I

I.  I. I. EINLEITUNG I. EINLEITUNG 1 1 1 1 EINLEITUNG EINLEITUNG  

II.  II. II. WERTE II. WERTE 3 3 3 3 WERTE WERTE  

1.  BEGRIFFSBESTIMMUNGEN  3

1.1.  Werte  3

1.1.1.  Abgrenzung Werte - Normen  5

1.1.2.  Abgrenzung Werte - Einstellungen  6

2.  WERTEFORSCHUNG - WERTEWANDEL  8

2.1.  Interpretationen des Wertewandels  8

2.1.1.  Werteverfall/-verlust  9

2.1.2.  Eindimensionale Wertesubstitution.  9

2.1.3.  Mehrdimensionaler Wertewandel  11

2.1.3.1.  Typologie der Wertetypen.  13

2.1.3.1.1.Charakteristika  der vier Wertetypen  15

2.2.  Auswirkungen auf Arbeit und Beruf  17

III.  III. III. III. WERTEORIENTIERTE FÜH WERTEORIENTIERTE FÜHRUNG RUNG RUNG RUNG 20 20 20 20 WERTEORIENTIERTE FÜH WERTEORIENTIERTE FÜH  

1.  BEGRIFFSBESTIMMUNG FÜHRUNG  20

1.1.  Abhängigkeit des Arbeitsverhaltens  22

2.  WERTEORIENTIERTE FÜHRUNG  24

2.1.  Operationalisierung der werteorientierten Führung  26

2.1.1.  Operationalisierung: Mitarbeiter motivieren  28

2.1.2.  Operationalisierung: Mitarbeiter unterstützen  28

2.1.3.  Operationalisierung: Zusammenhalt sichern  29

2.1.4.  Operationalisierung: Kommunikation  29

2.1.5.  Operationalisierung: Information.  30

2.1.6.  Operationalisierung: Ziele vereinbaren  31

2.1.7.  Operationalisierung: Delegation  32

2.1.8.  Operationalisierung: Entscheidungen treffen  32

2.1.9.  Operationalisierung: Koordination  33

2.1.10.  Operationalisierung: Ergebnisse analysieren.  34

2.2.  Betrachtung der führungsrelevanten Merkmale Sicht  

der  vier Wertetypen.  35

2.2.1.  Mitarbeitermotivation.  35

2.2.2.  Mitarbeiterunterstützung  37

2.2.3.  Sicherung des Zusammenhalts  39

2.2.4.  Kommunikation  41

2.2.5.  Information.  43

2.2.6.  Zielvereinbarung  44

2.2.7.  Delegation  46

2.2.8.  Entscheidungen treffen  48

2.2.9.  Koordination  49

2.2.10.  Ergebnisanalyse  51

II

IV.  IV. IV. IV. VORAUSSETZUNGEN FÜR VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE UMSETZUNG EINER DIE UMSETZUNG EINER VORAUSSETZUNGEN FÜR VORAUSSETZUNGEN FÜR DIE UMSETZUNG EINER DIE UMSETZUNG EINER  

WERTEORIENTIERTEN  FÜ WERTEORIENTIERTEN FÜHRUNG HRUNG HRUNG WERTEORIENTIERTEN FÜ HRUNG 56 56 56 56 WERTEORIENTIERTEN FÜ  

1.  GANZHEITLICHE BETRACHTUNG.  56

1.1.  Voraussetzungen in den einzelnen Teilbereichen  58

1.1.1.  Unternehmensphilosophie  58

1.1.2.  Unternehmensverfassung.  58

1.1.3.  Unternehmenspolitik  58

1.1.4.  Unternehmenskultur.  59

1.1.5.  Personalpolitik.  59

1.1.6.  Leistungs- und Kooperationsverhalten  60

2.  VORGEHENSWEISE BEI DER VORBEREITUNG ZUR IMPLEMENTIERUNG  60

2.1.  Wahrnehmung und Bewußtmachen  60

2.2.  Mitarbeiter-Einbezug  61

2.3.  Werte- und Strukturanalyse.  61

2.4.  Einführungsentschluß und schriftliche Fixierung.  62

2.5.  Qualifizierung der Vorgesetzten - qualifizierte Vorgesetzte.  63

2.6.  Einführung.  64

V.  V V SCHLUßBETRACHTUNG V SCHLUßBETRACHTUNG 66 66 66 66 SCHLUßBETRACHTUNG SCHLUßBETRACHTUNG  

III

Abbildungsverzeichnis  Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis  

Abb.  1: Das „Seerosen-Modell“ des Wertewandels  

Abb.  2: Wert-Einstellungs-Verhaltens-Schema nach Stengel  

Abb.  3: Indikatoren für materielle und postmaterielle Werte.  

