Mitarbeitermotivation  - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme  

Inhaltsverzeichnis

1  Zielsetzung und Gang der Untersuchung  3

2  Motivationstheoretische Grundlagen  5

2.1  Begriffsdefinitionen und Erläuterungen  5

2.1.1  Bedürfnisse und Motive.  5

2.1.2  Motivation vs. Motivierung.  6

2.1.3  Intrinsische vs. extrinsische Motivation  7

2.1.4  Motivationsprozess  8

2.1.5  Leistung und Arbeitszufriedenheit  9

2.1.6  Werte und Wertewandel.  10

2.2  Inhaltstheorien der Motivationsforschung.  12

2.2.1  Bedürfnistheorie von Maslow  14

2.2.2  E-R-G-Theorie von Alderfer  16

2.2.3  Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg  19

2.2.4  Theorie der gelernten Bedürfnisse von McCelland  22

2.2.5  X-Y-Theorie von McGregor  23

2.3  Prozesstheorien der Motivationsforschung  25

2.3.1  VIE-Theorie von Vroom.  25

2.3.2  Erwartungs-Wert-Modell von Porter und Lawler.  28

2.3.3  Balance-Theorie von Adams  30

2.3.4  Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon.  31

2.3.5  Zieltheorie von Locke  33

2.4  Zusammenfassung und Schlussfolgerung  34

3  Materielle Motivationsinstrumente und Anreizsysteme.  36

3.1  Vergütung und variable Lohn- und Gehaltskomponenten  36

3.1.1  Erfolgsorientierte Vergütung  38

3.1.2  Leistungsorientierte Vergütung  39

3.1.3  Team- und gruppenorientierte Vergütung  41

3.2  Materielle Mitarbeiterbeteiligung  42

3.2.1  Erfolgsbeteiligung.  42

3.2.2  Kapitalbeteiligung.  44

3.3  Sozialleistungen durch das Unternehmen.  47

3.4  Mitarbeiterorientierung durch Cafeteria-Systeme  48

Jochen  Laufer  1

Mitarbeitermotivation  - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme  

4  Immaterielle Motivationsinstrumente und Anreizsysteme.  51

4.1  Motivationsoptimierte Personalführung  51

4.1.1  Führungsstile und soziale Kompetenz  51

4.1.2  Motivierung durch Delegationen  53

4.1.3  Motivierender Aspekt von Zielvereinbarungen  54

4.1.4  Führungskräfte als Coach (Coaching)  55

4.1.5  Motivation durch Vertrauen  56

4.1.6  Information und Kommunikation  57

4.1.7  Annerkennung und Kritik.  58

4.2  Motivierende Instrumente einer modernen Führungskultur  60

4.2.1  Motivation durch zeitgemäße Personalentwicklung  60

4.2.1.1  Ziele und Maßnahmen der Personalentwicklung  60

4.2.1.2  Job Rotation, Job Enlargement, Job Enrichment  62

4.2.1.3  Qualitätszirkel  63

4.2.1.4  Karriere- und Laufbahnplanung  64

4.2.2  Mitarbeitergespräch  65

4.2.3  Mitarbeiterbeurteilung  67

4.2.4  Vorgesetztenbeurteilung  69

4.2.5  Mitarbeiterbefragung  70

4.2.6  Betriebliches Vorschlagswesen  72

4.3  Unternehmenskultur und Betriebsklima  73

4.4  Arbeit selbst als Motivator  75

5  Motivationsbarrieren und ihre Folgen  77

5.1  Mobbing - Schikane am Arbeitsplatz  77

5.2  Phänomen der inneren Kündigung.  78

5.3  Verdrängungseffekt extrinsischer Anreizinstrumente  80

6  Zusammenfassung der Erkenntnisse  82

Literaturverzeichnis   85

Anhang mit  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  95

Jochen  Laufer  2

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme

1 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Hurra, es ist Montag, es geht zur Arbeit! Dieses Gefühl gilt es den Mitarbeitern in Unternehmen zu vermitteln. Doch wie? Es geht um die Frage, wie Betriebe die Motivation ihrer Belegschaft dauerhaft erhöhen können, denn erfolgreiche Unternehmen brauchen motivierte Mitarbeiter. Dass dies keine einfache Aufgabe ist, ergibt sich aus der Tatsache, dass sich Mitarbeiter nicht ohne weiteres auf die Ziele des Unternehmens programmieren lassen. 1

Die verschiedenen und vielfältigen Ansätze in diesem Bereich waren ausschlaggebend, mich mit dieser Thematik auseinander zu setzen. Oft findet man die Forderung, den Mitarbeiter als wichtigste Ressource in den Mittelpunkt des Unternehmens zu stellen. Doch die Wirklichkeit sieht häufig anders aus, meist wird der Mitarbeiter nur als Kostenfaktor betrachtet. Um aber dauerhaft Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter zu nehmen, müssen einerseits deren Erwartungen und Bedürfnisse im Zusammenhang mit ihrer Tätigkeit berücksichtigt werden, andererseits sind brauchbare Instrumente, Systeme und Verfahren einzusetzen.

Und genau hieraus resultiert das Ziel der vorliegenden Arbeit. Verschiedene Motivationsinstrumente werden in ihrer Bedeutung und Funktion für die Motivation kritisch untersucht und erläutert. Es soll die Frage beantwortet werden, wie ein Unternehmen seine Mitarbeiter dauerhaft motivieren kann und welche Instrumente hierzu eingesetzt werden sollten.

