„Unternehmensnachfolge  ein aktuelles Problem - Am Beispiel der Umstrukturierung einer Personengesell-  

schaft  unter Berücksichtung gesellschafts- und steuerrechtlicher  

Aspekte  “  

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis. VI   

0  Einleitung  1

1  Problem der Unternehmensnachfolge - allgemein betrachtet  4

1.1  Aktuelle Problemsituation in Deutschland  4

1.1.1  Analyse.  4

1.1.2  Bewertung  7

1.1.3  Schlussfolgerungen.  8

1.2  Innerbetriebliche Probleme.  10

1.2.1  Fortführung Kundenstamm.  10

1.2.2  Sicherung der Arbeitsplätze  13

1.2.3  Akzeptanz der neuen Führungskräfte  14

1.2.3.1  Familieninterner Nachfolger  14

1.2.3.2  Familienexterner Nachfolger  16

2  Risiko Unternehmensnachfolge  19

2.1  Der Entschluss zur Übergabe.  19

2.2  Der Entschluss zur Übernahme.  21

3  Übergabemöglichkeiten  23

3.1  Schrittweise Übertragung  23

3.2  Übertragung durch Erbschaft  24

3.3  Übertragung durch Schenkung.  29

3.4  Übertragung durch Verkauf  32

3.5  Übertragung durch Verpachtung  34

3.6  Übertragung gegen Raten, Rente oder wiederkehrende Leistungen.  36

3.7  Übernahme durch Gründung einer Stiftung.  38

3.8  Auswertung der verschiedenen Übergabemöglichkeiten.  40

4  Rechtliche Aspekte.  41

4.1  Vertragsrechtliche Aspekte.  41

4.1.1  Gesellschaftsvertrag.  41

4.1.2  Erbvertrag.  44

4.1.3  Schenkungsvertrag  45

I

„Unternehmensnachfolge  ein aktuelles Problem - Am Beispiel der Umstrukturierung einer Personengesell-  

schaft  unter Berücksichtung gesellschafts- und steuerrechtlicher  

Aspekte  “  

4.1.4  Kaufvertrag.  46

4.1.5  Pachtvertrag  48

4.2  Steuerrechtliche Aspekte.  49

4.2.1  Schenkung/ Erbschaft  49

4.2.2  Verkauf  54

4.2.2.1  Verkauf eines Einzelunternehmens oder einer Personengesellschaft  54

4.2.2.2  Verkauf Kapitalgesellschaft  56

4.2.3  Verpachtung  57

4.3  Zusammenfassung  58

5  Unternehmensnachfolge am aktuellen Beispiel  60

5.1  Darstellung des aktuellen Beispiels  60

5.2  Erfassung des Betriebsvermögens.  61

5.3  Abstimmung mit dem Berater  62

5.3.1  Abstimmung Unternehmensnachfolge  62

5.3.2  Abstimmung Formwechsel  65

5.3.3  Steuerliche Betrachtungen  71

5.3.3.1  Steuerliche Betrachtungen der Y-OHG  71

5.3.3.2  Steuerliche Betrachtung der Y-GmbH  75

5.4  Umsetzung  77

5.4.1  Übertragung des Grundstückes durch Schenkung auf die Tochter  77

5.4.2  Darstellung der durch die Schenkung entstandenen Situation  81

5.4.3  Formwechsel der OHG in eine GmbH.  81

5.4.3.1  Bestellung von A und B zum Geschäftsführer.  81

5.4.3.2  Rechtliche Betrachtung  84

5.4.3.3  Steuerliche Betrachtung des Formwechsels  87

6  Risiko oder Chance  93

7  Zusammenfassung  96

Anhangverzeichnis 99   

Literaturverzeichnis.   135

II

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft AktG Aktiengesetz AO Abgabenordnung

BewG Bewertungsgesetz BGB Bürgerliches Gesetzbuch BMWA Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit bsp. beispielsweise bzw. beziehungsweise

ErbStG Erbschaftssteuergesetz EStG Einkommenssteuergesetz

GbR Gesellschaft bürgerlichen Rechts GewStG Gewerbesteuergesetz GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbHG Gesetz betreffend die Gesellschaften mit beschränkter Haftung (GmbH-G)

HGB Handelsgesetzbuch

i.d.R. in der Regel IfM Bonn Institut für Mittelstandsforschung Bonn i.S. im Sinne

KfW Kreditanstalt für Wiederaufbau KG Kommanditgesellschaft KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien KStG Körperschaftssteuergesetz

n.F neue Fassung Nr. Nummer

o.ä. oder ähnliches OHG Offene Handelsgesellschaft

rd. rund Rdnr. Randnummer UmwG Umwandlungsgesetz UmwStE Umwandlungssteuererlass UmwStG Umwandlungssteuergesetz UStG Umsatzsteuergesetz

z.B. zum Beispiel

Tabellenverzeichnis

Tabelle Seite

1. Persönliche Freibeträge von Erben und Beschenkten gem. § 16 ErbStG 51

2. Erbschaftssteuersätze gem. § 19 Abs. 1 ErbStG 52

3. Übersicht Steuermesszahlen in Abhängigkeit vom Gewerbeertrag 73

4. Übersicht der Hebesätze verschiedener Gemeinden 73

"Die Sicherung der Unternehmensnachfolge ist die größte unternehmerische Her-ausforderung." (Reinhardt Mohn) 1

Die Regelung der Unternehmensnachfolge ist in der deutschen Unternehmens-landschaft ein bedeutendes und grundlegendes Problem, ungeachtet dessen, dass es in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder auftretende volkswirtschaftliche Auf- und Abschwünge gab. ² Gesamtwirtschaftlich gesehen hat die Unternehmensnachfolge eine große Bedeutung. Misslungene Nachfolgeregelungen können, gerade in Zeiten des verschärften Wettbewerbs, für kleine und mittelständische Unternehmen und Familienunternehmen zur Bedrohung der Existenz werden.