Abb.  4: Gegenüberstellung von Pflicht- und Akzeptanzwerten und  

Selbstentfaltungswerten   

Abb.  5: Ausprägungskonstellationen der beiden Wertegruppen  

Abb.  6: Wertetypenspezifisches Profil  

Abb.  7: Die vier Wertetypen und deren prozentuale Verteilung in der  

Bev  ölkerung  

Abb.  8: Einflüsse auf die betriebliche Organisation  

Abb.  9: Umfassendes Ordnungsmodell der Führungsforschung n. Reber  

Abb.  10: Abhängigkeit des Geführtenverhaltens  

Abb.  11: Werteorientierte Führung  

Abb.  12: Wertepolaritäten nach O. Neuberger/A. Kompa  

Abb.  13: Zeichenerklärung zu folgenden vier Abbildungen  

Abb.  14: Akzeptanz und Wirksamkeit von Führungsaufgaben beim  

„Perspektivenlosen  Resignierten“  

Abb.  15: Akzeptanz und Wirksamkeit von Führungsaufgaben beim  

„Ordnungsliebenden  Konventionalist“  

Abb.  16: Akzeptanz und Wirksamkeit von Führungsaufgaben beim  

„Aktiven  Realist“  

Abb.  17: Akzeptanz und Wirksamkeit von Führungsaufgaben beim  

„Nonkonformen  Idealist“  

Abb.  18: Wichtige Integrationsbereiche bei der Einführung einer  

werteorientierten  Führung  

Abb.  19: Vorgehensweise bei der Vorbereitung der Einführung des  

Managements  by Value Orientation  

I. I. Einleitung Einleitung I. I. Einleitung Einleitung

„Die eigene Werthaltung für die einzig richtige zu halten und sie bei anderen Menschen [...] als gegeben vorauszusetzen, oder aber Abweichungen davon als Ausdruck mangelnder Intelligenz oder bösen Willens zu beurteilen, ist menschlich.“ 1

Da menschliches Verhalten stark durch individuelle und kollektive Werturteile und Einstellungen beeinflußt wird, ist es unumstritten, daß grundlegende Unterschiede in den Einstellungen von Führungskräften und ausführenden Mitarbeitern auch zu abnehmender Leistungsbereitschaft, zu starkem Personalwechsel bis hin zur Arbeitsniederlegung führen können. 2

Diese Feststellungen von H. Ulrich/G. Probst/H. Studer (1985) lassen schon erahnen, daß eine passive Hinnahme dieser Tatsachen nicht im Sinne einer modernen Unternehmens- und Mitarbeiterführung sein können.

Spätestens mit dem Erscheinen des Bestsellers „In Search of Excellence“ ³ (Auf der Suche nach Spitzenleistungen) von T. Peters/R. Waterman (1983) wurden die Einflüsse dieser sogenannten „soft-facts“ (= weiche Faktoren, wie z. B. Werthaltungen) auf den wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen, erkannt. Dieses Gebiet der sogenannten „soft-facts“ ist außerordentlich komplex und schließt als Teilgebiete u. a. die Wertewandeldiskussion und die Unternehmenskultur ein, ⁴ auf die beide im Verlauf dieser Arbeit noch eingegangen wird.

Ziel dieser Arbeit soll sein, aufzuzeigen, wie eine werteorientierte Mitarbeiterführung und deren Voraussetzungen für eine Umsetzung im Unternehmen aussehen könnte. Dieses Vorhaben beruht in erster Linie auf der Akzeptanz der Tatsache, daß in der heutigen pluralistischen Gesellschaft eine Vielzahl von Werthaltungen vorzufinden sind, die sich in unterschiedlichem Maße auch auf unternehmensrelevante Sachverhalte auswirken, und somit eine offene Auseinandersetzung mit diesen eine sinnvolle Strategie darstellt, den veränderten Mitarbeiter- und Gesellschaftsansprüchen an das Unternehmen gerecht zu werden.

¹ ULRICH, Hans/PROBST, Gilbert J.B./STUDER, Hans-Peter: Konstanz und Wandel in den Werthaltungen schweizerischer Führungskräfte, Bern, Stuttgart 1985, S. 18.

² vgl. ULRICH, Hans/PROBST, Gilbert J.B./STUDER, Hans-Peter: Konstanz und Wandel ... a.a.O., S.10 ff.

³ PETERS, Thomas J./WATERMAN, Robert H.: deutsche Übersetzung: Auf der Suche nach Spitzenleistungen -Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann, 5. Auflage, Augsburg 1994, vgl. Anhang I: „7-S-Modell“

⁴ KLEIN, Sabine: Der Einfluß von Werten auf die Gestaltung von Organisationen, Berlin 1991, S. 13.

