A  Inhaltsverzeichnis  

A  Inhaltsverzeichnis  

A  Inhaltsverzeichnis  2

B  Abkürzungsverzeichnis.  6

C  Abbildungsverzeichnis.  9

D  Tabellenverzeichnis  11

I.  Einleitung  12

II.  Grundlagen des Supply Chain Managements  14

1.  SCM als unternehmensübergreifender Optimierungsansatz  14

1.1  Historischer Ablauf  14

1.2  Begriffliche Bestimmungen.  14

2.  Prozesse im Supply Chain Management.  16

3.  Prozessgetriebene SCM - Ansätze.  19

3.1  Just In Time.  20

3.2  Quick Response  21

3.3  Efficient Consumer Response.  22

3.4  Continuous Replenishment  23

3.5  Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment.  23

4.  Technologiegetriebene SCM - Ansätze.  26

4.1  SCM - Systeme  26

4.2  Elektronische Marktplätze  29

4.3  Workflow - Management - Systeme.  30

4.4  Multi - Agenten - Systeme  30

III.  Grundlagen der Agententechnologie.  32

1.  Verteilte Künstliche Intelligenz  32

1.1  Agentenbegriff bei der Verteilten Planung.  32

1.2  Agentenbegriff bei der Planerstellung für verteilte Ausführung  33

1.3  Agentenbegriff bei der Planausführung in verteilten Systemen  33

1.4  Agentenbegriff innerhalb von Betriebssystemen.  34

2.  Softwareagent: Begriffsdefinition und Eigenschaften.  34

3.  MAS - Begriff und Eigenschaften  38

3.1  Definition  38

Mariya  Beleva  2

A  Inhaltsverzeichnis  

3.2  Anforderungen an Multi - Agenten - Systeme.  39

3.3  Typische Einsatzgebiete von Multi - Agenten - Systemen.  41

3.4  Systemarchitekturen innerhalb der Multi - Agenten - Systeme.  43

3.4.1  Blackboardsysteme.  43

3.4.2  Kontraktnetzsysteme  44

3.5  Vergleich der Modellierungselemente  44

IV.  CoagenS - Lernfähige Produktionsnetzwerke der Serienfertigung  46

1.  Konzept  46

1.1  Allgemeine Darstellung  46

1.2  Ausgangssituation - Charakteristika  47

1.3  Konzeption des Systems.  48

2.  Aufbau des Multi - Agenten - Systems.  49

2.1  Modellierung von Produktionsnetzwerken.  49

2.2  Interner Aufbau der Agenten  52

2.2.1  Netzwerkkomponente  52

2.2.2  Zielkomponente  52

2.2.3  Planungskomponente  53

2.2.4  Lenkungskomponente.  53

2.2.5  Koordinationskomponente  53

3.  Funktionsweise des CoagenS  54

3.1  Konzept des Abrufs von Sekundärbedarfen.  54

3.2  Kommunikationsstruktur zwischen den Supply - Chain - Partnern.  55

3.3  Optimierte Bedarfsanmeldung.  57

3.4  Fazit CoagenS.  58

4.  Pavone CoagenS  59

4.1  Pavone CoagenS SCM - Software  59

4.2  Pavone CoagenS Architektur  59

4.2.1  CoagenS COM  60

4.2.2  CoagenS OPT  62

4.2.3  CoagenS CRM.  64

5.  Ausblick.  65

V.  Agentengestützte Auftragsüberwachung in Supply Chains  66

1.  Problemstellung  66

2.  Dezentrales Tracking und Tracing  66

3.  Auftrag und Auftragsstatus.  68

Mariya  Beleva  3

A  Inhaltsverzeichnis  

4.  Konzept des Multi - Agenten - Systems zur zwischenbetrieblichen  

Auftrags  überwachung  71

4.1  Agentenarchitektur  71

4.1.1  Diskursagent.  71

4.1.2  Koordinationsagent  72

4.1.3  Beobachtungsagent  72

4.1.4  Notaragent  72

4.2  Funktionalität des agentenbasierten T T - Systems.  72

4.3  Interaktion zwischen Softwareagenten.  73

4.3.1  Agentenkommunikationssprachen  74

4.3.2  Inhalte der Agentenkommunikation.  75

4.4  Funktionalität der Softwareagenten.  77

4.4.1  Datenherkunft (intern)  78

4.4.2  Erstellung des Informationsprodukts „Auftragsstatus“  79

4.4.3  Umsetzung der betrieblichen Informationspolitik durch Softwareagenten  82

5.  Erweiterungspotential  84

VI.  Multi - Agenten - System zur Transportsteuerung.  86

1.  MFERT - Agenten als Beschreibungsmodell für Szenarien im spurgeführten  