So gibt es nach Aussagen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn in Deutsch-land zurzeit etwa drei Millionen kleine und mittelständische Unternehmen. ³ 71.000 kleine und mittelständische Unternehmen mit ca. 907.000 Beschäftigten ⁴ müssen sich auf Grund des Generationswechsels jährlich mit der Unternehmensnachfolge auseinandersetzen. ⁵ Dabei geht es auch um die Sicherung von hunderttausenden von Jobs und ein Vermögen in Höhe von rund einer Billion Euro. 6

25,4 % der Unternehmen, die im Jahr 2002 in Deutschland einen Nachfolger suchten, mussten wegen Krankheiten oder Tod unerwartet übergeben werden, 5.000 von diesen Unternehmen wurden stillgelegt, 32.000 Mitarbeiter verloren dadurch ihren Job. 7

¹ MOHN, REINHARDT (geb. 1921-06-29) baute als gelernter Buchhändler und Unternehmer in über 40 Jahren aktiven beruf-

lichen Engagements die Bertelsmann AG auf. Dieses Unternehmen zählt heute zur Weltspitze der international tätigen Medienhäuser. Mit großem Mut zu unternehmerischem Risiko, mit Weitsicht und wirtschaftlichem Sachverstand, schuf er ein Lebenswerk, an dem heute über 76.000 Menschen als Beschäftigte weiter arbeiten.

² Vgl. LOETZKE: Unternehmensnachfolge- ein aktuelles Problem, Neue Verpackung, S.72.

³ Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwa.bund.de/Redaktion/Inhalte/Pdf/pressetour3-pressemappe,property=pdf.pdf,

[Stand 08.12.2004].

⁴ Vgl. Website des IfM Bonn: http://www.ifm-bonn.org/index.htm?/ergebnis/unternehmensnachfolge.htm, [Stand 03.12.2004].

⁵ Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 1.

⁶ Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 1.

⁷ Vgl. KfW Mittelstandsbank: „Journal für Mittelstand“, S. 10.

Problematisch ist eine Unternehmensnachfolgeplanung vor allem, weil verschiedene Aspekte wie

betriebswirtschaftliche Aspekte,

steuerrechtliche Aspekte, arbeitsrechtliche Aspekte, erbrechtliche Aspekte und gesellschaftsrechtliche Aspekte

beachtet werden müssen und schon die Missachtung eines Aspektes die Unternehmensnachfolge zum Scheitern bringen kann.

Jährlich müssen Betriebe schließen, weil kein Nachfolger zur Verfügung steht und es an der adäquaten Unternehmensübergabevorbereitung fehlt, da die Übergabe oft unerwartet ins Auge gefasst werden muss.

Vielen Unternehmern fällt es zudem schwer loszulassen, denn es geht um den Erhalt des Lebenswerkes. Es kommen eventuell Ängste wie Ansehens- und Machtverlust auf, die das ganze Prozedere der Unternehmensübergabe an einen Nachfolger hemmen. Dazu kommt, dass die Unternehmensnachfolge meist nicht als Chance zur Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens gesehen, sondern soweit wie möglich verzögert wird. Damit stehen nicht nur die Arbeitsplätze der Mitarbeiter auf dem Spiel, auch das Know-how geht verloren.

Der reibungslose Wechsel zwischen den einzelnen Generationen wird immer schwieriger, da die Interessen weit auseinander gehen und keine gemeinsame Basis gefunden wird, das Unternehmen auf die altbewährte Art und Weise fortzuführen.

Zweck dieser Arbeit ist es, die momentane Situation der Problematik Unternehmensnachfolge allgemein darzustellen, die in Unternehmen auftretenden Schwierigkeiten und die verschiedenen Formen der Unternehmensnachfolge zu

betrachten, um die richtige Form der Unternehmensnachfolge zu finden. Ebenso sollen die rechtlichen und steuerrechtlichen Aspekte und die Wichtigkeit der rechtzeitigen Unternehmensnachfolgeplanung aufgezeigt werden.

An einem Beispielfall wird die Problematik im Anschluss an die allgemeinen Betrachtungen der Unternehmensnachfolgeproblematik dargestellt, da durch Änderung der persönlichen Verhältnisse sowie der wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen sich für ein Unternehmen die optimale Rechtsform im Zeitablauf ändern kann.

Die wichtigsten der in der Arbeit verwendeten Paragraphen werden im Anhang beigefügt und dienen zum besseren Verständnis der Verweise zu den Paragraphen.

„Die deutsche Wirtschaft wird vor allem durch rd. 3,4 Millionen kleine und mittlere Unternehmen und Selbstständigen in Handwerk, industriellem Gewerbe, Handel, Tourismus, Dienstleistungen und Freien Berufen geprägt.“ ⁸ Damit bildet der Mit-telstand das Rückrat für die deutsche Wirtschaft.

Durch die mittelständischen Unternehmen werden 99,7 % aller Unternehmen in Deutschland dargestellt, 43,2 % aller steuerpflichtigen Umsätze werden dadurch erwirtschaftet, 69,7 % der Arbeitsplätze werden bereitgestellt und auch 80 % der Ausbildungsplätze. ⁹ Mittelständische Unternehmen tragen außerdem mit 48,8 % zur Bruttowertschöpfung aller Unternehmen bei.

Viele dieser Unternehmen, die sich mit der Planung der Unternehmensnachfolge auseinandersetzten müssen, sind Familienunternehmen, dabei sind insbesondere Firmen aus den alten Bundesländern aufgrund der verschiedenen politischen Systeme von 1949 bis zur Wende geprägt. So sind 11,4 % der Unternehmer über 60 Jahre alt, davon 4,9 % über 65 und müssen in der nächsten Zeit durch einen Nachfolger ersetzt werden. 10

Öfter denn je wird das Problem der Unternehmensnachfolge in den Medien genannt. ¹¹ Bücher, wirtschaftliche Zeitungen, Sonderbeilagen und verschiedene Artikel geben zum einen Auskunft über das Problem der Unternehmensnachfolge

⁸ Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwa.bund.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.html, [Stand 15.10.2004].