Hierzu wird im folgenden Kapitel zunächst der Wertebegriff definiert und gegenüber den Termini Norm und Einstellung abgegrenzt, um die notwendige Grundlage für die anschließende Wertewandeldiskussion zu schaffen und deren Einfluß auf das menschliche Verhalten zu skizzieren. Als zentralen Ausgangspunkt dieser Arbeit bringt dieses Kapitel die vier Wertetypen nach H. Klages hervor, deren typenspezifische Profile den Ansatzpunkt für eine werteorientierte Führung bilden.

Was unter „werteorientierter Führung“ bzw. „Management by Value Orientation“ ⁵ zu verstehen ist und anhand welcher Merkmale sich diese erklären läßt, wird in Kapitel III nach einer zunächst allgemeinen Führungsdefinition beschrieben. Anschließend werden diese Merkmale jeweils aus der Sicht der vier Wertetypen betrachtet und erläutert, wie für diese das „ideale Führungsverhalten“ aussehen sollte.

Aus den bis dahin gewonnen Erkenntnissen werden abschließend die Voraussetzungen für die Einführung des Management by Value Orientation betrachtet. Hierzu erfolgt zunächst eine ganzheitliche Betrachtung, um die Vernetztheit eines solchen Schrittes zu verdeutlichen und anschließend wird die Vorbereitungsphase der Implementierung einer werteorientierten Führung bis zum Zeitpunkt der Einführung aufgezeigt.

⁵ Da der Terminus „Management by Value Orientation“ bereits von WIDMAIER, Sandra in ihrer Arbeit: Wer-tewandel bei Führungskräften und Führungsnachwuchs, Zur Entwicklung einer wertorientierten Unternehmensgestaltung, Konstanz 1991, eingeführt wurde und hierin ein Führungskonzept, das hauptsächlich nur die geänderten Werthaltungen des Führungsnachwuchses berücksichtigt, darstellt, macht es erforderlich, gleich an dieser Stelle die Verwendung dieses Terminus im Rahmen dieser Arbeit hiervon abzugrenzen. Diese Arbeit kommt nicht zu einer gänzlich anderen Auffassung, was Management by Value Orientation ausmacht, schließlich haben beide Arbeiten denselben Hintergrund und ziehen z. T. gleiche Forschungsergebnisse heran, sondern unterscheidet sich zum einen darin, nicht den Anspruch zu erheben, ein komplettes Führungskonzept darzustellen, und zum anderen, durch eine allumfassendere Werteorientierung, die jede Mitarbeitereinstellung, im Gegensatz zu WIDMAIER, Sandra, berücksichtigt. Somit ist der Ansatz dieser Arbeit praktisch weitläufiger und schließt Bereiche der o. g. Arbeit mit ein. Im weiteren Verlauf dieser Arbeit werden die Ausdrücke Management by Value Orientation und werte-orientierte Führung synonym verwendet. Was hierunter zu verstehen ist, soll im Verlauf dieser Arbeit herausgestellt werden.

II. II. Werte Werte II. II. Werte Werte

1. 1. Begriffsbestimmungen Begriffsbestimmungen 1. 1. Begriffsbestimmungen Begriffsbestimmungen

1.1. 1.1. Werte Werte 1.1. 1.1. Werte Werte

Zur Bestimmung des Wertebegriffs muß vorweggenommen werden, daß sich die definitorische Faßbarkeit dieses Begriffs sehr schwierig gestaltet. Obwohl der Wertebegriff ein häufig gebrauchter Fachterminus vieler Fachwissenschaften ge-worden ist, fehlt bis heute eine verbindliche Definition, was von vielen Wissenschaftlern und Autoren bemängelt wird. 6

Eine entscheidende Prägung des Wertebegriffes in der Sozialwissenschaft, an der aber auch oft Kritik geübt wurde und der viele alternative Begriffsbestimmungen folgten, stammt von C. Kluckhohn. Ihm zufolge ist ein Wert eine Auffassung (explizit oder implizit), die ein Individuum oder eine Gruppe vom Wünschenswerten hegt, und welche die Wahl möglicher Verhaltensweisen, Handlungsalternativen und -ziele beeinflußt. 7

Von P. Kmieciak stammt eine etwas weitläufigere Begriffsbestimmung. Für ihn ist Wert ein kulturell- und sozialdeterminiertes [...], dynamisches, ichzentrales, selbstkonstitutives Ordnungskonzept, das als Orientierungsleitlinie, die den Systeminput einer Person (Wahrnehmung) selektiv organisiert und akzentuiert sowie ihren Output (Verhalten) reguliert, mithin eine ichdirigierte aktive Planung und Ausrichtung des Verhaltens über verschiedene Situationen hinweg ermöglicht. 8

E. R. Wiehn bezeichnet Werte als elementare Handlungsprogramme, die das Handeln des einzelnen bestimmen, insofern der Handelnde sich durch Werte Ziele setzt, sich an diesen vorgestellten Zielen orientiert, sein Handeln entsprechend strukturiert und gegebenenfalls Handlungsalternativen abwägt. 9