Verkehr   86

1.1  MFERT - Konzept.  86

1.2  Komponenten von MFERT - Agenten  88

2.  Ablauf der Verkehrssteuerung im MFERT - Agenten - Modell.  88

2.1  Detaillierte Beschreibung des Modells  89

2.1.1  Angebotsrechnung.  90

2.1.2  Bedarfsrechnung.  91

2.2  Architektur des Multi - Agenten - Systems.  91

2.3  Gesamtablauf zur Verkehrsdisposition.  93

3.  Anwendungsszenarien / Ausblick  94

VII.  Kollaborative Agenten im Supply Chain Management  95

1.  Unternehmensnetzwerke als Einsatzmöglichkeit von MAS  95

1.1  Supply Chain Operations Reference - Modell  95

1.2  Anforderungen an kollaborative Agenten und MAS  97

1.3  Aufgaben der Agenten in Unternehmensnetzwerken.  97

2.  GAIA als Ansatz zur Analyse und Entwurf von kollaborativen Multi - Agenten -  

Systemen   98

2.1  Das GAIA Konzept  98

Mariya  Beleva  4

A  Inhaltsverzeichnis  

2.1.1  Analyse  99

2.1.2  Design  99

2.1.3  Implementierung  100

2.2  Bewertung des GAIA Konzeptes.  100

3.  Fallstudie einer Kollaboration  101

VIII.  Bewertung beim Einsatz von Multi - Agenten - Systemen.  105

1.  Sicherheitsaspekt  105

2.  Akzeptanz der Agententechnologie.  106

2.1  Standardisierung  106

2.1.1  FIPA - Standard  106

2.1.2  Enterprise Agents  108

2.2  Transparenz  109

2.2.1  Adaptation.  110

2.2.2  Domänenmodellierung.  110

2.2.3  Individualisierung  111

IX.  Zusammenfassung und Ausblick.  110

E  Quellenverzeichnis  113

Mariya  Beleva  5

B Abkürzungsverzeichnis

__________________________________________________________________________________________ B Abkürzungsverzeichnis

ACL Agent Communication Language AMS Agent Management System APS Advanced Planning Systems ATP Available - To - Promise BDE Betriebsdatenerfassung BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BME Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. CD Cross Docking CNP Contract Net Protocol CPFR Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment CPU Central Processing Unit CR Continuous Replenishment CR Continuous Replenishment CRP Continuous Replenishment Program CTP Capable - To - Promise DF Directory Facilitator ECR Efficient Consumer Response EDI Electronic Data Interchange EP Efficient Promotion EPI Efficient Production Introduction ERP Enterprise Resource Planning ESA Efficient Store Assortment F&E Forschung & Entwicklung FaCT Fast Classification of Terminologies FIPA Foundation for Intelligent Physical Agents GVB Gesellschaft für Verkehrsbetriebswirtschaft und Logistik IFW Institut für Fertigungstechnik und Spanende Werkzeugmaschinen

Mariya Beleva 6

B Abkürzungsverzeichnis

__________________________________________________________________________________________ IT Informationstechnologie ITC Information Technology Communication IV Informationsverarbeitung JIT Just In Time KI Künstliche Intelligenz KQML Knowledge Query and Manipulation Language LARS Living agents runtime system MAS Multi - Agenten - System MDE Maschinendatenerfassung MRP I Material Requirements Planning MRP II Manufacturing Resource Planning MTS Message Transport System NBP Neue Bahntechnik Paderborn OEM Original Equipment Manufacturer OIL Ontology Inference Layer POS Point - of - Sale PPS Produktionsplanung und -steuerung QR Quick Response RACER Renamed ABox and Concept Expression Reasoner RDF Resource Description Framework RDFS RDF Schema RFID Radio Frequency Identification SCC Supply Chain Controlling SCE Supply Chain Execution SCM Supply Chain Management SCOR Supply Chain Operations Reference SCP Supply Chain Planning SCPM Supply Chain Performance Measurement SP Synchronized Production