Dazu ist es notwendig, einige motivationstheoretische Grundlagen an den Anfang der Arbeit zu stellen. Neben Begriffsdefinitionen und Erläuterungen werden die wichtigsten Ansätze der Motivationstheorien be-handelt. Die Kapitel drei und vier befassen sich dann mit unterschiedlichen materiellen und immateriellen Motivationsinstrumenten, die je-

¹ Vgl.Frey, B., Osterloh, M. 2002, S. 7. Jochen Laufer Seite 3

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme weils unter dem Aspekt ihrer Motivationswirkung beleuchtet werden. Kapitel fünf beinhaltet die Darstellung einiger wichtiger Motivationsbarrieren, bevor im Schlusskapitel die Erkenntnisse aus der Arbeit zusammengefasst werden.

Jochen Laufer, November 2004

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme

2 Motivationstheoretische Grundlagen

Um die Bedeutung der in den Kapiteln drei und vier dargestellten Motivationsinstrumente herauszustellen, ist es erforderlich, zunächst einige motivationstheoretische Grundlagen zu behandeln. Neben Begriffsdefinitionen und Erläuterungen sind dies auch verschiedene zentrale Moti-vationstheorien. Sie helfen ein Verständnis über das Warum und Wie des menschlichen Handelns zu erlangen.

2.1 Begriffsdefinitionen und Erläuterungen

2.1.1 Bedürfnisse und Motive

Die Begriffe, Bedürfnisse und Motive werden in der Literatur oft syn-

Bedürfnisse

onym verwendet, wobei dadurch aber einige wichtige Aspekte der Verhaltensdeutung verloren gehen. ² Als Bedürfnis bezeichnet man einerseits ein generelles psychologisches Mangelgefühl und andererseits biologische Notwendigkeiten wie beisp. der Flüssigkeitsbedarf. Es lassen sich primäre Bedürfnisse wie Hunger, Durst und Neugierde (vitale Grundbedürfnisse) und sekundäre Bedürfnisse unterscheiden. Letztere beinhalten die im Lernprozess erworbenen Bedürfnisse nach Geld, Macht und Ansehen. 3

Der Mensch strebt danach, seine Bedürfnisse und Triebe zu befriedi-

Motive

gen. Hieraus resultieren Verhaltensbereitschaften, die man als Motive bezeichnet. Sie können als Beweggründe menschlichen Verhaltens angesehen werden, die periodisch zwischen der Empfindung eines Mangelzustandes und einer Sättigung hin und her pendeln. ⁴ Psychologisch gesehen sind Motive (Wertungs-) Dispositionen, die meist nicht angeboren, sondern im Rahmen der individuellen Entwicklung, insbesondere in der Kindheit, ⁵ ausgebildet werden und zeitlich relativ stabil

² Vgl. Staehle, W. 1999, S. 166.

³ Vgl. Tewes, U., Wildgrube, K. 1999, S. 53.

⁴ Vgl. Nerdinger, F. 2003, S. 3.

⁵ Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 117.

Jochen Laufer Seite 5

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme sind. ⁶ Während ein Motiv immer zwingend auf einem Bedürfnis basieren muss, führt aber umgekehrt ein Bedürfnis nicht zwangsläufig zu einem Motiv. ⁷ Ein Bedürfnis wird dann zu einem Motiv, wenn es so dringend empfunden wird, dass es den Menschen zu einer Handlung veranlasst. Festzuhalten bleibt weiter, dass Motive nicht isoliert sondern in Kombination auftreten. So bestimmen immer mehrere Motive das Verhalten einer Person, wobei jeder Mensch eine unterschiedliche Motivationsstruktur aufweist. ⁸ Einige, für den Arbeitsprozess bedeutsame Motive, sind in Abb. 11 im Anhang dargestellt.

2.1.2 Motivation vs. Motivierung

Der Begriff der Motivation kommt aus dem lateinischen (in movitum ire

Motivation

= in das einsteigen, was (den Menschen) bewegt) und bezieht sich auf die Beweggründe und Ziele, die jemanden veranlassen zu handeln, aktiv zu werden und etwas zu bewegen. So ist die Frage nach der Motivation also die Frage nach dem Warum des menschlichen Verhaltens. ⁹ Wie im obigen Abschnitt gesehen, ist ein Motiv ein einzelner noch nicht umgesetzter Beweggrund des Verhaltens. Die Summe dieser Motive, bzw. das komplexe Zusammenspiel verschiedener aktivierter Motive in konkreten Situationen, bildet die Motivation ¹⁰ . Der Motivationsbegriff kann zunächst als aktivierte Verhaltensbereitschaft eines Menschen hinsichtlich der Erreichung bestimmter Ziele definiert werden. 11

Während sich die Motivationspsychologen mit dem Warum beschäfti- Motivierung

gen fragen die Manager von Unternehmen danach, wie sie von ihren Mitarbeitern ein Maximum an Arbeitsleistung erhalten, oder wie sie ihre Mitarbeiter zu Überstunden motivieren können. So versteht man unter

⁶ Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 18.

⁷ Vgl. Fakesch, B. 1991, S. 18.

⁸ Vgl. Oppermann-Weber, U. 2001, S. 151.

⁹ Vgl. Sprenger, R. 2002, S. 22.

¹⁰ Vgl. Heimann, W. 1990, S. 208.

¹¹ Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 117.

