die Befristung bzw. der Zeithorizont der Zusammenarbeit bildet ein weiteres prägendes Merkmal. Wobei hier zwischen einer sachlichen (Erreichen eines Ziels) und zeitlicher Befristung (fester

⁴¹ Vgl. Kraege, R., Controlling, 1997, S. 53.

⁴² Vgl. Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 50.

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Zeitrahmen), sowie unbefristeten Kooperationen unterschieden werden kann. ⁴³ Balling erwähnt weitere mögliche Abstufungen, die an dieser Stelle kurz aufgeführt werden sollen: Häufigkeit der Austauschbeziehungen, Qualität der eingebrachten Ressourcen, Formalisierungsgrad, Verwendung der Erträge, Entscheidungsverhältnis, Art und Umfang der Kapitalverflechtungen, Grad der wirtschaftlichen Selbständigkeit, Unmittelbarkeit der Zusammenarbeit.

Tröndle nimmt eine weitere Einstufung vor, indem er redistributive Kooperation und reziproke Kooperationen unterscheidet. Die erste Form ist durch Ressourcen-Poolung, gemeinsame Durchführung einer Funktion und gleichartige Ziele gekennzeichnet (Y-Allianz).Tauschbeziehungen komplementärer Ressourcen und kompatible, aber durchaus unterschiedliche Ziele, charakterisieren hingegen reziproke Kooperationen (X-Allianz). 44

An dieser Stelle wird deutlich, dass aufgrund der mannigfaltigen Formen kein allgemeingültiges System zur Erfolgsmessung für Kooperationen entwickelt und vorgestellt werden kann. Vielmehr wird auch hier lediglich die Darstellung für eine spezifische Kooperationsform möglich sein. Diese Form soll anhand der vorgestellten Dimensionen im weiteren Verlauf eingegrenzt werden.

2.3 Strategische Allianz als Kooperationsform

2.3.1 Begriffsabgrenzung „Strategische Allianz“

Die Einführung des Begriffs „Strategische Allianz“ in die betriebswirtschaftliche Literatur wird Porter ⁴⁵ zugeschrieben, wobei dieser in ersten Publikationen noch von Koalitionen sprach. „Trotz der seit einigen Jahren andauernden wissenschaftlichen

Auseinandersetzung mit diesem Phänomen konnte sich [jedoch]“... „kein einheitliches Begriffsverständnis dieser neuen Form der Zusammenarbeit von Unternehmen etablieren.“ ⁴⁶ Etymologisch sind die Begriffsbestandteile auf das griechische stratos (Heer) und das lateinische alligare (verbinden) zurückzuführen. ⁴⁷ Zunächst lassen sich kaum Unterschiede zu traditionellen Kooperationsformen erkennen, denn auch die „Strategische Allianz“, als eine Form der Unternehmenskooperation, dient

⁴³ Vgl. Drews, H., Kooperationscontrolling, 2001, S. 51.

⁴⁴ Vgl. Tröndle, D., Kooperationsmanagement, 1987, S. 19-22.

⁴⁵ Vgl. Porter, M.E., Competitive Strategy, 1980.

⁴⁶ Schickel, H., Controlling, 1999, S. 73.

⁴⁷ Vgl. Fontanari, M., Kooperationsgestaltungsprozesse, 1996, S. 75.