⁶ so mußte WIDMANN, Sandra bei ihren Recherchen für ihre Arbeit: Wertewandel bei Führungskräften und Führungsnachwuchs, Konstanz 1991, S. 5, feststellen, daß bei der Durchsicht der vielfältigen Publikationen zum Thema Wertewandel von einer deutlichen Divergenz beim Verständnis des Wertbegriffs auszugehen ist und bereits LAUTMANN, R. (1971) in rund 300 Fachpublikationen etwa 180 verschieden Definitionen fand; aber auch Autoren wie SCHOLL-SCHAAF, M., SEIDEL, H., und andere bemängeln diese Tatsache und zählen eine Vielzahl von Definitionen auf

⁷ KLUCKHOHN; C.: Values and Value-Orientations in the Theory of Action, zitiert nach STAEHLE, Wolfgang: Management, 7. Aufl., München 1994, S. 157.

⁸ KMIECIAK, Peter: Wertstruktur und Wertwandel in der Bundesrepublik Deutschland, zitiert nach SEIDEL, Helmut: Wertewandel bei Arbeitern in Arbeit und Freizeit - Eine sekundäranalytische Studie sozialwissenschaftlicher Literatur und Forschungsergebnisse, Konstanz 1992, S. 9.

⁹ WIEHN, Erhard R.: Grundwerte in Europa zitiert nach

Werte bilden neben einer Orientierungsleitlinie oder einem Handlungsprogramm für den einzelnen auch die Legitimationsgrundlage für vielfältige Normen und Sanktionen im sozialen Zusammenleben innerhalb von Institutionen, stellt K. Hillmann fest, und überträgt Werten eine grundlegende Steuerungs- und Rechtfertigungsfunktion. 10

Als allgemein anerkannte, normative Mittelpunkte eine alle Lebensbereiche überspannende Ordnung, die als Wegweiser zum richtigen Denken, Verhalten und Leben gilt, beschreibt H. Klages Werte. ¹¹ Für ihn sind Werte Führungsgrößen, die das menschliche Verhalten ‚steuern‘. 12

Eine sehr allegorische Beschreibung, das Abstraktionsniveau der Werte betonende Definition, stammt von L. v. Rosenstiel: „Werte lassen sich als Orientierungspunkte verstehen, die ähnlich wie der Polarstern hoch am Himmel stehen, also auf beachtlichem Abstraktionsniveau angesiedelt sind und dennoch dem alltäglichen Verhalten Richtung geben und [...] den Weg des Wanderers leiten, auch wenn er im konkreten Fall Hindernisse umgehen muß und dabei [...] gelegentlich den Eindruck machen kann, als gehe er rückwärts oder doch weit vom geplanten Kurse ab. [...] Werte sind demnach Orientierungspunkte unseres Handelns.“ 13

Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß Werte als Ordnungskonzept enorm hilfreich sind, sich in einer unübersichtlichen Welt zurechtzufinden. ¹⁴ Das Konzept bestimmt das, was eine Person wahrnimmt - den System-Input - und greift anschließend wieder regulierend bei der Handlungsdisposition (System-Output) ein.

Aus der Vielzahl der oben genannten Definitionen soll in vorliegender Arbeit unter Werten folgendes verstanden werden:

SEIDEL, Helmut: Wertewandel bei Arbeitern ... a.a.O., S. 9.

¹⁰ HILLMANN, Karlheinz: Umweltkrise und Wertwandel: Die Umwertung der Werte als Strategie des Überlebens, 2. Auflage, Frankfurt a. M. 1986, S. 55, zitiert nach SCHORPP, Dagmar: Wertewandel bei Jugendlichen - Veränderungen der Arbeits- und Leistungseinstellungen in Beruf und Freizeit, Konstanz 1989, S. 11.

¹¹ KLAGES, Helmut: Wertedynamik - Über die Wandelbarkeit des Selbstverständlichen, Zürich 1988, Umschlagsrückseite.

¹² KLAGES, Helmut: Wertorientierungen im Wandel - Rückblick, Gegenwartsanalyse, Prognosen, 2. Auflage, Frankfurt/Main; New York 1985, S.10.

¹³ ROSENSTIEL, Lutz v.: Wertewandel - Herausforderung für die Unternehmenspolitik in den 90er Jahren, 2. überarbeitete Auflage, Stuttgart 1993, S. 48.

¹⁴ STENGEL, Martin: Psychologie der Arbeit, Weinheim 1997, S. 243 f.