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme Motivation auch das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft durch Anreize bzw. Anreizsysteme oder durch das absichtsvolle Handeln eines Vorgesetzten. Der Mitarbeiter wird hier von außen zur Leistung angereizt. Sprenger bezeichnet diese Fremdsteuerung als Motivierung, er spricht sogar von Manipulation, deutlich abgegrenzt von der Eigensteuerung (=Motivation) des Menschen. ¹² Andere Autoren gehen hier nicht so weit, sie verstehen unter Motivierung, sich in andere Menschen einzufühlen und für sie die Bedingungen des Handelns so zu gestalten, dass diese die Ziele erreichen können. 13

2.1.3 Intrinsische vs. extrinsische Motivation

Generell wird zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation unter-

Intrinsische Motivation schieden. Bei der intrinsischen Motivation ist es die Arbeit selbst, die befriedigt und Freude macht (Aufgabenvielfalt, interessante und ganzheitliche Aufgaben, Lernmöglichkeiten). Tätigkeiten werden um ihrer selbst willen betrieben, ohne dass es hierzu externer Anreize bedarf. ¹⁴ Hieraus lässt sich erklären, warum Menschen Sport treiben ohne dafür bezahlt zu werden oder ein Kreuzworträtsel lösen, ohne dass jemand davon Notiz nimmt. ¹⁵ Intrinsische Motivation entsteht immer dann, wenn es gelingt, Aufgaben und Arbeitsinhalte so zu gestalten, dass eine Aufgabenorientierung entsteht und der Mitarbeiter diese „als Her-ausforderung und deren Bewältigung als Ausdruck persönlicher und fachlicher Kompetenz erlebt.“ 16

Im Gegensatz dazu tragen bei der extrinsischen Motivation nicht die

Extrinsische Motivation Tätigkeit selbst, sondern nur deren Folgen und Begleiterscheinungen zur Zufriedenheit bei. Arbeitet beisp. ein Mensch, um möglichst viel Geld zu verdienen, wird er als extrinsisch motiviert bezeichnet. ¹⁷ Die

¹² Vgl. Sprenger, R. 2002, S. 22f.

¹³ Vgl. Schuler, H. 2001, S. 351.

¹⁴ Vgl. Rheinberg, F. 2002, S. 152.

¹⁵ Vgl. Niermeyer, R. 2001, S. 46.

¹⁶ Schanz, G. 1991, S. 73.

¹⁷ Vgl. Nerdinger, F. 2003, S. 22.

Jochen Laufer Seite 7

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme Arbeit an sich ist hier nur ein Werkzeug, um auf dem Umweg über die Vergütung die eigentliche Bedürfnisbefriedigung zu erreichen. ¹⁸ Das Verhalten wird demnach von Gründen kontrolliert, die nicht wie bei der intrinsischen Motivation innerhalb, sondern außerhalb der Person liegen, nämlich von äußeren Anreizen wie z. B. Entlohnung, Anerkennung, Karrierechancen ¹⁹ aber auch Strafandrohung bei Nichterfüllung einer Leistung (z. B. Versetzung). ²⁰ Auch wenn einem Menschen die Arbeit Freude bereitet wird dieser sicher an seinen Anstrengungen zweifeln, wenn die Entlohnung oder die Anerkennung für ihn unbefriedigend sind. Die extrinsische Motivation beeinflusst dem zu Folge auch die intrinsische Motivation, was bedeutet, dass eine Verbindung zwischen den beiden Motivationsarten bestehen muss. 21

2.1.4 Motivationsprozess

Wie läuft nun die Motivation ab? Der Motivationsprozess kann grund-

FünfSchritte

sätzlich in fünf Schritten dargestellt werden. Zu Beginn entsteht ein Bedürfnis. Anschließend baut sich eine Bedürfnisspannung auf und in einen weiteren Schritt setzt der Mensch Energien für eine bestimmte Aktivität frei. Voraussetzung hierfür ist allerdings, dass eine reale Chance besteht, dass das Bedürfnis befriedigt werden kann. Während der zunehmenden Bedürfnisbefriedigung nimmt dann die Spannung ab. Schließlich entsteht wieder ein neues bzw. anderes Bedürfnis und der Motivationsprozess beginnt von neuem. ²² Abb. 1 verdeutlicht diese Zusammenhänge.

Hierzu noch ein Beispiel: Nach mehreren Stunden Arbeit entsteht das

Beispiel

Bedürfnis nach einer Pause, die Bedürfnisspannung steigt. Der Wunsch nach einer Pause setzt entsprechend Energien frei und entweder wird das Ziel beschleunigt erreicht, oder die Arbeit wird unter-

¹⁸ Vgl.Frey, B., Osterloh, M. 2002, S. 24.

¹⁹ Vgl. Felser, G. 2002, S. 14.

²⁰ Vgl. Nöllke, M. 2002, S. 69.

²¹ Vgl. Bruce, A., Pepitone, J. 2001, S. 15.

²² Vgl. Jung, H. 2003, S. 360.

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme brochen, um sich einen Kaffee zu besorgen. Durch die Erholung baut sich das Bedürfnis nach einer Pause ab. Arbeitet eine Person nun wieder einige Zeit, entsteht dasselbe Bedürfnis erneut und der Prozess wiederholt sich. 23

Bedürfnis

(Mangelempfinden)

2.1.5 Leistung und Arbeitszufriedenheit

Durch Anreize zur Motivierung von Mitarbeitern wird versucht, die Aus- Leistungals Ergebnis des dauer und Intensität bei der Aufgabenerledigung zu optimieren. Als Arbeitsverhaltens