⁹ Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwa.bund.de/Navigation/Wirtschaft/mittelstandspolitik.html, [Stand 15.10.2004].

¹⁰ Vgl. IfM Bonn: Unternehmensnachfolge in Deutschland, S. 14 , Abb. 1.

¹¹ Vgl. Deutscher Wirtschaftsdienst Köln: Generationswechsel in Familienunternehmen, S. 4.

und zum anderen nützliche Tipps, wie am besten bei einer Unternehmensübernahme bzw. Unternehmensübergabe vorgegangen werden soll. ¹² Trotz der vielen Hilfestellungen muss man im gleichen Zuge auch immer öfter feststellen, dass jährlich sehr viele Unternehmen schließen, weil die Nachfolge nicht eindeutig oder gar nicht geregelt ist.

Dies ist auch bei langjährig auf dem Markt etablierten Unternehmen mit guter und ausreichender Liquidität immer öfter zu beobachten. Gründe hierfür sind das plötzliche Ausscheiden der Unternehmensinhaber durch Krankheiten, durch einen Unfall oder gar Tod, die Unternehmen immer unerwartet treffen.

Auch treten Unternehmensinhaber von der Führung zurück, weil sie sich einer anderen Tätigkeit widmen wollen, dem Druck, unter den sie im eigenen Unternehmen eventuell geraten sind, entfliehen wollen. Ursachen sind aber auch Ehescheidungen, Familienstreitigkeiten oder auch der mangelnde Erfolg mit dem Unternehmen an sich.

Wenn Unternehmer vor der Unternehmensübergabe stehen und sich auch dazu entscheiden, diese konsequent durchzuführen, haben sie immer noch das Problem, dass sie einen richtigen Nachfolger benötigen, denn es kommt immer wieder vor, dass die Nachfolger noch nicht aufgebaut wurden oder die familieninternen Nachfolger kein Interesse an der Fortführung des durch den Gründer aufgebauten Unternehmens haben, da sie sich mit dem Unternehmen nicht identifizieren können oder nicht geeignet sind. 13

In der folgenden Abbildung wird durch das Institut für Mittelstandsforschung Bonn aufgezeigt, wie viele Unternehmen und aus welchem Grund im Jahre 2002 vor

¹² Vgl. Deutscher Wirtschaftsdienst Köln: Generationswechsel in Familienunternehmen, S. 4.

¹³ Vgl. NEUMANN: Unternehmensnachfolge - ein unlösbares Problem?, Webseite der FCG Frankfurt Consulting Group AG

http://www.competencesite.de/strategmanagement.nsf/AttachShow!OpenFrameset&attachfile=/strategmanagment.nsf/7EF 26DDEE7AEF94CC1256AD800511595/$File/Unternehmensnachfolge.pdf, [Stand 06.12.2004].

einer Übernahme standen und belegen somit auch die schon dargestellten Gründe der Unternehmensübergabe.

Die Abbildung verdeutlicht, dass bei den Übernahmen in Folge der Unternehmensnachfolge viele Arbeitsplätze auf dem Spiel stehen. So waren es im Jahre

2002, wie schon erwähnt, 5.000 Arbeitsplätze, die der unkoordinierten, nicht ordnungsgemäßen und unsachgerechten erfolgten Übernahme zum Opfer fielen.

Neben diesem Problem werden im Zuge der Untersuchungen auch andere Ursachen für das Scheitern von Unternehmensübergaben deutlich. Unternehmensinhaber, denen eine Übergabe bevor steht, scheuen sich, rechtzeitig externen Rat von Steuerberatern, Rechtsanwälten und Unternehmensberatern einzuholen, aus Angst, dass zu hohe Kosten entstehen, ihnen in ihre geleistete Arbeit und das aufgebaute Unternehmen reingeredet wird und Entscheidungen an den Tag kommen und getroffen werden, die nicht ihren Vorstellungen entsprechen.

1.1.2 Bewertung

Deutlich wird, dass es verschiedene Gründe gibt, die zum einen zur Notwendigkeit der Unternehmensübergabe führen, zum anderen aber auch viele Schwierigkeiten, die es nicht immer möglich machen, die beste Möglichkeit für das erfolgreiche Umsetzen einer Übergabe zu finden und dann auch umzusetzen.

Die derzeitige Situation bei Unternehmensnachfolgeplanungen ist nicht die optimale Lösung für die deutsche Wirtschaft, die wie erwähnt stark abhängig von den klein- und mittelständischen Unternehmen ist und sich Arbeitsplatzverluste und Insolvenzen auf Grund von schlecht geplanten und unüberlegten Entscheidungen nicht leisten kann.

Wie schwierig sich die Unternehmensübergabe darstellt und welche Probleme auftauchen können, wird im Folgenden der Arbeit weiter verdeutlicht.

Grundsätzlich ist zu bemerken, dass die kleinen und mittelständischen Unternehmen das Rückrat der Wirtschaft sind, jedoch nie so viel öffentliche Beachtung wie große Konzerne bekommen, die durch Massenentlassungen, wenn auch auf Grund von angenommenen Managementfehlern und nicht wegen

7

Übernahmeproblemen, in den Medien präsent sind. Beste Beispiele sind momentan Opel, VW und Karstadt, die derzeit tausende Stellen streichen wollen, um die Unternehmen am Leben erhalten zu können. Kleine Unternehmen müssen auch Arbeitsplätze abbauen, jedoch bekommen sie eben nie die Beachtung, die es bedarf, um eben dieses Rückrat weiterhin aufrecht zu erhalten. Es geht bei den kleinen und mittelständischen Unternehmen nicht um tausende von Arbeitsplätzen auf einmal, aber viele kleinere Anzahlen an verlorenen Stellen ergeben auch gewaltige viele verlorenen Arbeitsplätzen.