Werte liegen in einer abstrakten Dimension, die für den Menschen ungreifbar ist. Dennoch dienen sie als allgemeine, grundlegende Maßstäbe für Handlungsmöglichkeiten und sind somit Bestimmungsgrößen für Handlungsentscheidungen. Sie beeinflussen die Auswahl der zugänglichen Weisen, Mittel und Ziele des Handelns und dienen als Ordnungskonzept für das menschliche Verhalten. Werte regulieren sowohl die Wahrnehmung als auch das Verhalten von Personen oder Gruppen und bilden den Kern der menschlichen Kultur.

Diese grundsätzliche Bedeutung der Werte allein genügt jedoch nicht, um menschliches Verhalten interpretieren zu können. Werte sind als abhängige Bestimmungsgrößen in einem komplexen Beziehungsnetz von Normen, Einstellungen, Ideen, Lebensbedingungen etc. zu sehen, die auf das Verhalten einwirken.

Im folgenden werden deshalb die Begriffe Norm und Einstellung abgegrenzt, um anschließend deren Zusammenwirken mit den Werten in den Abbildungen 1 und 2 ("Seerosen-Modell", S. 6, und Wert-Einstellungs-Verhalten-Schema, S. 7) zu veranschaulichen.

1.1.1. Abgrenzung Werte - Normen

Normen sind regulierende Vorschriften, die von außen als gesellschaftliche Forderungen an die Person herantreten. Sie definieren, regulieren und kontrollieren die Wege, Mittel und Möglichkeiten, mit deren Hilfe wertbestimmte Handlungsziele erreicht werden dürfen, laut K.-H. Hillmann. 15

Als institutionalisierte Verhaltensregeln, in denen sich Werte verkörpern und konkretisieren, beschreibt H.Thome Normen, die einen stärker verpflichtenden Charakter haben, weil sie mit gesellschaftlich legitimen negativen Sanktionen ausgestattet sind. 16

Normen sind demnach als Teilmenge der Werte zu betrachten, die in engem Zusammenhang mit einer Handlung stehen. Werte dagegen haben einen höheren Abstraktionsgrad und sind situationsübergreifend, was dazu führt, daß Werte zur Legitimation mehrerer Normen herangezogen werden können. 17

¹⁵ HILLMANN, Karl-Heinz: Wertwandel, Darmstadt 1986, zitiert nach SCHORPP, Dagmar: Wertewandel bei Jugendlichen ... a.a.O., S. 14.

¹⁶ THOME, Helmut: Wertewandel in der Politik, Berlin 1985, zitiert nach SCHORPP, Dagmar: Wertewandel bei Jugendlichen ... a.a.O., S. 15.

¹⁷ WIDMANN, Sandra: Wertewandel bei Führungskräften ... a.a.O., S.8.

R. Czichos erklärt diese Zusammenhänge anhand folgender Abbildung:

Abb. 1: Das „Seerosen-Modell“ des Wertewandels

Das ‚beobachtbare Verhalten‘ zeigt sich wie Seerosen, die auf der Oberfläche eine Teiches schwimmen. Dieses Verhalten ist beobacht- bzw. meßbar im Gegensatz zu den Werten, die sich unsichtbar auf dem Teichgrund befinden und nicht unmittelbar auf das menschliche Verhalten wirken, sondern vielmehr mittelbar. Das Wasser, auf denen die Seerosen schwimmen und das in stetiger Bewegung ist, steht im Bild für die „Normen“, die das Verhalten beeinflussen. Wie oben definiert, müssen sich diese Normen im Rahmen der tieferliegenden Werte bewegen, um legitim zu sein. Anderenfalls wird sanktioniert. 18

1.1.2. Abgrenzung Werte - Einstellungen

P. Kmieciak vertritt die Meinung, daß eine Vielzahl von Einstellungen, die eine Person gegenüber ganz bestimmten Gegenständen und Situationen hat, von ganz wenigen Werten organisiert wird. 19

Auch G. Wiswede redet von Einstellungen immer in bezug auf ein bestimmtes Einstellungsobjekt (z. B. zum Betrieb, zur Arbeit, zu Produkten usw.), hinter dem sich übergeordnete Wertvorstellungen verbergen. 20

Während Einstellungen Handlungsrelevanz aufweisen, haben Werte lediglich Orientierungscharakter, folgert S. Kein. Zugleich impliziert diese Unterscheidung je- ¹⁸ CZICHOS;Rainer: Change-Management: Konzept, Prozesse, Werkzeuge für Manager, Verkäufer, Berater und Trainer, München1990, S. 54.

¹⁹ KMIECIAK, Peter: Wertewandel und gesellschaftlicher Wandel, zitiert nach WIDMAIER, Sandra: Wertewandel bei Führungskräften ... a.a.O., S.10 f.