Leistung wird dann das Ergebnis der Aufgabenbearbeitung verstanden. 24

Hierbei ist die Leistung aber nicht der Leistungsbereitschaft gleichzu- Dimensionen der Leistung setzen, sondern sie besteht aus drei wesentlichen Komponenten, nämlich aus der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfähigkeit und der Leistungsmöglichkeit (vgl. hierzu Abb. 12 im Anhang). Da sich alle drei Be-standteile bzw. Dimensionen gegenseitig beeinflussen, verstärken oder abschwächen können, lässt sich die Leistung auch als multiplikative Verknüpfung (Leistung = Wollen x Können x Dürfen) darstellen. ²⁵ Zu berücksichtigen ist hierbei also, dass die Leistung immer aus dem Zusammenspiel aller drei Dimensionen resultiert, während die Motivierung ausschließlich auf die Leistungsbereitschaft abzielt. Liegen also die Ursachen für eine geringe Leistung in unzureichenden Umgebungsbedingungen bzw. in mangelnder Leistungsfähigkeit, so greift die Motivie- ²³ Vgl.Stroebe, R. 1999, S. 30.

²⁴ Vgl. Schuler, H. 2001, S. 351.

²⁵ Vgl. Niermeyer, R. 2001, S. 18f.

Jochen Laufer Seite 9

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme rung ins Leere. ²⁶ Es bleibt also festzuhalten, dass die Leistung zwar das wichtigste Ziel der Motivierung ist, die Motivierung selbst aber nur ein Weg zur Leistungssteigerung darstellt. 27

Die Motivierung dient aber nicht nur der Leistung und somit den be-

Arbeitszufriedenheit trieblichen Zielen, sondern auch den Mitarbeitern, denn Motivierung

sollte auch zur Zufriedenheit mit der Arbeit beitragen. Unter Zufriedenheit versteht man in der Regel eine relativ stabile Bewertung betrieb- Motivierung

licher Gegebenheiten durch den Mitarbeiter, bzw. dessen Einstellung zur Arbeit. ²⁸ Sie ist das Resultat eines Vergleiches der erlebten Situation mit dem individuellen Anspruchsniveau einer Person. Letzteres wird z. B. durch die Qualifikation und das Alter aber auch durch die Situation (z. B. Arbeitsmarkt) beeinflusst. ²⁹ Die Arbeitszufriedenheit wirkt zum einen positiv auf das psychische und körperliche Wohlbefinden des Mitarbeiters, zum anderen kann sie die Fluktuation verringern, zu höherer Leistung führen und die Bindung an das Unternehmen steigern. ³⁰ Somit wirkt die Arbeitszufriedenheit unter Umständen auch motivierend.

2.1.6 Werte und Wertewandel

Seit Anfang der 60er Jahre vollzog sich in der Bevölkerung ein grund-

DefinitionWerte

legender Wandel der Wertvorstellungen. ³¹ Werte werden allgemein als etwas Wünschenswertes bezeichnet und verkörpern das, was uns wichtig ist. Sie sind hierarchisch geordnet, relativ stabil und nicht ange-boren sondern werden erlernt. ³² Werte regulieren das Verhalten und die Wahrnehmung einer Person oder einer Gruppe und können als allgemeine Orientierungsstandards für den Menschen angesehen wer-

²⁶ Vgl.Sprenger, R. 2002, S. 194.

²⁷ Vgl. Nerdinger, F. 2003, S. 8.

²⁸ Vgl. Rosenstil, L. von 2001, S. 74.

²⁹ Vgl. Schuler, H. 2001, S. 351.

³⁰ Vgl. Schuler, H. 2001, S. 351.

³¹ Vgl. Jung, H. 2003, S. 822.

³² Vgl. Becker, F. 2002, S. 586.

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme den, die den Kern der menschlichen Kultur bilden. 33

Die Arbeitseinstellung und das Arbeitsverhalten werden von den Wert-

Wertewandel

vorstellungen entscheidend mitgeprägt, da diese Einfluss auf das Motivspektrum des Menschen ausüben. Aus diesem Grunde ist der festzustellende Wertewandel für die Motivationsthematik von Bedeutung. ³⁴ War früher die Arbeit noch Garant der Sinnerfüllung des Lebens, so hat der Wertewandel in der Gesellschaft die erlebbare Bedeutung der Arbeit reduziert. Der Einzelne sieht weniger das Gemeinwohl, sondern das Wohl des Individuums im Vordergrund. Dabei werden die Pflicht-und Akzeptanzwerte von der Selbstentfaltung verdrängt. ³⁵ Zu den Pflicht- und Akzeptanzwerten gehören beisp. Disziplin, Fleiß und Ge-horsam. Diese Werte weichen den so genannten Selbstverwirklichungs- und Engagementwerten wie z. B. Demokratie, Autonomie und Partizipation. ³⁶ Der Wertewandel bezieht sich dabei jedoch weniger auf die einzelnen Werte sondern vielmehr auf die Einstellungen der Menschen zu diesen Werten und das daraus resultierende Handeln. 37

Die Ursache des Wertewandels ist in erster Linie bei den veränderten

Ursachen des Wertewandels Sozialisationsbedingungen zu suchen. Die Lebensbedingungen in unserer Gesellschaft haben sich deutlich verändert, verwiesen sei hier beisp. auf ein insgesamt höheres Bildungsniveau der Bevölkerung, die Rückläufigkeit des Anteils der in der Berufsarbeit verbrachten Lebenszeit, ein relativ hohes Niveau materiellen Wohlstands aber auch ein zunehmendes allgemein-politisches Interesse. ³⁸ Der Wertewandel kann als natürlicher Vorgang des Umdenkens, des Weiterdenkens und der Weiterentwicklung in Sachen Arbeitsethik verstanden werden. 39

³³ Vgl. Jung, H. 2003, S. 822.