Auch in den kleinen und mittelständischen Unternehmen besteht ein hoher technologie- und Innovationsgehalt, der verloren geht, sollte die Wichtigkeit des Prozesses der Unternehmensnachfolge nicht die angemessene Bedeutung bekommen.

1.1.3 Schlussfolgerungen

Bei der Übergabe eines Unternehmens entsteht eine Problemsituation, die viele betriebswirtschaftliche, rechtliche, steuerliche, finanzielle, versicherungstechnische und psychologische Fragen in kleinen und mittleren Betrieben aufwirft. ¹⁴ Diese Probleme machen es notwendig, dass der Alt-Inhaber und der Unternehmensnachfolger sich rechtzeitig gezielt kompetenten externen Rat einholen und sich gründlich mit den einzelnen Schritten der Unternehmensnachfolge ausei-nandersetzen müssen. 15

Als größtes Problem, wie im Folgenden immer wieder deutlich wird, ist die verpasste frühzeitige Einleitung der Unternehmensnachfolge und gerade deswegen ist es ratsam, um bei der Nachfolgeplanung nicht zu scheitern, sich einen groben Fahrplan aufzustellen, nach dem gehandelt wird, damit kein Ziel oder Problem aus den Augen verloren oder vergessen wird.

¹⁴ Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S.3.

¹⁵ Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S.3.

8

Zu Beginn der Unternehmensnachfolge sollte die gesamte Unternehmenssituation untersucht werden, speziell die Nachfolge-, Vermögens- und auch die rechtliche und steuerrechtliche Situation. Denn gerade weil viele Unternehmen auf Grund von nicht geplanten Umständen kurzfristig übergeben werden müssen, können die Unternehmer sich kein genaues Bild über die Gesamtsituation machen und lassen bei der Übergabe verschiedene wichtige Aspekte außer Acht.

Im Anschluss an die verschiedenen Untersuchungen, sollten die Ziele des Unternehmers und seiner Angehörigen definiert und mit der Umsetzung der lang- und mittelfristigen Maßnahmen zur Vorbereitung begonnen werden.

Ziele sind dabei:

Sicherung Unternehmenskontinuität

Sicherung der Arbeitsplätze Erhaltung des Unternehmens Sicherung des Unternehmensbestandes.

Voraussetzung für die erfolgreiche Durchführung und Umsetzung der Ziele ist die Einigkeit über die gesetzten Ziele, denn die Gestaltung der Übergabe sollte ohne viel Zeitverlust vonstatten gehen, da sie an sich schon viel Zeit in Anspruch nimmt, wenn die Übergabe gründlich vorbereitet werden soll.

Sollten dann alle entscheidenden Problemfelder, die im folgenden der Arbeit näher beschrieben werden, bearbeitet, durchgesprochen und an entsprechenden Stellen vertraglich geregelt sein, kann der Nachfolger mit seiner Arbeit beginnen.

Auch muss der Wirtschaft bewusst werden, dass gescheiterte Unternehmensübergaben genau solche Einschnitte in die Arbeitsmarktpolitik verursachen wie große Unternehmen, nur eben nicht mit so vielen Arbeitsplätzen auf einmal. Kleine und mittelständische Unternehmen benötigen dementsprechende

Unterstützung, die den Ablauf und die Umsetzung der Unternehmensnachfolge unterstützt. Ein Anfang wurde durch das Unternehmensportal CHANGE, das am 11.01.1999 gestartet wurde, gemacht. ¹⁶ CHANGE ist eine Gemeinschaftsinitiative des Deutschen Industrie- und Handelskammertages, des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks und der KfW-Mittelstandsbank. Die operative Steuerung der Initiative obliegt der Unternehmens-Nachfolge-Agentur der KfW-Mittelstandsbank.

CHANGE versteht sich als ein Netzwerk, in dem die bedeutsamsten Partner des Mittelstandes zusammenarbeiten. Mit den zentral entwickelten Unterstützungsangeboten sensibilisiert die Initiative für eine rechtzeitige Auseinandersetzung mit dem Thema Unternehmensnachfolge und bietet Unterstützung bei der Bewältigung des Prozesses.

Dieses Netzwerk sollte durch die Wirtschaft mehr unterstützt, der breiten Masse unterbreitet und von den Unternehmen bewusster genutzt werden, sollte es nicht möglich sein, aus den eigenen Reihen Nachfolger zu finden.

Besonders in Familienbetrieben besteht erfahrungsgemäß ein sehr enges Verhältnis zwischen den Unternehmern und den Kunden, das durch langjährige Zusammenarbeit, durch das Vertrauen in die Qualität, die Zuverlässigkeit und einem engen zwischenmenschlichen Verhältnis geprägt ist. 17

¹⁶ Vgl. Webseite des Unternehmensportals Change: www.change-online.de, [Stand 05.12.2004].

¹⁷ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/,

[Stand 03.12.2004]

Die bisher mühevoll aufgebaute „Beziehungspflege“ zwischen dem Unternehmensinhaber und dem Kunden muss dem Unternehmensnachfolger als Vorteil vermittelt werden, so dass er diesen auch weiterhin entsprechend nutzt und eventuell noch ausbauen kann. 18

Bei einer familienexternen Unternehmensnachfolge sollte sich der Unternehmensnachfolger gerade dieser engen Beziehung zwischen dem Kunden und seinen Geschäftspartnern bewusst sein, denn dieser spezielle Umgang macht in den Familienbetrieben einen großen Teil der Unternehmensidentität aus und ist ein unerlässlicher Faktor des Erfolgs. 19

Genau diesen Faktor muss der Unternehmensnachfolger und seine Familie auch einbringen können, sonst kommt es zu einem Wandel der Unternehmenskultur, die auch den Kunden und Geschäftspartnern bei der Fortführung der Geschäfte bewusst wird und eventuell missfallen kann. 20

Bei einer Unternehmensübernahme, egal ob familienintern oder familienextern, kann es durch den Wechsel zu verschiedenen Neuerungen in dem Unternehmen kommen, so können sich die Produkte ändern und auch der Service wird sich von seiner vorherigen Art etwas unterscheiden. 21

Deswegen muss bei einer Unternehmensnachfolge dementsprechend immer beachtet werden, dass ein eventueller Wechsel der Unternehmenskultur einhergehen kann, bewusst in die Nachfolgeproblematik eingeplant wird ²² und auch die Veränderung auf die Kunden beachtet wird.