²⁰ WISWEDE, Günter: Einführung in die Wirtschaftspsychologie, München; Basel 1991, S.135.

doch auch die Zentralität der Werte im „Person-System“, während sich Einstellungen in der Periphärie befinden. 21

Diese Zusammenhänge stellt M. Stengel wie folgt dar:

Abb. 2: Wert-Einstellungs-Verhaltens-Schema nach Stengel

M. Stengel gibt an, daß nur eine begrenzte Zahl von Werten, von prinzipiell unbegrenzt vielen Einstellungen umlagert werden, wobei ausdrücklich darauf hinzuweisen ist, daß die Werte nicht Einstellungen und Verhalten beeinflussen, sondern das Verhalten über/durch Einstellungen determiniert wird. 22

Nachdem das Ziel dieser Arbeit die Darstellung einer werteorientierten Führung sein soll, sind die bis zu dieser Stelle gewonnenen Kenntnisse von grundlegender Bedeutung. Aus oben beschriebenen Zusammenhängen ist klar geworden, daß durch Werteorientierung ein tief im Menschen verankerter Bereich angesprochen wird, der nur über dessen Verhalten und Einstellungen erschlossen werden kann.

²¹ KLEIN, Sabine: Der Einfluß von Werten auf die Gestaltung von Organisationen ... a.a.O., S.36.

²² STENGEL, Martin: Einstellung zur beruflichen Karriere, Werthaltung und berufliche Stellung zitiert nach: KLEIN, Sabine: Der Einfluß von Werten auf die Gestaltung von Organisationen ... a.a.O., S.36 f.

2. 2. Werteforschung Werteforschung -- Wertewandel Wertewandel 2. 2. Werteforschung Werteforschung -Wertewandel Wertewandel

So hat es sich die Sozialwissenschaft zur Aufgabe gemacht durch empirische Erhebungen und Beobachten des Verhaltens auf die Werthaltung der Bevölkerung zu schließen.

Bereits Klassiker der Soziologie, wie M. Weber, befaßten sich um die Jahrhundertwende mit dem Einfluß von Werten auf das gesellschaftliche Verhalten und definierten aus dem Verständnis der Werte heraus den Begriff „Kultur“ als das Wertsystem einer Gesellschaft. 23

Neben der Werteforschung an sich, sind besonders die Untersuchungen zur Feststellung von Veränderungen der Wertestrukturen und -orientierungen zu betrachten.

Mehrere empirische Erhebungen und beobachtbare Verhaltensänderungen belegen mit einer bemerkenswerten Übereinstimmung, daß in den westlichen Industrieländern seit Mitte der sechziger Jahre ein Wandel der Werte festzustellen ist, ²⁴ der sich z. B. in einer erhöhten Bewertung der Freizeit oder der Betonung von Lebensgenuß und Selbstentfaltung äußert (vgl. Anhang II: IfD-Umfrage: Leben als Aufgabe - Leben genießen?). 25

2.1. 2.1. Interpretationen des Wertewandels nterpretationen des Wertewandels 2.1. 2.1. I nterpretationen des Wertewandels nterpretationen des Wertewandels

Über die möglichen Ursachen dagegen wird jedoch kontrovers diskutiert und geschrieben. Inhaltlich werden vor allem folgende drei unterschiedliche Interpretationen diskutiert: die Interpretation vom Werteverfall bzw. Werteverlust nach P. Kmieciak und E. Noelle-Neumann, die der eindimensionalen Wertesubstitution nach R. Inglehart und die eines mehrdimensionalen Wertewandels nach H. Klages. 26

²³ WISWEDE, Günter: Einführung in die Wirtschaftspsychologie ... a.a.O., S.134.

²⁴ FÜRSTENBERG, Friedrich: Wandel in der Einstellung zur Arbeit - Haben sich die Menschen oder hat sich die Arbeit verändert? in ROSENSTIEL, Lutz v. et al (Hrsg.): Wertewandel als Herausforderung für die Unternehmenspolitik, Stuttgart 1987, S.17.

²⁵ ROSENSTIEL; Lutz v.: Führung von Mitarbeitern, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Stuttgart 1993, S.696 f.

²⁶ WISWEDE, Günter: Einführung in die Wirtschaftspsychologie ... a.a.O., S. 136.

2.1.1. Werteverfall/-verlust

Auf eine ausführliche Darstellung der Interpretation von P. Kmieciak und E. Noelle-Neumann wird im Rahmen dieser Arbeit verzichtet, da deren Erklärungsversuche sich z. T. mit den beiden anderen Interpretationen, was z. B. die Erkenntnis betrifft, daß in erster Linie die jüngere Generation und hier vor allem die Menschen mit höherer Bildung von den Veränderungen betroffen sind, decken.

Auf der anderen Seite läßt sich speziell deren Auslegung über den drastischen Wertverlust im Arbeitsbereich, der als „Verfall der Arbeitsmoral“ ²⁷ beschrieben wird, nach heutigen Erkenntnissen (vgl. Anhang III: Repräsentativumfrage: Ruf nach mehr Freizeit wird leiser) nicht mehr halten. Mit „gewandelte“ Ansprüche an die Arbeit beschreibt B. Strümpel die momentane Situation treffender, was durch die Abbildung im Anhang III graphisch untermauert wird.

