Inhaltsverzeichnis

1.  Einführung  1

2.  Vergangene Führungsstile und  

F  ührungskompetenzen  1

3.  Zukünftige Entwicklungen und deren Einfluss  

auf  die Führungskompetenzen  3

3.1  Umfeldentwicklung  3

3.2  Psychologischer Ansatz  4

3.3  Verfolgung aktueller Trends  4

4.  Führungskompetenzen in 10 Jahren  6

4.1  Motivation und Identifikation  6

4.2  Moderation, Kommunikation und Teamgeist bilden  8

4.3  Strategische und taktische Planung  9

4.4  Fachwissen  10

4.5  Risikobereitschaft und Innovation  11

4.6  Durchhaltevermögen, Durchsetzungswille und  

Leistungsbereitschaft   11

4.7  Sprachkenntnisse und interkulturelle Kompetenzen  11

4.8  Zusammenfassung  12

5.  Auswirkungen auf die Unternehmen  12

6.  Fazit und Zusammenfassung  13

A  n l a g e n v e r z e i c h n i s 1  4

Quellenverzeichnis   17

Welche Führungskompetenzen werden in den nächsten 10 Jahren von Bedeutung sein und welchen Einfluss können sie auf

die Leistung eines Unternehmens haben?

1. Einführung

Laut dem Wahrig Fremdwörterlexikon kommt der Begriff Kompetenz aus dem lateinischen „competentia“, was so viel wie das „Zusammentreffen“, „Stimmen“ bedeutet. In der Literatur wird Kompetenz allerdings synonym zu „Fähigkeiten“ oder „Eigenschaften“ verwendet. Diesem Gebrauch soll hier gefolgt werden, und der Begriff entsprechend verstanden werden. Der Begriff „Führung“ hat bereits mannigfaltige unterschiedliche Definitionen und Abgrenzungen erfahren. Oftmals wird der Begriff Führung anhand verschiedener Definitionsmerkmale beschrieben. Bass nennt dabei elf verschiedene Merkmale wie z.B. Führung als Mittelpunkt des Gruppenprozesses, Persönlichkeit des Führers, Machtbeziehung usw. (vgl. Bass, o.J., S. 11 ff.). Auch Wunderer und Grunewald verwenden eine Definition anhand von Merkmalskriterien (vgl. Wunderer/Grunewald, 1980, 57 ff.). Neuberger gibt einen Überblick über verschiedene Formen, in deren Sinne der Führungsbegriff verwendet wird, wie z.B. Neutraler, Strukturaler-, Prozessualer- und Funktionaler Führungsbegriff usw. (vgl. Neuberger, 1994, S.5)

Im Nachfolgenden soll der Begriff „Führung“ als Leitung oder Management eines Unternehmens und der Mitarbeiter verstanden werden.

Führungskompetenz meint also die Eigenschaften und Fähigkeiten, die zum Führen von Mitarbeitern und des Unternehmens notwendig sind. Durch diese Begrifflichkeit zeigt sich sogleich, dass Führungskompetenz in zwei Dimensionen vorhanden ist: Zum einen die aufgabenbezogene Kompetenz, die zum Leiten eines Unternehmens notwendig ist, und auf der anderen Seite die Mitarbeiterorientierte Kompetenz, die eher die Führung von Mitarbeitern betrachtet (s. Anlage 1).

Ziel dieser Arbeit soll sein, einen Überblick über die in zehn Jahren notwendigen Führungskompetenzen darzustellen, sie herzuleiten und ihre Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zu nennen.