Mariya Beleva 7

B Abkürzungsverzeichnis

__________________________________________________________________________________________ T&T Tracking und Tracing TCP/IP Transmission Control Protocol over Internet Protocol TZI Technologie - Zentrum Informatik VICS Voluntary Interindustry Commerce Standards VKI Verteilte Künstliche Intelligenz VMI Vendor - Managed - Inventory VPL Verteiltes Problemlösen WFMS Workflow - Management - System WWW World Wide Web XML Extensible - Markup - Language

Mariya Beleva 8

C  Abbildungsverzeichnis  

C  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1: SCM als unternehmensübergreifender Optimierungsansatz  

Abbildung  2: Prozesse innerhalb der Supply Chain  

Abbildung  3: Funktionsmodule von aktuellen SCM - Systemen  

Abbildung  4: Ein mit seiner Umwelt und mit anderen Agenten interagierender Agent  

Abbildung  5: Allokationsprinzipien  

Abbildung  6: Der ganzheitliche Anwendungsfall des CoagenS Prozesses  

Abbildung  7: Kommunikation zwischen Agenten  

Abbildung  8: Organisatorische Einheit, Agent und Modell des Produktionsnetzwerks  

Abbildung  9: Aufbau eines Agenten in  

Abbildung  10: Kommunikationsstruktur innerhalb des Verbundes  

Lieferant  - Spediteur - Abnehmer  

Abbildung  11: Zusammenhang Bereitstellungstermin - Bedarfstermin  

Abbildung  12: PAVONE CoagenS Architektur  

Abbildung  13: Leergutkreislauf  

Abbildung  14: CoagenS im Wertschöpfungsnetz  

Abbildung  15: Zentrales und Dezentrales Tracking - Konzept  

Abbildung  16: Attribute des Informationsobjekts „Auftragsstatus“  

Abbildung  17: Auftragsbeziehungstypen und deren Bedeutung für den Auftragsstatus  

Abbildung  18: Auftragsüberwachung durch Softwareagenten  

Abbildung  19: Beispiel für eine FIPA - ACL - Nachricht  

Abbildung  20: Semantisches Netzwerk einer Auftragsontologie  

Abbildung  21: Aktivitäten eines Softwareagenten zur Beantwortung einer einfachen  

T  T - Anfrage  

Abbildung  22: Beispiel für Aggregation externer Auftragsinformationen  

Abbildung  23: Portfolio zur Bestimmung der zu kommunizierenden Informationen  

Abbildung  24: Beschreibungssprache MFERT - Agenten  

Mariya  Beleva  

C  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  25: Markenfluss im MFERT - Agenten - Modell  

Abbildung  26: Agentenarchitektur  

Abbildung  27: Supply Chain Operations Reference - Modell  

Abbildung  28: Beziehungen zwischen den GAIA - Modellen  

Abbildung  29: Agentenmodell aus der Perspektive des OEM  

Abbildung  30: Bekanntschaftsmodell aus der Perspektive des OEM - Systems  

Abbildung  31: Spezifikationsgliederung in FIPA  

Abbildung  32: Entwurfsmethodologie für Agenten in betriebswirtschaftlichen  

Anwendungen   

Mariya  Beleva  

D Tabellenverzeichnis

__________________________________________________________________________________________ D Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Charakterisierung verschiedener Netzwerktypen anhand ausgewählter Attribute Tabelle 2: Konzepte zur Gestaltung unternehmensübergreifender Prozesse Tabelle 3: Eigenschaften eines Agenten Tabelle 4: Anforderungen an Multi - Agenten - Systeme Tabelle 5: Vergleich der Elemente von Organisationssystemen mit Elementen von Agentensystemen Tabelle 6: Einfluss von Planungssystemen auf die Informationsverdichtung Tabelle 7: Elemente der MFERT - Agenten