2.1.2. Eindimensionale Wertesubstitution

Der amerikanische Politologe R. Inglehart war einer der ersten Forscher, der in den siebziger Jahren den Wertewandel unter Zugrundelegung empirischer Erhebungen untersuchte. In seiner berühmten Studie über „The Silent Revoluti-on“(1977) ²⁸ liefert er die Belege für seine These vom Übergang der materialistischen zur postmaterialistischen Werthaltung, die nach wie vor forschungsleitend, wenn auch nicht ganz unumstritten ist.

Konzeptionell orientiert er sich an der Bedürfnispyramide von Maslow (vgl. Anhang IV) und formuliert daran angelehnt 12 Werteitems als Indikatoren für materielle und postmaterielle Werte (vgl. Abb. 3, S. 10).

²⁷ NOELLE-NEUMANN, Elisabeth/STÜMPEL, Burkhard: Macht Arbeit krank? Macht Arbeit glücklich? München 1984, S. 121 ff.

²⁸ INGLEHART, Ronald: The Silent Revolution: Changing Values and Political Styles Among Western Publics, Princeton 1977, zitiert nach STAEHLE, Wolfgang: Management, München 1994, S. 160.

Abb. 3: Indikatoren für materielle und postmaterielle Werte

R. Inglehart kam zu dem Ergebnis, daß die Bevölkerungsmehrheit, insbesondere die ältere Generation, noch an materialistischen Werten festhält, während bei den jüngeren Menschen, besonders mit höherem Bildungsstatus, eine Verschiebung hin zur postmaterialistischen Werthaltung festzustellen ist. Diese Feststellungen werden von ihm durch zwei Hypothesen, der Mangelhypothese und der Sozialisationshypothese begründet.

Die Mangel-, auch Knappheitshypothese genannt, besagt, daß die Wertepriorität eines Menschen sein sozio-ökonomisches Umfeld reflektieren, was dazu führt, daß Personen den Dingen den größten subjektiven Wert beimessen, die relativ knapp sind. Analog zum ökonomischen Grenznutzenprinzip ²⁹ folgert R. Inglehart, daß Menschen, die in materiellem Wohlstand aufwachsen, den Wohlstandsgütern geringeren Stellenwert einräumen. ³⁰ Außerdem lehnt er sich bei seinen Erklärungsversuchen an die Bedürfnis-Theorie nach Maslow an und führt aus, daß diejenigen Bedürfnisse am höchsten bewertet werden, die unbefriedigt sind.

Die Sozialisationshypothese ergänzt oben Genanntes, indem sie besagt, daß Wertemuster von Individuen sich nicht nur aus dem sozio-ökonomischen Umfeld ergeben, sondern entscheidend in der Jugendzeit, den sogenannten „formative

²⁹ Grenznutzen: Zentraler Begriff der Volkswirtschaftstheorie, der diejenige Veränderung des Gesamtnutzens beschreibt, die eintritt, wenn bei gegebener Güterkombination der Konsum eines Gutes um eine infinitesimal kleine Einheit erhöht wird. (GABLER’s Wirtschaftlexikon,13. überarbeitete Auflage, Wiesbaden 1993, S. 1394)

years“ geprägt werden. ³¹ Dies erklärt, daß sich Denk- und Verhaltensmuster von Personen, die in Kargheit aufgewachsen sind, um den Erwerb und die Sicherung des Wohlstandes zentrieren, während andere dagegen ihr Handeln an postmateriellen Dingen ausrichten. 32

Die Vorgehensweise von R. Inglehart bezüglich der Erhebungsmethode, wie auch der stark vereinfachte Erklärungsversuch des Wertewandels, wird in erheblichem Maße kritisiert. M. Helfert scheint die „‘Inglehart’sche Theorie’ zu schön, zu ‘stromlinienförmig’, um wahr zu sein“. ³³ Die Sozialforscher H. Seidel und D. Schorpp beziehen die Erkenntnisse Ingleharts zwar in ihre Studien ein, bemängeln aber ebenfalls seine oberflächliche Vorgehensweise und stellen heraus, daß dieser eindimensionale Erklärungsversuch der Wirklichkeit offensichtlich nicht gerecht werde. ³⁴ H. Klages widerlegt in seiner zweidimensionalen Inter-pretation (vgl. Punkt 2.1.3.: Mehrdimensionaler Wertewandel) sogar die einseitige Vorstellung, daß der Wertewandel einfach durch die Substitution von materialistischen durch postmaterialistischen Werten zu erklären sei.