2. Vergangene Führungsstile und Führungskompetenzen

Bevor auf die zukünftigen Führungskompetenzen eingegangen werden soll, ist ein Rückblick auf die früher vorherrschenden Führungsstile und ihre Schlüsselkompetenzen sinnvoll. Auch der Begriff Führungsstil wird unterschiedlich definiert. Hentze und Brose verstehen unter Führungsstil ein Führungsverhalten, das an einer einheitlichen methodischen Grundhaltung orientiert ist (vgl. Hentze/Brose, 1990, S. 101). Es wird klar, dass die Zuordnung eines Führers zu einem bestimmten Führungsstil nicht jederzeit einwandfrei und eindeutig durchführbar ist. Es handelt sich um situationsabhängige, regelmäßig wiederkehrende Verhaltens-

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muster des Vorgesetzten gegenüber Mitarbeitern. Es kann daher auch von einer Führungstypologie gesprochen werden. Auch die Unterteilungen in verschiedene Führungsstile wird unterschiedlich gehandhabt. Die typologische Dreiteilung in autokratische, demokratische und Laissez-faire-Führer geht auf Lewin zurück. Weit verbreitet ist auch eine Unterscheidung in vier Klassen von Führungsstilen: Patriarchalischer-, charismatischer-, autokratischer- und bürokratischer Führungsstil. Der patriarchalische Führungsstil hat als Leitbild die Autorität eines Vaters in der Familie. Der patriarchalische Führer teilt seinen Mitarbeitern Aufgaben zu, die diese ausschließlich ausführen müssen. Die Funktionen Aufgabenverteilung, Ausführung und Kontrolle sind strikt getrennt. Der patriarchalische Führer duldet keinen Widerspruch auf seine Befehle, er übernimmt dabei jedoch auch Ver- und Fürsorgepflicht für die Geführten. Der charismatische Führungsstil stützt sich auf eine heroische Verehrung für die „auserwählte“ Führungskraft. Ein charismatischer Führer besitzt in der Regel eine starke positive Ausstrahlung und ist deshalb insbesondere in Krisenzeiten ein beliebter „Rettungsanker“. In neuerer Zeit trifft man den charismatischen Führer oft als „Visionär“ an. Der autokratische Führungsstil bedient sich eines starr hierarchisch gestaffelten Führungsapparats. Der bürokratische Führungsstil bildet die extreme Form der Reglementierung und Strukturierung organisa-torischer Verhaltensrichtlinien in einem Unternehmen. Alle diese Führungsstile sind in ihrer genannten Form zu Beginn des 20. Jahrhunderts angewendet worden, und immer mehr auf dem Rückzug. Deshalb wird bei diesen Führungsstilen auch von den traditionellen Führungsstilen gesprochen. Eine weitere Unterscheidung von Führungstypologien ist die bipolare Einteilung in den autoritären- und kooperativen Führungsstil.

Autoritäre Führungsstile wie der patriarchalische, charismatische, autokratische und bürokratische Führungsstil bedarf eines autoritativen Charakters. Gewissenhaftigkeit, Zuverlässigkeit und Imparativität, aber auch ständiges Misstrauen und Kontrolle sind Eigenschaften eines autoritären Führers. Durchsetzungsvermögen, Willenskraft, Zielgerichtetheit sind die Fähigkeiten. Fachwissen und Autorität waren weitere wichtige Schlüsselkompetenzen. Es bestand eine starre Trennung zwischen Anweisung / Kontrolle einerseits und Ausführung / Befolgen auf der Seite der Geführten. Inzwischen zeichnet sich eine Entwicklung zu kooperativen Führungsstilen ab, die ganz anderer Führungskompetenzen bedürfen.

3. Zukünftige Entwicklungen und Einflüsse auf die künftigen Führungskompetenzen

Es ist natürlich schwierig, wissenschaftlich belegbare und evidente zukünftige Entwicklungen zu bezeichnen, ohne subjektive Vermutungen einfließen zu lassen oder Wahrsagerei zu Ferry Kohlmann Seite 2

