Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

2  eLearning - Definition und Bedeutung  1

3  Gründe, Ziele und Vorgehensweise des Change Managements  3

3.1  Gründe und Ziele  3

3.2  Vorgehensweise  4

4  Betroffene Komponenten des Unternehmens  6

4.1  Mitarbeiter  6

4.2  Organisationsstruktur  8

4.3  Technologie  9

4.4  Unternehmenskultur.  9

5  Gravierende Faktoren für erfolgreiche Implementierung  11

5.1  Umgang mit Widerständen.  11

5.2  Zeithorizont  12

5.3  Führungskultur.  12

5.4  Einführungsgröße.  13

5.5  Ressourcen.  13

5.6  Aufbau von Akzeptanz.  14

6  Fazit  15

Abbildungsverzeichnis   III

Literaturverzeichnis   VII

II

Abkürzungsverzeichnis

Abb. -Abbildung bzw. -beziehungsweise CBT -Computer Based Training CEO -Chief Executive Officer d.h. -das heißt IT -Informationstechnologie o.g. -oben genannt(en) s.a. -siehe auch u.a. -unter anderem Vgl. -Vergleiche WBT -Web Based Training z.B. -zum Beispiel

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1 Einleitung

Gegenwärtig sind Erfolgsrezepte von gestern und heute kein Garant mehr für den Erfolg von morgen. Ein gewaltiger Veränderungs- und Leistungsdruck ist entstanden. ¹ Dies betrifft zum einen die heutigen Organisationsstrukturen und die internen und externen Beziehungen der Unternehmung. Zum anderen steigen die Anforderungen und Erwartungen an die Mitarbeiter.

Diese Veränderungen können nur durch Neudefinition von bisherigen Strukturen erfolgreich durchgeführt werden.

Change - Wandel ist das Motto unserer Zeit.

Ziel dieser Arbeit ist es erstens, Change Management und eLearning hinreichend zu definieren und dessen Auswirkung auf das Unternehmen deutlich zu machen und zweitens, die bei Einführung von eLearning Systemen durch Change Management betroffenen Unternehmensbereiche darzustellen sowie notwendige Faktoren für erfolgreiche Implementierung aufzuzeigen, wobei hier nur auf innerbetriebliche Faktoren abgezielt wird.

2 eLearning - Definition und Bedeutung

Durch Globalisierung, Vernetzung und die rasante Entwicklung neuer Technologien entstehen immer größere Herausforderungen für heutige Unternehmen. Die Nutzung und Generierung von strategischen Wettbewerbsvorteilen gewinnt ständig mehr an Bedeutung. Ein bedeutsamer Wettbewerbsvorteil gegenüber Konkurrenten zeichnet sich im besonderen durch Wissensvorsprünge aus. 2

Durch die zunehmende Quantität ³ an relevantem Wissen und erhöhte Verfügbarkeit von Informationen ⁴ verringert sich die Halbwertzeit des Wissens, das Gelernte wird immer schneller obsolet. Lebenslanges Lernen wird Vorraussetzung sein, um mit der heutigen Wissensgesellschaft Schritt zu halten. 5

¹ Vgl. Doppler, Lauterburg / Change Management / S.17

² Vgl. o.V. (WWW)/KPMG,2000 eLearning Broschüre / S.2

³ Vgl. Wiendick / Führung 2000 / S.40

⁴ Vgl. Schoop / Computerunterstütztes Lernen / S.545

5 Vgl. o.V. / Lessons of a virtual timetable / S.6

1

Aus diesem Grund müssen althergebrachte Strukturen des betrieblichen Lernens überdacht werden. Ein wesentliches Instrument dazu bietet eLearning. ⁶ Wesentliche Vorteile der neuen Lernmethoden liegen unter anderem in einer erheblichen Reduzierung des Zeitbedarfs für Fortbildungsmaßnahmen und einer spürbaren Kostenminderung. Durchschnittlich werden diese beiden Faktoren in der Literatur mit einem Satz von bis zu 30% angegeben. Daneben ergibt sich als weiterer Vorteil die höhere Flexibilität und Individualität bei Nutzung des eLearning. 7

Allerdings soll die Einführung von eLearning nicht die konventionellen Lernumgebungen ersetzen, sondern diese in einem ausgewogenem Zusammenspiel von neuen Technologien, als auch von traditionellen Unterrichtsmethoden ergänzen, ⁸ da u.a. der Faktor der sozialen Integration, der nicht zu vernachlässigen ist, am Arbeitsplatz bei konventionellen Lehrveranstaltungen weitaus stärker zur Geltung kommt. 9

Der Begriff eLearning soll in dieser Seminararbeit als Gesamtheit der durch Informationstechnologie gestützten individuellen und gruppengestützten Lernmethoden, wie z.B. Computer Based Training (CBT), Web Based Training (WBT) und Computer Aided Instruction (CAI) sowie der durch diese Tools entstehenden Generierung, Speicherung und Nutzung von Wissen verstanden werden.

