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Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS   I

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS.   II

1  EINLEITUNG  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung der Arbeit  2

1.3  Vorgehensweise  2

2  THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER PERSONALAUSWAHL  3

2.1  Bewerberbeurteilung mithilfe von Personalauswahlverfahren  3

2.2  Das persönliche Interview  6

2.2.1  Begriffliche Grundlagen und Ziele des persönlichen Interviews  6

2.2.2  Formen des persönlichen Interviews  7

2.2.3  Rechtliche Rahmenbedingungen des persönlichen Interviews.  8

2.3  Das Assessment-Center  10

3  VERGLEICHENDE ANALYSE DES PERSÖNLICHEN INTERVIEWS MIT ANDEREN  

PERSONALAUSWAHLVERFAHREN.   11

4  FAZIT  14

LITERATURVERZEICHNIS   16

Abbildungsverzeichnis Seite II

Abkürzungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Verfahren der Personalauswahl ................................................ 4 Abb. 2: Fragerecht des Arbeitgebers ..................................................... 9

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Personalbeschaffung auf dem unternehmensexternen Arbeitsmarkt ist eine der bedeutendsten personalwirtschaftlichen Aufgaben. Ziel externer Beschaffung ist die Nutzung von Fähigkeitspotenzialen zukünftiger Arbeitnehmer als Ressource, die innerhalb des Unternehmens nicht entwickelt werden können sowie die Ressourcenbereitstellung, ohne die kein Unternehmen erfolgreich arbeiten und sich am Markt behaupten könnte. Die Qualität der Beschaffung hängt von der Bewerberauswahl ab. Da die Auswahl geeigneter Bewerber zur besseren Erfüllung der Unternehmungsaufgaben beiträgt, ist das Ziel der Auswahl die Identifikation geeigneter Bewerber zur Besetzung vakanter Stellen. 1

Personaleinstellungen sind sehr kostspielig, insbesondere Fehlentscheidungen bei der Personalauswahl sind ausgesprochen teuer, da sie im Unternehmen ökonomischen Schaden verursachen können. Sie sind stets mit zusätzlichen Kosten verbunden, wie z. B. Personalbeschaffungs-, Personalauswahl- und Einarbeitungskosten und im Extremfall mit Freistellungskosten. Fehlentscheidungen haben Störungen bei der Betriebszielerreichung zur Folge und wirken sich ggf. negativ auf das Arbeitsklima in der betroffenen Abteilung aus. Unumstritten ist, „dass eine Überqualifizierung ebenso kontraproduktiv ist wie eine Unterqualifizierung“ ² . Real vorhandene Qualifikationen in Aufgaben nicht einsetzen zu können, führt zu Frustration und mangelnder Leistungsbereitschaft. 3

Was beim Arbeitgeber mit finanziellen Mitteln für die Einarbeitung etc. als überschaubare Fehlinvestition abgetan ist, „bedeutet für Fach- oder Führungskräfte nicht selten das Aus ihrer Karriere, den gefürchteten ‚Karriereknick‘ oder zumindest Frust, Zeit- und Energieverschwendung“ ⁴ . Sie wechseln in den meisten Fällen durch den neuen Arbeitsplatz ihren Wohnort - verbunden mit hohen materiellen Kosten - und dadurch bedingt auch ihr persönliches Umfeld. Allein unter der Be-

¹ Vgl.Drumm, H. J. (2000), S. 342.

² Bröckermann, R. (2002a), S. 87.

³ Vgl. Bröckermann, R. (2002a), S. 87.

⁴ http://www.jungekarriere.com/psjuka/fn/juka/SH/0/sfn/buildjuka/cn/cn_artikel/bt/1/page1/

PAGE_7/page2/PAGE_921/aktelem/DOCUMENT_939/oaobjid/994/artpage/2/index.html,

Stand: 12.5.2004.

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rücksichtigung der Kosten, die falsche Entscheidungen für beide beteiligten Seiten zur Folge haben können, wird die Bedeutung der Bewerberauswahl offensichtlich. 5