¹⁸ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/,

[Stand 03.12.2004].

¹⁹ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/,

[Stand 03.12.2004].

²⁰ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/,

[Stand 03.12.2004].

²¹ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/,

[Stand 03.12.2004].

²² Vgl. Sobanski/ Gutmann: Erfolgreiche Unternehmensnachfolge, S. 136.

Da die Unternehmenskultur zum größten Teil durch die Personen der Unternehmensführung geprägt wird und sollte sich die Geschäftführung durch die Unternehmensnachfolge aus dem Geschäft zurückziehen, bringt dies automatisch einen Wandel mit sich, denn keine Unternehmensführung gleicht der anderen. 23

Und gerade deswegen muss sichergestellt werden, dass das Vertrauen und die Bedürfnisse der bisherigen Kunden, Geschäftspartner und Kapitalgeber weiterhin von dem Unternehmen, trotz Wandlung der Unternehmenskultur, zufrieden gestellt werden kann. 24

Es sollte im Interesse des Alt-Inhabers sein, dass die Hauptkunden und Geschäftspartner über die Unternehmensübergabe informiert werden und gleichzeitig die Sicherheit bekommen, dass das Unternehmen in die richtigen Hände gelegt wird, die bisherigen vertrauensvollen Geschäftsbeziehungen dadurch nicht negativ beeinflusst werden und das Image der Firma und der Produkte in keinster Weise beeinträchtigt wird. 25

Dabei sollte der Alt-Inhaber den Nachfolger wenn möglich persönlich seinen zukünftigen Kunden vorstellen, denn die zukünftigen Kunden sehen, dass der Alt-Inhaber sein Geschäft und die Produkte in vertrauensvolle Hände legt, da er persönlich hinter seinem Nachfolger steht. Die Kunden können sich durch persönliche Kontakte mit dem Unternehmensnachfolger vertraut machen, sich über eventuelle Änderungen informieren und über verschiedene Dinge, wie spezielle Wünsche, Leistungen, Zahlungsbedingungen und andere Besonderheiten Klarheiten verschaffen.

²³ Vgl. Sobanski/ Gutmann: Erfolgreiche Unternehmensnachfolge, S. 136.

²⁴ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/,

[Stand 03.12.2004].

²⁵ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2258/,

[Stand 03.12.2004].

Die Mitarbeiter eines Unternehmens, in dem eine Unternehmensnachfolge stattfinden soll, verfolgen den Inhaber- bzw. Führungswechsel oft mit gemischten Gefühlen. ²⁶ Eine sehr große Rolle spielt dabei, neben der Angst um die erarbeitete Position im Unternehmen und die Arbeitsbedingungen, auch die Angst um den eigenen Arbeitsplatz. 27

Von rechtlicher Seite her sind die Mitarbeiter bei einer Unternehmensübernahme weitestgehend geschützt, da der Unternehmensnachfolger im Rahmen der Unternehmensnachfolge verpflichtet ist, die mit den Mitarbeitern bestehenden Arbeitsverhältnisse mit allen Rechten und Pflichten gemäß § 613 a BGB in gleicher Form weiterzuführen. ²⁸ Die bestehenden Arbeitsplätze dürfen demnach weder durch den Alt-Inhaber noch durch den Unternehmensnachfolger wegen einer Betriebsübernahme gekündigt werden, diese Vorschrift ist zwingend und kann auch nicht vertraglich ausgeschlossen werden. 29

Zu den weiteren Rechten und Pflichten eines Unternehmensnachfolgers gehören unter anderem auch die Einhaltung und Weiterführung der Urlaubsvereinbarungen, Sonderzahlungen und übertariflichen Bezahlungen. ³⁰ Der Unternehmensnachfolger haftet, neben den schon genannten Dingen, auch für Lohn- und Gehaltsschulden der letzten zwölf Monate, nicht jedoch für offen stehende Sozialversicherungsbeiträge. ³¹ Sollte sich der Unternehmensnachfolger dieser Bedeutung nicht bewusst sein und sich nicht über eventuelle Lohn- oder

²⁶ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2257/,

[Stand 03.12.2004].

²⁷ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2257/,

[Stand 03.12.2004].

²⁸ Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 30.

²⁹ Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 30.

³⁰ Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 63.

³¹ Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 63.

Gehaltsschulden informieren, kann dies vor allem in den ersten Monaten nach der Unternehmensübernahme zu unerwarteten Ausgaben kommen, die den Geschäftsablauf ins Stocken oder zum Erliegen bringen können und somit die Arbeitplätze der übernommenen Mitarbeiter gefährdet werden.

Gemäß § 613 a Abs. 5 BGB ist der Unternehmensnachfolger, gleichermaßen der alte Unternehmensinhaber, dazu verpflichtet, die Mitarbeiter über die anstehende Betriebsübernahme und dessen rechtliche, wirtschaftliche und soziale Folgen zu informieren. ³² Die Mitarbeiter müssen weiterhin über die betreffende Maßnahmen in Schriftform in Kenntnis gesetzt werden. 33

Dem Arbeitnehmer wird das Recht eingeräumt, dem Übergang seines Arbeitsverhältnisses auf den Unternehmensnachfolger zu widersprechen, er bleibt dann bei seinem Arbeitgeber angestellt, läuft aber Gefahr seinen Arbeitsplatz zu verlieren, wenn er in dem Unternehmen nicht weiter beschäftigt werden kann. ³⁴ Innerhalb eines Monats und in schriftlicher Form muss der Arbeitnehmer dem Unternehmensnachfolger den Widerspruch vorlegen. 35

Es ist nicht mehr so selbstverständlich und als normal anzusehen wie noch vor 10 bis 15 Jahren, dass die Betriebsübergabe überwiegend familienintern erfolgt, auch wenn fast 90 % der Unternehmer Kinder haben. ³⁶ Es kommt immer seltener vor, dass Sohn oder Tochter in die Fußstapfen der Eltern treten, da die Interessenlagen immer weiter auseinander gehen ³⁷ und der Nachwuchs eigene Wege

³² Vgl. § 613 a BGB

³³ Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 52.