³⁴ Vgl. Schanz, G. 1993, S. 163.

³⁵ Vgl. Rahn, H.-J. 2002, S. 428.

³⁶ Vgl. Klages, H., Hippler, G. 1993, S. 103f.

³⁷ Vgl. Sprenger, R. 2002, S. 28.

³⁸ Vgl. Schanz, G. 1993, S. 167.

³⁹ Vgl. Zander, E. 1995, S. 238.

Jochen Laufer Seite 11

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme Bezüglich der Auswirkungen auf die Arbeitswelt wurden drei wesent- Auswirkungen auf die Arbeits- licheEntwicklungstendenzen festgestellt. Zum einen ist auf die ge- welt

stiegene Freizeitorientierung zu verweisen, zum anderen gewinnen Selbstentfaltungs- und Selbstverwirklichungsbedürfnisse an Bedeutung. Ferner stellen Mitarbeiter höhere Ansprüche an ihre Tätigkeiten. Ein größerer Anteil der Arbeitnehmer möchte im Beruf mehr Verantwortung übernehmen. Außerdem haben Spaß an der Arbeit und ein höheres Einkommen für sie die gleiche Wertigkeit. Die Grenzen zwischen Freizeit, Arbeit und Ausbildung haben sich heute verwischt und eine neue Ganzheit, ein ungeteiltes Leben, wird angestrebt. ⁴⁰ Der Mitarbeiter will also sein ganzes Potenzial in das Unternehmen einbringen und ist immer weniger dazu bereit, Wertorientierungen und Einstellungen, die in seiner Freizeit bedeutungsvoll sind, während der Arbeit zu verdrängen. Diesen Entwicklungen müssen die Unternehmen Rechnung tragen und eine Überprüfung der momentanen Führungspraxis ist notwendig geworden. ⁴¹ Wichtig ist, dass sich das Handeln der Unternehmen und der Mitarbeiter an gemeinsamen Werten und Zielen orientiert, nur dann kann es zu einer weitgehenden Identifikation der Arbeitnehmer mit Unternehmen und Tätigkeit kommen. 42

Nach der Darstellung begrifflicher Definitionen und Erläuterungen zur Thematik, behandelt Kapitel 2.2 einige bedeutende Inhaltstheorien.

2.2 Inhaltstheorien der Motivationsforschung

Trotz jahrzehntelanger Motivationsforschung, vor allem in den 50er bis

Inhaltstheorien vs. Prozess- 70erJahren, existiert heute noch keine einheitliche Motivationstheo- theorien

rie. ⁴³ Es gibt mehrere unterschiedliche, einander ergänzende Versuche zu erklären, wie menschliches Verhalten in Betrieben in Antrieb und Richtung bestimmt wird. ⁴⁴ Auch wenn diese Grundlagen der Motivati-

⁴⁰ Vgl.Sprenger, R. 2002, S. 28.

⁴¹ Vgl. Zander, E. 1995, S. 239.

⁴² Vgl. Fischer, H. 1995, S. 75.

⁴³ Vgl. Jung, H. 2003, S. 373.

⁴⁴ Vgl. Becker, F. 2002, S. 370. Jochen Laufer Seite 12

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme onstheorien in der Literatur und in der Praxis oft nicht einhellig aufgenommen werden, ⁴⁵ so sind die Resultate für das weitere Verständnis dieser Arbeit von großer Bedeutung. In der Motivationspsychologie werden die unterschiedlichen Theorien vielfach als Inhalts- und Pro-zesstheorien klassifiziert, wobei letztere wiederum in Erwartungsvalenz- und Gleichgewichtstheorien unterteilt werden können. 46

Während sich die Inhaltstheorien mit der Frage nach der Art, Anzahl

Abgrenzung

und Bedeutung der einem Verhalten zugrunde liegenden Motive beschäftigen, ⁴⁷ widmen sich die Prozesstheorien dem dynamischen Geschehen, ⁴⁸ in dem sie auf die Entstehung, die Ausrichtung und die Stärke von Motivation für eine bestimmte Handlung eingehen. ⁴⁹ Anders ausgedrückt: Inhaltstheorien befassen sich mit den einzelnen Motiven und Bedürfnissen als solchen. Sie wollen aufzeigen, welche Motivbündel überhaupt handlungsbestimmend wirken bzw. was Menschen zu einem bestimmten Verhalten bewegt und durch welche Variabeln es ausgelöst wird. ⁵⁰ Sie versuchen eine Erklärung zu liefern, wonach Menschen streben. ⁵¹ Prozesstheorien hingegen beabsichtigen, das Zusammenspiel der einzelnen Motive zu erklären, sprich aufzuzeigen,

⁴⁵ Vgl. Sprenger, R. 2002, S. 47.

⁴⁶ Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 124.

⁴⁷ Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 20.

⁴⁸ Vgl. Nerdinger, F. 1995, S. 26.

⁴⁹ Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. 1991, S. 409f.

⁵⁰ Vgl. Bisani, F. 1995, S. 654.

⁵¹ Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 200.

Jochen Laufer Seite 13

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme wie der Motivationsprozess vonstatten geht und wie das Verhalten bestimmt, erhalten und beendet werden kann. 52

Nachfolgend werden zunächst einige der wichtigsten Inhaltstheorien dargestellt, anschließend wird in Kapitel 2.3 auf einige bedeutende Pro-zesstheorien eingegangen.