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betreiben. Jegliche zukunftsbezogene Prognosen unterliegen einem gewissen Unsicherheits-faktor. Dennoch bedarf es einer Beantwortung der Frage nach den künftigen Rahmenbedingungen, in denen sich Unternehmen und Mitarbeiter befinden werden, um eine einigermaßen fundierte Antwort auf die Frage nach den Führungskompetenzen in 10 Jahren zu finden. Letztendlich hängen die in zehn Jahren notwendigen Führungskompetenzen entscheidend von dann gegebenen Rahmenbedingungen ab. Um die zukünftigen Kompetenzen darzulegen, bietet es sich an, die Entwicklung der Rahmenbedingungen und Umfelder zu betrachten und dadurch auf die künftig notwendigen Kompetenzen zu schließen. Auch die Möglichkeit, Ansätze aus der Psychologie heran zu ziehen, wäre eine Gelegenheit, die zukünftigen Entwicklungen und die entsprechenden Schlüsselkompetenzen zu prophezeien. Der dritte Ansatz zur Erklärung von zukünftig notwendigen Kompetenzen soll sein, bestehende Entwicklungen zu betrachten und die Ergebnisse auf die Zukunft zu projizieren.

3.1 Umfeldentwicklung

Es wäre möglich, verschiedene Veränderungsbereiche isoliert zu betrachten, und die dort absehbaren Entwicklungen und deren Auswirkung auf die Führungskompetenzen zu zeigen. Zunächst seien hier einige Bereiche genannt:

N Gesellschaftliche Veränderungen: Ideologien, Einstellungen, Verhaltensmuster

N Politische Veränderungen: Dieses Feld ändert sich ständig und weitaus schneller

N Wirtschaftliche Veränderungen: Die weiter fortschreitende Globalisierung und

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3.2 Psychologischer Ansatz

Ein weiterer methodischer Ansatz, um zukünftige Anforderungen an Führungskräfte herauszufinden, kann auch aus der Bedürfnispyramide von Maslow entnommen werden. Nach dieser Pyramide möchte ein Mensch zunächst die untere Bedürfnisebene (physische Bedürfnisse wie Essen, Schlaf und Trinken) befriedigen, erst wenn diese Anliegen erfüllt sind, wächst der Wunsch nach Erfüllung der nächst höheren Ebene. Könnte man feststellen, in welcher Ebene sich die Gesellschaft durchschnittlich befindet, ließen sich die neuen Anforderungen leicht aus der nächst höheren Ebene ablesen. Es scheint so, als strebten die Menschen auf die oberste Ebene zu: ein Arbeitsplatz ist mehr als Mittel zur Befriedigung der natürlichen Ansprüche. Es geht um Selbstverwirklichung, Entfaltung des eigenen Ichs usw. Kommende Führungskompetenzen müssen dieser Entwicklung Rechnung tragen.

3.3 Verfolgung aktueller Trends

Eine weitere Möglichkeit, die zukünftige Entwicklung von Führungsanforderungen zu erforschen, könnte eine Untersuchung der bestehenden Führungskompetenzen und deren Entwicklung sein. Aktuelle Trends geben Entwicklungen für die nächsten Jahre an, sie können jedoch auch als Anhaltspunkt dafür verwendet werden, was in 10 Jahren Gang und Gäbe ist. Verschiedene neue Führungsinstrumente zeichnen sich heute schon ab. Bei entsprechendem Erfolg können sich diese durchsetzen, und damit Aufschluss geben, welche Kompetenzen zur Nutzung dieser Instrumente von morgen notwendig sein könnten.

Führungskompetenzen unterliegen starken zeitlichen und regionalen Unterschieden und Entwicklungen. Nach wie vor herrscht besonders in kleinen und mittelständischen Unternehmen in Europa, in den USA und in Fernost ein völlig unterschiedliches Verständnis über Mitarbeiterführung vor, auch wenn sich diese regionalen Unterschiede durch die Globalisierung immer mehr angleichen. In Europa war seit der Industrialisierung ein autoritär-patriarchalischer Führungsstil vorherrschend. Offensichtlich deutet die Entwicklung eine Abkehr von diesen traditionellen Führungsstilen an.

In einer Studie des Magazins Personalwirtschaft wurden 267 Führungskräfte nach den angewendeten Instrumenten gefragt. Dabei waren Jahres- und Teamgespräche sowie Management by Objectives die häufigst genannten Instrumente. Neuere Entwicklungen wie etwa Coaching, Balanced Scorecard oder 360° Feedbacks sind aber ebenfalls bereits vorhanden (s. Anlage 2).

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