³⁴ Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 63.

³⁵ Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 63.

³⁶ Vgl. RIEDEL: Unternehmensnachfolge regeln, S. 31.

³⁷ Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 5.

geht. Laut IfM Bonn sinkt die Zahl der Unternehmen, die familienintern übergeben werden, im Jahr 2005 vom Vorjahr um 1,8 % auf 43,8 %. 38

Bei der familieninternen Nachfolge ist es meist nicht einfach, zwischen dem Betrieb und dem Nachwuchs der Unternehmerfamilie zu unterscheiden. Dadurch kann es vorkommen, dass die Kinder schon in ihrer Jugendzeit als zukünftige Vorgesetzte und nicht als „normaler“ Sohn oder „normale“ Tochter gesehen werden. 39

Ersichtlich wird dies dann, wenn die Mitarbeiter eine ganz spezielle Art des Umgangs mit dem Nachwuchs der Unternehmerfamilie pflegen, eine wohlwollende Kommunikation mit dem Nachwuchs führen und hoffen, damit für die Zukunft bei dem Unternehmensnachfolger gute Chancen auf einen festen Job und eine gute Position zu haben. 40

Andererseits tritt nicht selten das Gegenteil auf. In diesem Fall hat der Nachwuchs das Problem der Akzeptanz von Seiten der Mitarbeiter, aber auch von den potentiellen Kunden und Lieferanten, er gerät unter Druck und hat eventuell Angst vor seiner späteren Rolle im Unternehmen. 41

Auf Grund dieser genannten zum Vorschein kommenden Probleme hat der Unternehmensnachfolger kaum eine Gelegenheit, ein verlässliches Feedback zu bekommen, das ihm vermittelt, wie er von anderen wirklich erlebt wird. 42

³⁸ Vgl. Webseite des IfM Bonn: http://www.ifm-bonn.org/ergebnis/nachfolge-abb3.htm, [Stand 08.12.2004]

³⁹ Vgl. Webseite des BMWA : Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=,

[Stand 03.12.2004].

⁴⁰ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=,

[Stand 03.12.2004].

⁴¹ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=,

[Stand 03.12.2004].

⁴² Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=,

[Stand 03.12.2004].

Es gibt auch Unternehmen, wo der Nachwuchs von den Mitarbeitern nicht als Chef akzeptiert wird, er muss mit Vorurteilen leben, die ihm unterstellen, dass er diese Position „in die Wiege gelegt bekommen hat und nie etwas dafür tun musste“. ⁴³ Diesen Vorurteilen kann der Nachwuchs nur mit Kompetenz, Erfolg und Leistung entgegentreten. 44

1.2.3.2 Familienexterner Nachfolger

Ein familienexterner Unternehmensnachfolger muss sich gegenüber der Unternehmerfamilie, aber auch den Mitarbeitern, als fähiger Nachfolger beweisen. ⁴⁵ Dies kann dabei auch ein ehemaliger Angestellter des Unternehmens sein, der selbst wenn er schon langjährig im Unternehmen mitgearbeitet hat und sich in seiner neuen Position erst beweisen muss, besonders auch dann, wenn noch Familienmitglieder im Unternehmen arbeiten, die ein Auge auf das Lebenswerk des Vaters bzw. Alt-Inhabers haben. 46

Wenn ein ehemaliger Angestellter das Unternehmen seines früheren Chefs übernimmt, dieser weiterhin im Unternehmen tätig ist, um den Übergang zu erleichtern, tritt der Unternehmensnachfolger in den Verhandlungen und Gesprächen dem Alt-Eigentümer nicht mehr als Angestellter gegenüber, sondern meist als gleichberechtigter Geschäftspartner auf. ⁴⁷ Er muss sich dessen bewusst sein und seinem ehemaligen Chef wohlmöglich auch widersprechen, was für beide keinen einfachen Rollenwechsel darstellt. ⁴⁸ Der bisher weisungsbefugte Angestellte trifft

⁴³ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=,

[Stand 03.12.2004].

⁴⁴ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=,

[Stand 03.12.2004].

⁴⁵ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2255/,

[Stand 03.12.2004].

⁴⁶ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2255/,

[Stand 03.12.2004].

⁴⁷ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2255/,

[Stand 03.12.2004].

⁴⁸ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online, https://www.bmwi-softwarepaket.de/unp3/1111/2255/,

[Stand 03.12.2004].

16

nun die Entscheidungen und muss damit rechnen, dass dies nicht immer auf Akzeptanz stößt.

Ein externer Unternehmensnachfolger, der neu in das Unternehmen eintritt, muss sich erst mit dem Unternehmen, seinen Mitarbeitern und den Besonderheiten vertraut machen. ⁴⁹ Er muss sich über die Vorgänge im Betrieb informieren und möglichst ein gutes Verhältnis zu den Führungskräften aufbauen, um Entscheidungen gemeinsam mit ihnen zu treffen und nicht gegen die neuen Partner mit übereilten Entscheidungen zu arbeiten. 50

Eine Möglichkeit für den neuen Unternehmensnachfolger, Zugang zu den Mitarbeitern zu bekommen, sind Mitarbeitergespräche in Form von Einzel- und Gruppengesprächen. In diesen Gesprächen sollte der Unternehmensnachfolger die Bedeutung der Mitarbeiter für ihn und sein Unternehmen verdeutlichen. ⁵¹ Besonders wichtig ist hierbei glaubwürdiges Auftreten, denn die Mitarbeiter brauchen nach der in der Regel unsicheren Zeit des Führungswechsels die Sicherheit, dass der Unternehmensnachfolger im Sinne der Mitarbeiter und des Unternehmens handelt.