2.2.1 Bedürfnistheorie von Maslow

Als Mitbegründer der so genannten ‚humanistischen Psychologie’ legte Abraham Harold Maslow in den 50er Jahren mit der Theorie einer vielschichtigen Bedürfnisstruktur (Bedürfnispyramide) einen wichtigen Grundstein der Motivationstheorie. ⁵³ Seine Ideen erfuhren ab dem Jahr 1959 durch ihre Popularisierung durch McGregor weite Verbreitung und wurden vor allem von Führungskräften gerne aufgenommen. 54

Maslow unterscheidet fünf Klassen menschlicher Bedürfnisse, die er

Klassifizierung der Bedürfnisse mithilfe der so genannten Bedürfnispyramide hierarchisch darstellt (siehe Abb. 3). ⁵⁵ Nur ein nicht (vollständig) befriedigtes Bedürfnis wirkt motivierend und gibt einen Anstoß zu einer bestimmten Handlung bzw. Verhalten, wodurch die Befriedigung des Bedürfnisses herbeigeführt werden soll. ⁵⁶ Für das Individuum steht zunächst die Befriedigung der ersten Bedürfnisstufe im Vordergrund. Ist eine vollständige Sättigung der Bedürfnisse dieser Gruppe erreicht, wird für den Menschen die nächste Stufe der Pyramide aktuell. ⁵⁷ Dieser Ablauf wird sich bis zum Erreichen der höchsten Stufe wiederholen. Die Selbstverwirklichungsbedürfnisse auf der fünften Stufe können allerdings nicht endgültig erfüllt werden, da diesen keine Grenzen gesetzt sind. ⁵⁸ Einmal gesättigte

⁵² Vgl. Lawler, E. 1977, S. 22.

⁵³ Vgl. Oppermann-Weber, U. 2001, S. 154.

⁵⁴ Vgl. Staehle, W. 1999, S. 221.

⁵⁵ Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 21.

⁵⁶ Vgl. Kressler, H. 2001, S. 31.

⁵⁷ Vgl. Richter, M. 1989, S. 174f.

⁵⁸ Vgl. Kressler, H. 2001, S. 31.

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme Bedürfnisstufen werden aber nie völlig bedeutungslos, da die darin enthaltenen Grundbedürfnisse regelmäßig neu erfüllt werden müssen. ⁵⁹ Wie die Bedürfnisse und Bedürfnisstufen im Einzelnen aussehen, bzw. wie diese in Bezug auf einen arbeitenden Menschen in einem Unternehmen interpretiert werden, ist in Tab. 2 im Anhang dargestellt.

Wachstums-bedürfnisse

Defizit-bedürfnisse

Die Literatur bezeichnet die ersten vier Stufen der Motivationspyramide

Defizit- und

als Defizit- oder auch Mangelbedürfnisse. ⁶⁰ Wenn diese befriedigt sind, Mangelbedürfnisse

treten die so genannten Wachstumsbedürfnisse in den Vordergrund. ⁶¹ Die extrinsisch orientierten Defizitbedürfnisse verlieren mit zunehmender Befriedigung an Motivationskraft, während die Befriedigung von intrinsisch orientierten Wachstumsbedürfnissen nicht zu einer Verringerung, sondern sogar zu einer Erhöhung der Motivationsstärke führt. 62

Trotz ihrer weiten Verbreitung wird die Theorie von Maslow nicht aus-

Kritikpunkte

schließlich positiv diskutiert. Kritisiert wird die Tatsache, dass er seinen Ansatz nicht auf empirische Untersuchungen stützte. ⁶³ Weder die Bedürfnisschichtung noch die vermutete Reihenfolge der Bedürfnisbefriedigung konnten je eindeutig belegt werden. Auf viele Aussagen von

⁵⁹ Vgl. Staehle, W. 1999, S. 222.

⁶⁰ Vgl. Bühler, W., Siegert, T. 1999, S. 58.

⁶¹ Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 202.

⁶² Vgl. Jung, H. 2003, S. 375.

⁶³ Vgl. Staehle, W. 1999, S. 222.

Jochen Laufer Seite 15

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme Maslow lassen sich banale Gegenbeispiele finden, ⁶⁴ was aber der bemerkenswerten Beachtung in der Praxis - möglicherweise auch wegen der Einfachheit des Aufbaus und der Verständnismöglichkeiten - keinen Abbruch tut. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass die von Maslow angenommene Rangfolge der Bedürfnisse nicht für jeden Menschen unterstellt werden kann bzw., seine Theorie nicht alle Bedürfnisse umfasst. ⁶⁵ Es kann aber nicht vollständig bestritten werden, dass es zumindest teilweise eine hierarchische Anordnung der menschlichen Bedürfnisse gibt. 66

Aus dieser Tatsache können für die heutige Mitarbeiterführung wichtige

Wertung

Anhaltspunkte abgeleitet werden, gewinnen doch die Selbstverwirklichungsbedürfnisse für einen Großteil der Menschen gerade auch im Berufsleben immer mehr an Bedeutung. Werden die persönlichen Bedürfnisse im Beruf nicht befriedigt, dann wird Unzufriedenheit die Folge sein und die Arbeitsleistung sinkt. 67

Durch die massive Kritik wurden auf Basis der Bedürfnispyramide von Maslow verschiedene Modifikationen entwickelt, die E-R-G-Theorie von Alderfer ist eine davon.

2.2.2 E-R-G-Theorie von Alderfer

Nach Clayton P. Alderfer kommt es bei der Motivationstheorie von Maslow zu Überschneidungen einzelner Hierarchiestufen. ⁶⁸ Daher reduziert Alderfer die Bedürfnispyramide von Maslow - willkürlich - auf insgesamt drei Bedürfnisklassen ⁶⁹ und „gibt die Annahme der streng hierarchischen Ordnung zwischen den Bedürfnisklassen sowie die

⁶⁴ Vgl. Scholz, C. 1994, S. 419.