Wie bedeutend eLearning für heutige Unternehmen werden könnte macht eine Studie der International Data Corp. deutlich, nach welcher der Markt für eLearning Software allein in Westeuropa von 320 Millionen US-Dollar im Jahr 2000 auf 3,9 Milliarden US-Dollar im Jahr 2004 wachsen wird. 10

John Chambers, CEO von Cisco Systems, einem der Pionierunternehmen des eLearning, fasste diese Entwicklung in folgendem Zitat treffend zusammen: „The scale of net-work traffic generated by eLearning will make today’s exchange of email messages look like a rounding error.” 11

⁶ Vgl. o.V. (WWW)/KPMG,2000 eLearning Broschüre / S.2

⁷ Vgl. Forthmann / Internet macht lernen billiger / S.1

⁸ Vgl. Forthmann / a.a.O. / S.1

⁹ Vgl. Schwertfeger / Lernen ohne Reisekosten / S.2

¹⁰ Vgl. Schwertfeger / Cyber-Learning hat noch viele Tücken / S.1

¹¹ Vgl. o.V. / Lessons of a virtual timetable / S.2

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3 Gründe, Ziele und Vorgehensweise des

Change Managements

Im folgenden sollen die Gründe, die organisatorischen Wandel in heutiger Zeit immer mehr an Bedeutung gewinnen lassen, erörtert sowie die durch Change Management verfolgten Ziele dargestellt werden.

Im Anschluss daran erfolgt eine kurze Darstellung der grundsätzlichen Vorgehensweise bei Veränderungsprozessen.

3.1 Gründe und Ziele

Wegen zunehmender Komplexität heutiger Geschäftsprozesse und kürzeren Produktlebenszyklen, kurz einer zunehmenden Umweltdynamik, ¹² sind die heutigen Unternehmen, bedingt durch den hierdurch entstehenden Leistungs- und Veränderungsdruck gezwungen, sich anzupassen ¹³ und gefordert, neuartige Lösungen zu finden. ¹⁴ Gelingt dies nicht verliert die Unternehmung ihre Überlebensfähigkeit. ¹⁵ Der Schlüssel für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit liegt demnach im organisatorischen Wandel, der sowohl die Organisation als auch den einzelnen Mitarbeiter betrifft. 16

Wie groß die Bedeutung von Wandlungsprozessen zur Zeit ist wird durch eine Studie der Cambridge Management Consulting Unternehmensberatung deutlich: Für 63% aller hohen Führungskräfte ist Change Management fester Bestandteil ihrer Arbeit, 30% gaben sogar an in mehreren Projekten involviert zu sein. ¹⁷ Ein ganz anderes Bild ergibt sich, wenn man betrachtet, inwieweit Change Management Teil des heutigen Bildungswesens in Westeuropa ist: Nur 17% des mittleren Managements und 7% des gehobenen Managements wurden in Verfahren des Change- bzw. Innovationsmanagements geschult. ¹⁸ Hieraus lassen sich die Schwierigkeiten, die bei der Bewältigung organisatorischen Wandels auftreten, begründen.

¹² Vgl. Horvarth / Controlling / S.4

¹³ Vgl. Wiendick / Führung 2000 / S.45

¹⁴ Vgl. Horvarth / a.a.O / S.5

¹⁵ Vgl. Pieper / Geplanter Wandel in Organisationen / S.76

¹⁶ Vgl. Minton / Ready for eLearning / S.1

¹⁷ Vgl. Freisberg / Der stetige Wandel / S.1

¹⁸ Vgl. Berth / Woran scheitern Innovationen / S.4

3

Wenn die im ersten Abschnitt angesprochenen Veränderungen zufällig und unbemerkt geschehen, spricht man von ungeplantem Wandel. Im Verlauf dieser Arbeit wird darauf nicht weiter eingegangen.

Das Gegenstück, der geplante organisatorische Wandel, setzt die Entscheidung voraus, Veränderungsprozesse bewusst einzuleiten und umfasst alle Bemühungen, wesentliche Teile oder die gesamte Unternehmung bezogen auf Effizienzsteigerung zu verändern. Die sich daraus ergebenen Managementaufgaben sind äußerst komplex und schwer zu handhaben. Dies zeigt sich z.B. in der nur bedingt planbaren Veränderung des sozialen Systems innerhalb einer Unternehmung, ¹⁹ auf welche später noch näher eingegangen wird.

Der Begriff Change Management, in deutschsprachiger Literatur auch als Organisationsentwicklung bezeichnet, ist synonym zu geplantem organisatorischem Wandel zu verstehen, wobei hier nicht auf einzelne Optimierungsansätze, sondern auf den Vollzug von nachhaltigen, die gesamte Unternehmung betreffenden Veränderungen abgezielt wird.

Ziel des organisatorischen Wandels ist es, in Hinblick auf gesteigerte Produktivität, die Prozesse, Informationstechnologie und Menschen innerhalb eines Unternehmens zielgerichtet zu koordinieren sowie die Mitarbeiter und die Unternehmensstruktur mit den Veränderungen der Organisationsstruktur und denen der Geschäftsstrategie in Einklang zu bringen. 20

In heutigen Ansätzen steht der Mitarbeiter selbst im Vordergrund der Änderungsprozesse, so dass Change Management mehr durch ein gemeinsames Miteinander und zur bestmöglichen Befriedigung der Bedürfnisse aller partizipierenden Organisationsmitglieder, anstatt durch Zwang durchgeführt wird. 21

3.2 Vorgehensweise

Als Eckpfeiler für jeden Prozess der organisatorischen Veränderung haben sich die goldenen Regeln des erfolgreichen Wandels 22 herauskristallisiert:

¹⁹ Vgl. Staehle / Management / S.899

²⁰ Vgl. Vollrath / Abschied vom Change Management / S.30f

²¹ Vgl. Vollrath / a.a.O. / S.30

²² Vgl. Steinmann; Schreyögg / Management / S.443

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