Der Nachfolger sollte keine unrealistischen Zusagen machen und keine zu hohen Zielstellungen festsetzen, die die Glaubwürdigkeit des Auftretens mindern. ⁵² Zu hohe Zielstellungen ängstigen die Mitarbeiter hinsichtlich der Sicherheit des Arbeitsplatzes. Diese Angst kann sich auf die Leistungsbereitschaft und die Motivation negativ auswirken. Ebenso werden die Entfaltungsmöglichkeiten der Mitarbeiter unterdrückt, das heißt, die Mitarbeiter arbeiten nur unkreativ vor sich

⁴⁹ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=,

[Stand 03.12.2004].

⁵⁰ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=,

[Stand 03.12.2004].

⁵¹ Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=,

[Stand 03.12.2004].

⁵² Vgl. Webseite des BMWA: Unternehmensnachfolge Online https://www.nexxt.org/seiten/unp/1111/2257.html?text=,

[Stand 03.12.2004].

hin, um die zum Ziel gestellten betrieblichen Ergebnisse zu erreichen und denken nicht mehr über eigene Strategien und vielleicht auch bessere Lösungswege nach. Im schlimmsten Fall werden die Mitarbeiter zu Einzelkämpfern und arbeiten nicht mehr im Team, weil jeder für sich alleine die gestellten Ziele zu erreichen versucht.

Die Einführung eines neuen Führungsstils, der sich unweigerlich mit dem Eintritt des Unternehmensnachfolgers auf Grund seines Charakters und seiner Persönlichkeit einstellen wird, muss behutsam vonstatten gehen. ⁵³ Es sollte geprüft werden, wie viel Veränderung den Mitarbeitern zugemutet werden kann. ⁵⁴ Ansonsten führt es dazu, dass die schon angesprochenen eventuellen Unsicherheiten auf Grund des Unternehmensführungswechsels sich um eine Vielzahl vergrößern. Nicht nur die Mitarbeiter müssen sich an den Unternehmensnachfolger anpassen, auch umgekehrt muss sich der Unternehmendnachfolger an die Unternehmensstruktur anpassen. ⁵⁵ Er muss sich an dem Unternehmen und seinen Merkmalen ausrichten und ggf. anpassen, so dass es zu einer einvernehmlichen Arbeit zwischen den Mitarbeitern und dem Unternehmensnachfolger kommt. 56

Problematisch kann es auch werden, wenn der Alt-Eigentümer eigene Kinder hat, die die Nachfolge jedoch nicht antreten wollten. So hatte der Alt-Eigentümer Vorstellungen und Erwartungen, die eigentlich seinen eigenen Kindern gegolten haben, die sich nicht erfüllen und der externe Unternehmensnachfolger wird unter Umständen ungewollt zur Projektionsfläche von Gefühlen, Vorstellungen und Erwartungen. Der Alt-Eigentümer wird die Themen und Probleme, die eigentlich in seine eigene Familie gehören, auf den Unternehmensnachfolger übertragen. Dies stellt eine Herausforderung für den Unternehmensübergeber dar, die er versuchen muss, vom neuen Nachfolger fernzuhalten.

⁵³ Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 50.

⁵⁴ Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 50.

⁵⁵ Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 52.

⁵⁶ Vgl. FELDEN, KLAUS: Unternehmensnachfolge, S. 52.

Wenn ein Unternehmer sich zur Unternehmensübergabe entschließt, ist das in den meisten Fällen kein leichter Schritt und es kostet dem Betriebsinhaber viel Überwindung, an den Rückzug zu denken. ⁵⁷ Es sollte jedoch immer vom Unternehmer ausgehen, damit er sich und dem Unternehmensnachfolger im Zuge der Nachfolge keine Steine in den Weg legt. 58

Der Unternehmensübergeber ist es gewohnt, Entscheidungen in dem meist selbst aufgebauten Unternehmen zu treffen. Zeit für Hobbys und Interessen hatte er in den vergangenen Jahren kaum - außer dem Unternehmen als Hobby an sich. Er muss sich erst mit dem Gedanken anfreunden, als Unternehmer ersetzbar zu sein.

Fehlende Bereitschaft zur Übergabe resultiert nicht nur daraus, dass der Unternehmer kaum was anderes kennt als sein Unternehmen, er hat auch den Gedanken im Hinterkopf, dass durch die Übergabe der Fortbestand des Unternehmens bedroht ist, da die Anzahl der Unternehmen, die bei der Übernahme scheitern, sehr hoch ist. 59

Sehr oft wird unterschätzt, wie groß die Rolle der Emotionen ist, nicht selten sind sie eine Ursache für das Scheitern der Unternehmensnachfolge. So kann es sein, dass auf Grund von rationalen Überlegungen die Notwendigkeit der Übergabe erkannt wurde und auch der ganze Prozess der Übergabe geschäftsmäßig vorbereitet ist, der Unternehmer jedoch sein über Jahrzehnte aufgebautes Unternehmen nicht loslassen kann. 60

⁵⁷ Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 4.

⁵⁸ Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 4.

⁵⁹ Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 24.

⁶⁰ Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 26.