⁶⁵ Vgl. Jung, H. 2003, S. 377.

⁶⁶ Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 203.

⁶⁷ Vgl. Staehle, W. 1999, S. 222.

⁶⁸ Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 132.

⁶⁹ Vgl. Becker, F. 2002, S. 183.

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme Rangfolgethese auf.“ ⁷⁰ Er unterscheidet:

• E = Existence needs (Existenzbedürfnisse) Bedürfnisklassen

• R = Relatedness needs (Sozial-/Beziehungsbedürfnisse)

• G = Growth needs

Dabei entsprechen die beiden unteren Stufen der Bedürfnispyramide von Maslow der Kategorie der Existenzbedürfnisse von Alderfer, die Sozialbedürfnisse der E-R-G-Theorie den sozialen Motiven und Wertschätzungsbedürfnissen von Maslow. Dessen Selbstverwirklichungsbedürfnisse finden ihr Gegenüber wiederum in den Wachstumsbedürfnissen. ⁷² Alderfer beschreibt die Beziehungen von Bedürfnisbefriedigung und Bedürfnisaktivierung innerhalb und zwischen den Bedürfnisstufen "durch sieben Thesen:

1. Je weniger die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto

Sieben Thesen stärker wirken sie.

2. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Existenzbedürfnisse.

3. Je mehr die Existenzbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse.

4. Je weniger die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden sie.

5. Je weniger die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Beziehungsbedürfnisse. 6. Je mehr die Beziehungsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden die Wachstumsbedürfnisse. 7. Je mehr die Wachstumsbedürfnisse befriedigt sind, desto stärker werden diese.“ 73

⁷⁰ Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 24.

⁷¹ Vgl. Richter, M. 1989, S. 175.

⁷² Vgl. Drumm, H.-J. 1994, S. 376.

⁷³ Jung, H. 2003, S. 379-380.

Jochen Laufer Seite 17

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme Zum besseren Verständnis ist das Motivationsmodell nach Alderfer zusätzlich in Abb. 13 im Anhang dargestellt. Im Gegensatz zu Maslow, bei dessen Theorie ein nächst höheres Bedürfnis erst in Angriff genommen wird, wenn das nächst tiefere Bedürfnis befriedigt ist, lauten Alderfers Prinzipien folgendermaßen: 74

Nach Alderfer müssen also zum einen die Bedürfnisse der unteren Stufen, als Voraussetzung dafür, dass die Bedürfnisse der nächsten Stufen in Erscheinung treten, nicht zuerst befriedigt sein. Zum anderen kann auch in entgegengesetzter Richtung das nächsttiefere Bedürfnis aktiviert werden, wenn eine Befriedigung der oberen Ebene nicht möglich ist. ⁷⁶ Dessen Befriedigung stellt dann den Ausgleich für die nicht erreichbaren Bedürfnisse dar. Auch wenn dies unter Frustration erfolgt, erfüllt es dann die Funktion eines Motivators. 77

Die von Alderfer aufgestellte Theorie weist im Vergleich zur Bedürfnis-

Wertung

pyramide von Maslow durch die unterschiedlichen Veränderungen einen höheren Informationsgehalt auf. Für die Unternehmenspraxis ist sie aber eher von geringer Bedeutung. ⁷⁸ Eine wichtige Schlussfolge-

⁷⁴ Vgl.Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 133.

⁷⁵ Vgl. Bisani, F. 1995, S. 657.

⁷⁶ Vgl. Jung, H. 2003, S. 380.

⁷⁷ Vgl. Richter, M. 1989, S. 175.

⁷⁸ Vgl. Jung, H. 2003, S. 381. Jochen Laufer Seite 18

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme rung lässt seine Theorie jedoch zu, obwohl sie auch keine Hinweise liefert, wie man die Menschen individuell motivieren kann: Im Prozess der Bedürfnisbefriedigung gibt es Motivation und Demotivation. 79

2.2.3 Zwei-Faktoren-Theorie von Herzberg

Im Rahmen einer Studie, die unter dem Namen ‚Pittsburgh Study’ 80

Was motiviert Menschen? bekannt wurde, führte Frederick W. Herzberg zahlreiche Befragungen mit Arbeitnehmern nordamerikanischer Firmen durch. ⁸¹ Es wurde untersucht, welche Faktoren im Arbeitsprozess Zufriedenheit hervorrufen und welche Unzufriedenzeit vermeiden oder abbauen. ⁸² Die Arbeitnehmer wurden nach Situationen in ihrem Berufsleben befragt, in denen sie ihrer Arbeit besonders positiv oder negativ gegenüberstanden, und nach den für die jeweilige Situation ausschlaggebenden Ursachen. ⁸³ Herzberg nahm sich der Frage an, was den Menschen bei der Arbeit eigentlich motiviert. Es stellte sich heraus, dass ganz bestimmte Faktoren fast nur Unzufriedenheit auslösen, während andere Faktoren nur Zufriedenheit bewirken. Aufgrund dieser Erkenntnisse unterteilte er die Grundbedürfnisse in zwei Kategorien:

• Motivatoren bzw. Motivationsbedürfnisse

Grundbedürfnisse

• Hygiene- oder Maintenancebedürfnisse 84

Faktoren, die Zufriedenheit bewirken, liegen im Wesentlichen in der

Motivatoren

positiven Einstellung der Mitarbeiter zur Arbeit und sind intrinsischer Natur. ⁸⁵ Als wichtigste Motivatoren (Satisfaktoren) werden z. B. Leistungserfolg, Anerkennung, Arbeitsinhalt, Verantwortung und Entfal-

⁷⁹ Vgl.Drumm, H.-J. 1994, S. 376f.