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Geeignete Mitarbeiter zu finden, stellt für jedes Unternehmen eine strategische Herausforderung dar. Personalfachkräfte müssen bei der Personalauswahl zahlreichen Anforderungen gerecht werden. Stehen für eine zu besetzende Stelle mehrere Kandidaten zur Verfügung, so ist die Bewerberselektion nicht nur in quantitativer Hinsicht problematisch, sondern auch in Bezug auf die Übereinstimmung von Stellenanforderung und entsprechenden Fähigkeiten. Die passende Methode zur Bewerberauswahl ist deshalb für das Unternehmen von großer Bedeutung. Beim persönlichen Interview (Synonyme sind Vorstellungs- oder auch Einstellungsgespräch/-interview) sollen sowohl Bewerber als auch Unternehmen Gelegenheit bekommen, sich ein Bild voneinander zu machen. Wichtig ist bereits hier, die Anforderungen und Erwartungen beider Seiten transparent zu gestalten, d. h., die A nforderungen, die der potentielle Stelleninhaber erfüllen muss, sind im Voraus vom Unternehmen genau zu ermitteln und fixieren. ⁶ Die Anforderungen des Arbeitsplatzes und die Eignung des Bewerbers sollten einander so weit wie möglich entsprechen. Um herauszufinden, ob dies der Fall ist, gibt es eine Vielzahl von Methoden. Diese Methoden erweisen sich aus verschiedenen Gründen nicht immer als Erfolgsgarant. Unzureichende Vorbereitung der Interviewer oder unzureichende Kenntnis der zu besetzenden Position, falsche Fragen oder unsachgemäße Bewertung der Antworten sind mögliche Gründe. ⁷ Ziel dieser Ar beit ist, das traditionelle Einstellungsinterview im Vergleich mit alternativen Einstellungsverfahren, vor allem dem Assessment-Center, zu bewerten und kritisch zu hinterfragen.

1.3 Vorgehensweise

Die Einleitung beschäftigt sich mit der Ausgangssituation und Zielsetzung der Arbeit. Nachdem im zweiten Kapitel die theoretischen Grundlagen - einerseits die Bewerberbeurteilung mithilfe der gebräuchlichsten Auswahlverfahren - erörtert werden und andererseits ausführlicher auf begriffliche Grundlagen der Auswahlverfahren ‚persönliches Interview‘ und ‚Assessment-Center‘ eingegangen wird,

⁵ Vgl. Scholz, C. (2000), S. 467.

⁶ Vgl. Hufnagl, H. (2002), S. 16 ff.

⁷ Vgl. Schuler, H. (2002), S. 1.

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konzentriert sich das dritte Kapitel besonders auf Vor- und Nachteile dieser beiden. Es beinhaltet in Form einer Gegenüberstellung eine vergleichende Analyse des persönlichen Interviews auch mit anderen Auswahlverfahren als dem AC. Den Abschluss dieser Arbeit bildet ein Fazit über die Einflusskriterien auf Personalauswahlverfahren und deren zukünftige Entwicklung.

2 Theoretische Grundlagen der Personalauswahl

2.1 Bewerberbeurteilung mithilfe von Personalauswahlverfahren

Unter der Personalauswahl wird ein Entscheidungsprozess verstanden, der eine Auslese unter den Bewerbern für eine vakante Stelle zur Aufgabe hat. ⁸ Bei der Auswahl eines Mitarbeiters ist von Bedeutung, in Kürze durch Anwendung spezieller geeigneter Verfahren, zuverlässige Informationen über dessen Eignung zu erhalten. ⁹ Folglich besteht die Aufgabe der Personalauswahl in der Ermittlung des Eignungspotenzials von Bewerbern mit dem Ziel, diejenigen unter den Kandidaten zu selektieren, die den Anforderungen des zu besetzenden Arbeitsplatzes gerecht werden. ¹⁰ Grundlegend ist für eine Eignungsfeststellung ein Abgleich der Bewerberfähigkeit mit den Anforderungen einer Stelle. ¹¹ Zu identifizieren ist der Bestqualifizierte aus den Bewerbern. Bestqualifiziert ist nicht derjenige „mit dem absolut höchsten Qualifikationsniveau, sondern der, dessen Qualifikationsprofil die größte Deckungsgleichheit mit dem Anforderungsprofil der Stelle aufweist“ ¹² . Sobald die Merkmale einer Stelle bekannt sind, sind Verfahren auszuwählen, „mit denen man im Sinne obiger Anforderungen die Merkmale einer Person, d. h. deren Fähigkeiten, Fertigkeiten sowie Motivation, ermitteln kann“ ¹³ .

Die Anzahl und besonders die Art der Auswahlmethoden, die zur Verfügung stehen (siehe Abb. 1), sind abhängig vom Angebot am Arbeitsmarkt, von Anforderungen der zu besetzenden Stelle und auch von Wertmaßstäben, die von der Personalwirtschaft bei den unterschiedlichen Auswahlinstrumenten angelegt

⁸ Vgl. Berthel, J. (2000), S. 182.

⁹ Vgl. Hentze, J., Kammel, A. (2001), S. 298.

¹⁰ Vgl. ebenda, S. 277.

¹¹ Vgl. Oechsler, W. A. (2000), S. 242.

¹² Bröckermann, R. (2002a), S. 87.

¹³ Oechsler, W. A. (2000), S. 243.