Trotz aller kritischen Einwendungen kann heute aber davon ausgegangen werden, daß die sogenannten postmateriellen Werte generell stärker gewichtet werden. In der Arbeitswelt läßt sich diesbezüglich feststellen, daß ein gesichertes Einkommen zwar wichtig erscheint, aber Ziele wie Lebensfreude, Selbstverwirklichung, Kreativität und Spaß an Bedeutung gewinnen. 35

2.1.3. Mehrdimensionaler Wertewandel

Im Gegensatz zu R. Inglehart erklärt H. Klages den Wertewandel durch die Verschiebung von Pflicht- und Akzeptanzwerten hin zu Selbstentfaltungswerten, wobei er diese nicht als Extrempunkte auf einer Skala, wie R. Inglehart den Materialismus und Postmaterialismus, positioniert, sondern diese zwei unabhängigen Dimensionen zuordnet.

³⁰ WISWEDE, Günter: Einführung in die Wirtschaftspsychologie ... a.a.O., S. 137.

³¹ WIDMANN, Sandra: Wertewandel bei Führungskräften ... a.a.O., S. 22.

³² SCHAAL, Werner: Die ganzheitliche Personalarbeit, Werteorientierte Personalauswahl, Unternehmensführung und Personalentwicklung, Heidelberg 1992, S. 23 f.

³³ HELFERT, Mario: Wertewandel, Arbeit, technischer Fortschritt, Wachstum, Köln 1986, S. 12.

³⁴ SCHORPP, Dagmar: Wertewandel bei Jugendlichen, a.a.O., S.18 ff. SEIDEL, Helmut: Wertewandel bei Arbeitern ... a.a.O., S. 24 f.

³⁵ OPASCHOWSKI, Horst W.: Von der Pflichterfüllung zur Lebenserfüllung, Auf dem Weg zur Arbeitswelt 2000 in PERSONALFÜHRUNG 3/93, S. 232 - 237.

Zurückzuführen ist diese Betrachtungsweise auf die Wahl des Erhebungsverfahrens, bei dem er bewußt vom bis dahin üblichen „Ranking“-Verfahren zum „Rating“-Verfahren übergegangen ist. Dieses erlaubte den Befragten, nicht wie bisher die Wichtigkeit einer bestimmten Anzahl von Wertebegriffen in einer Rangordnung zum Ausdruck zu bringen, sondern jede Wertbezeichnung für sich zu betrachten und entsprechend für jede einzelne eine Gewichtung abzugeben. Hierbei kann sich dann nämlich auch eine Gleichrangigkeit von bestimmten Werten ergeben. 36

Das heißt letztendlich, daß Werte, die man als Pflicht- und Akzeptanzwerte bezeichnet, wie z. B. Fleiß und Pünktlichkeit (vgl. Abb. 4, S.12), durchaus den gleichen Stellenwert für jemanden haben können, wie Werte, die der Selbstentfaltung zuzuordnen sind.

Abb. 4: Gegenüberstellung von Pflicht- und Akzeptanzwerten

und Selbstentfaltungswerten

Diese Koexistenz beider Wertedimensionen ist durchaus bei weiten Teilen der Bevölkerung festzustellen. Aus diesem Grund kann man wohl kaum von einer Verschiebung von einem Extrem zum anderen oder von Wertepolarisierung reden.

³⁶ KLAGES, H.: Wertedynamik ... a.a.O., S. 119 f.

Neuere Umfragen (vgl. Anhang V: Repräsentativumfragen des B.A.T Forschungsinstitut in Hamburg) bestätigen diese Sichtweise und kommen zu dem Ergebnis, daß speziell in der Arbeitswelt die alten Arbeitstugenden wie Fleiß und Pflichterfüllung nach wie vor ihre Bedeutung haben, aber neben anderen Werten wie Selbständigkeit und Kreativität bestehen. 37

2.1.3.1. Typologie der Wertetypen

Ausgehend von diesem zweidimensionalen Denkmodell und der Tatsache, daß in der Bevölkerungsmehrheit bei Untersuchungen eine dementsprechende Zahl von Mischwerten herauskamen, haben H. Klages, G. Franz und W. Herbert eine Typologie von Wertetypen entwickelt.

Sie stellten bei ihren Forschungen fest, daß die vier statistischen Typen, die sich aus den vier verschiedenen Kombinationsmöglichkeiten der beiden Wertegruppen und deren Ausprägungsextreme, hoch und niedrig, ergeben (vgl. Abb. 5, S. 13), in allen einbeziehbaren Einstellungen und Verhaltensdispositionen unverkennbare Eigentümlichkeiten aufweisen (vgl. Abb. 6, S. 14).

Abb. 5: Ausprägungskonstellationen der beiden Wertegruppen:

³⁷ OPASCHOWSKI, Horst: Deutschland 2010, Wie wir morgen leben - Voraussagen der Wissenschaft zur Zukunft unserer Gesellschaft, Hamburg 1997, S. 41 f.