⁸⁰ Vgl. Becker, F. 2002, S. 603.

⁸¹ Vgl. Kressler, H. 2001, S. 38.

⁸² Vgl. Hentze, J., Kammel, A., Lindert, K. 1997, S. 128.

⁸³ Vgl. Jung, H. 2003, S. 381.

⁸⁴ Vgl. Nerdinger, F. 1995, S. 43.

⁸⁵ Vgl. Kressler, H. 2001, S. 39.

Jochen Laufer Seite 19

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme tungsmöglichkeiten genannt. 86

Faktoren, die zwar Arbeitsunzufriedenheit verhindern können aber auch

Hygienefaktoren

keine Zufriedenheit stiften, befriedigen vor allem extrinsische Arbeitsbedürfnisse. ⁸⁷ Diese Hygienefaktoren (Dissatisfaktoren) sind beisp. Lohn, Status, Entwicklungsaussichten, Beziehungen zu Vorgesetzten und Kollegen sowie Arbeitsbedingungen oder Arbeitssicherheit. ⁸⁸ Ihr Fehlen führt zu Arbeitsunzufriedenheit, im günstigsten Fall ist mit ihnen der Zustand der Nicht-Arbeitszufriedenheit zu erreichen. ⁸⁹ Motivatoren und Hygienefaktoren bzw. Ursachen positiver oder negativer Einstellungen sind in Abb. 14 im Anhang dargestellt.

Zwischen Zufriedenheit und Unzufriedenheit liegt eine neutrale Zone,

Kontinuum

vergleichbar mit dem Nullpunkt eines Thermometers zwischen Plus-und Minustemperaturen. ⁹⁰ Das Gegenteil von Unzufriedenheit ist, wie folgende Abb. zeigt, demnach nicht Zufriedenheit, sondern das Fehlen von Unzufriedenheit. 91

Zufriedenheit und Unzufriedenheit stehen sich nicht als gegensätzliches Paar gegenüber, sondern können wie in Tab. 3 im Anhang zu sehen, als voneinander unabhängige Pole betrachtet werden. 92

⁸⁶ Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 25.

⁸⁷ Vgl. Becker, F. 2002, S. 604.

⁸⁸ Vgl. Fakesch, B. 1991, S. 29.

⁸⁹ Vgl. Becker, F. 2002, S. 604.

⁹⁰ Vgl. Stroebe, R. 1999, S. 82.

⁹¹ Vgl. Staehle, W. 1999, S. 226.

⁹² Vgl. Kropp, W. 1997, S. 129.

Mitarbeitermotivation - Eine kritische Beurteilung betrieblicher Anreizsysteme Als wichtigste Erkenntnisse können festgehalten werden, dass die Hy- Fazit

gienefaktoren bei positiver Bewertung nur zur Beseitigung der Unzufriedenheit führen, bei negativer Bewertung jedoch zu extremer Arbeitsunzufriedenheit. Werden die Motivatoren negativ beurteilt hat dies eine Nicht-Zufriedenheit zur Folge. ⁹³ Während die Hygienefaktoren allenfalls Unzufriedenheit verringern können, eignen sich die Motivatoren dazu, die Zufriedenheit nachhaltig zu steigern. ⁹⁴ Das Gehalt nimmt laut Herzberg eine Sonderstellung ein, denn bei einer entsprechenden Gehaltssteigerung kann dieses sehr wohl zu einer kurzfristigen, nicht aber zu einer längerfristigen Leistungssteigerung führen. 95

Als Hauptkritikpunkt wird die Methodengebundenheit der Informations-

Kritikpunkte

erhebung angeführt, d. h. die Differenzierung zwischen Motivatoren und Hygienefaktoren kommt nur mit Hilfe der Befragungsmethode (Methode der kritischen Ereignisse) zustande; andere Methoden führen zu anderen Resultaten. ⁹⁶ Weiter wird bemängelt, dass eine empirische Widerlegung der Aussagen nicht möglich ist, da der Großteil des Erklärungsansatzes nur vage formuliert ist. ⁹⁷ Außerdem wird die Unterteilung von Zufriedenheit und Unzufriedenheit in zwei separate Dimensionen bestritten. 98

Ungeachtet aller Kritik führte die Zwei-Faktoren-Theorie zu wichtigen

Steigerung der Leistungsbereit- Anregungenfür die tägliche Personalarbeit. Soll die Leistungsbereit- schaft

schaft langfristig gesteigert werden, muss verstärktes Augenmerk auf die Motivatoren gelegt werden, da sie sich besonders auf die Arbeitsinhalte beziehen und dauerhafte Arbeitszufriedenheit auslösen können. Dazu müssen aber auch die Hygienefaktoren positiv beurteilt werden, damit es nicht zu Arbeitsunzufriedenheit kommt. 99

⁹³ Vgl. Drumm, H.-J. 1994, S. 377f.

⁹⁴ Vgl. Scholz, C. 1994, S. 420.

⁹⁵ Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. 1991, S. 428.

⁹⁶ Vgl. Jung, H. 2003, S. 384.

⁹⁷ Vgl. Becker, F. 2002, S. 606.

⁹⁸ Vgl. Berthel, J., Becker, F. 2003, S. 26.

⁹⁹ Vgl. Rosenstil, L. von, Regnet, E., Domsch, M. 2003, S. 201.

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