Deshalb muss, um eine Unternehmensübergabe durchführbar zu machen, dem Alt-Inhaber die Angst genommen werden, dass mit seinem Ausscheiden aus der Unternehmensführung oder aus dem gesamten Unternehmen der Fortbestand des Unternehmens gefährdet ist, so lässt er sich, wenn auch nicht ganz freiwillig darauf ein, seinen wohlverdienten Ruhestand anzutreten. 61

Mit der Unternehmensübergabe sind die Meinungen und die Erfahrungen des Alt-Inhabers meist nicht mehr gefragt. ⁶² Besonders häufig treten Konflikte in Familienbetrieben auf, wenn der ehemalige Chef immer wieder reinschaut, um nach dem Rechten zu sehen und es kommt nicht selten vor, dass die vom Unternehmensnachfolger getroffenen Entscheidungen kritisiert werden, sogar in die Unternehmensführung eingegriffen wird. ⁶³ Schwerwiegend ist dies, wenn Mitarbeiter des Unternehmens mit einbezogen werden und die Autorität des Unternehmensnachfolgers untergraben wird, wenn es dem Alt-Inhaber schwer fällt zu akzeptieren, dass die jüngere Generation andere Vorstellungen und Umsetzungsmöglichkeiten innerhalb der Unternehmensführung hat. 64

Deshalb gilt, umso mehr sich die Ziele des Unternehmers, mit den Zielen des Unternehmensnachfolgers decken, umso schneller kommt es für beide Seiten zu einer zufrieden stellenden Lösung und auch der Alt-Inhaber wird sich mit dem Gedanken, sein Lebenswerk abgeben zu müssen, anfreunden können. 65

Ziele des Unternehmers können dabei sein:

Sicherung des Unternehmensbestandes Sicherung der Arbeitsplätze Gewährleistung einer angemessenen Altersversorgung Sicherung des Einkommens der Familie

⁶¹ Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 26.

⁶² Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 26.

⁶³ Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 26.

⁶⁴ Vgl. IHK: Herausforderung Unternehmensnachfolge, S. 9.

⁶⁵ Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwi.de/Navigation/Unternehmer/Unternehmensuebergabe/uebergabeziele.html,

[Stand 03.12.2004].

Sicherung des Familienvermögens steuerliche und erbrechtliche Nachfolgeregelungen keine Überstrapazierung der finanziellen Situation des Nachfolgers. 66

Um dem Unternehmensübergeber die Übergabe leichter und attraktiver zu machen, kann man ihm empfehlen, dass er seine Erfahrung aus dem Unternehmen nicht nur seinem Unternehmensnachfolger, sondern auch an andere Existenzgründer anbietet. Dies könnte in Form von Gründerseminaren o.ä. geschehen. So erhält er weiterhin die Bestätigung, gebraucht zu werden und der Wirtschaft zu nutzen.

2.2 Der Entschluss zur Übernahme

Wenn sich jemand zu einer Unternehmensübernahme entschließt, übernimmt der Nachfolger ein meist schon etabliertes und funktionierendes Unternehmen und führt es weiter. Der Entschluss zur Übernahme muss dennoch gut durchdacht sein, denn es ist keineswegs leichter, ein schon bestehendes Unternehmen zu übernehmen, als ein neues Unternehmen zu gründen. 67

Oft ist es gerade umgekehrt und die Übernahme eines Unternehmens erweist sich schwieriger als gedacht. Der Unternehmensnachfolger fängt bei der Unternehmensübernahme nicht bei dem Punkt Null an, sondern muss auf bestehenden Vorgaben aufbauen, kann den Betrieb nicht von vornherein nach seinen Vorstellungen aufbauen, der Markt für das Produkt ist ihm schon vorgegeben, die meisten Beziehungen zu den Kunden und Lieferanten sind vorhanden. ⁶⁸ Ebenso muss er seine Fähigkeiten von Beginn an auf allen Schauplätzen eines schon gefestigten Betriebes parallel unter Beweis stellen. 69

⁶⁶ Vgl. Webseite des BMWA: http://www.bmwi.de/Navigation/Unternehmer/Unternehmensuebergabe/uebergabeziele.html,

[Stand 03.12.2004].

⁶⁷ Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 6.

⁶⁸ Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 6.

⁶⁹ Vgl. BMWA: Unternehmensnachfolge Die optimale Planung, S. 6.

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Sehr viele Insolvenzen von Unternehmen treten erfahrungsgemäß nach der Unternehmensübergabe/- übernahme auf, da die Unternehmen eine starke Prägung durch die Besitzer im Laufe der Jahre bekommen haben und mit einem neuen Unternehmensnachfolger ändert sich vieles in den Betrieben. Es kann unter anderem zu Verlusten von Geschäftskontakten kommen, die durch den Alt-Inhaber geknüpft wurden und mit der Übernahme abbrechen. Neue Kontakte müssen entsprechend aufgebaut werden.

Oft werden auch die Kosten einer Unternehmensübernahme unterschätzt. Diese können in der Regel sehr hoch werden, wenn auch die Übernahme des Kundenstammes und des guten Namens des Unternehmens zunächst hohe Erträge verspricht. Denn meist sind auch Folgeinvestitionen fällig, unter anderem für neue Anschaffungen, die zunächst nicht in die Finanzplanung mit einbezogen worden waren, aber nötig sind, um das Unternehmen auf den neuesten Stand der Technik zu bringen oder konkurrenzfähig zu bleiben.

Solange sich jemand zur Unternehmensnachfolge entschließt, ist dies meist freiwillig und der Nachfolger geht mit Ehrgeiz und vollem Elan an die Arbeit. Hin und wieder kommt es jedoch vor, dass der Nachfolger bei einer familieninternen Unternehmensnachfolge nicht aus freien Stücken antritt, sondern dies von seiner Familie bzw. vom Unternehmensübergeber von ihm erwartet wird. Er hat also kaum Interesse, vielleicht schreckt ihn auch sein Vater als Vorbild ab. Gerade dann gilt es die, Risiken zu beachten, die auf das aufgebaute Unternehmen zukommen können. Wer sich nicht mit dem Unternehmen identifizieren kann, wird es auch nicht zum Erfolg führen bzw. weiter erfolgreich fortführen können. Hier sollte sich der Unternehmensgeber nach einem familienexternen Nachfolger umsehen, um sein Lebenswerk nicht zu zerstören.

Nicht immer ist die am nahsten liegende Lösung die beste.