Mariya Beleva 11

I. Einleitung

_____________________________________________________________________

I. Einleitung

Die Bedeutung des Supply Chain Managements hat innerhalb der Betriebswirtschaftslehre in den vergangenen Jahren permanent zugenommen. Durch Entwicklungen wie abnehmende Fertigungstiefe, Outsourcing, Just - In - Time Produktion und Globalisierung ändert sich die Struktur der Produktion von Gütern und Dienstleistungen. Der Umfang der Material- und Informationsflüsse innerhalb des Produktionsnetzwerks nimmt zu. Dadurch wird der logistische Koordinationsbedarf zwischen den abhängigen Elementen komplexer, und es entstehen Logistiknetzwerke verteilter Produktion, d. h. Netzwerke von verteilt agierenden Handlungsträgern, die in ihrer Gesamtheit und ihrem Zusammenspiel eine definierte Leistung erbringen.

Der betriebswirtschaftliche Trend zur Konzentration auf die Kernkompetenzen führt zwangsläufig zu einer genaueren Beschreibung der Schnittstellen zwischen den beteiligten Unternehmen und Definition von Abläufen und Leistungen. Dies begünstigt kurzfristige Vertragsbindungen und somit auch kürzere Kooperationszeiträume, da aufgrund der Kenntnis des Produktionsablaufs potentielle Kooperationspartner, sofern diese in der Lage sind, die per Schnittstelle definierte Leistungen zu erbringen, frei wählbar sind. Herkömmliche Softwaresysteme aus der Informationslogistik, wie Workflow - Management -Systeme oder Produktionsplanung und -steuerung, unterstützen zum einen diese dynamischen Anforderungen nur unzureichend, da hier nicht die gesamte Struktur der Ablauf- und Aufbauorganisation zentral abgebildet wird, sondern diese verteilt in lokalen Systemen jeweils bei den Partnern vorliegen. Zum anderen besteht ein entscheidendes Problem darin, dass kurzfristige Partnerschaften nur schwer, oder mit großem Aufwand in herkömmlich unterstützte Modelle und Systeme übertragen werden können, da dies zwangsläufig zu einer häufigen Rekonfiguration bestehender, teils verteilter und heterogener Systeme führte.

Die aktuellen und künftig zu erwartenden Rahmenbedingungen im Bereich des Supply Chain Managements erfordern einen erheblichen Einsatz von informationstechnischer Unterstützung und werden von vorhandenen Systemen nicht ausreichend berücksichtigt. Innerhalb der Künstlichen Intelligenz geht in den letzten Jahren der Trend weg von einfachen monolithischen Systemen als „universelle Problemlöser“ hin zu hochgradig verteilten und offenen Systemen, die durch Kooperation bei der Lösung jeweils überschaubarer Teilprobleme gemeinsam komplexe Aufgaben bearbeiten.

In diesem Rahmen etabliert sich seitens des Software - Engineering die Technologie der Multi - Agenten - Systeme.

Die vorliegende Arbeit zeigt innovative Einsatzpotentiale auf, in denen Multi - Agenten -Systeme für die Koordination und Optimierung der Wertschöpfungskette eingesetzt werden können, und die damit einhergehenden Chancen und Risiken, d. h. die prinzipiellen Möglichkeiten und Verbesserungen sowie die Schwachstellen und Einschränkungen, die mit dem Einsatz von Multi - Agenten - Systemen im Supply Chain Management verbunden sind.

In Kapitel II werden die Grundlagen des Supply Chain Managements mit den entsprechenden Prozessen, prozess- und technologiegetriebenen Ansätzen beschrieben. Kapitel III behandelt die Grundlagen der Agententechnologie. Hier wird ein Einblick in die charakteristischen Eigenschaften der Multi - Agenten - Systeme gegeben, sowie ihre Anforderungen und Einsatzgebiete. Anschließend wird in Kapitel IV das Multi - Agenten -System CoagenS vorgestellt - ein Lösungsansatz der Serienfertigung mit dem Schwerpunkt

Mariya Beleva 12

I. Einleitung

_____________________________________________________________________ auf den Abruf von Sekundärbedarfen und die dazu entwickelte Lösungssoftware. Ziel des fünften Kapitels ist ein Überblick über den Einsatz eines dezentralen Tracking und Tracing -Konzeptes zur agentengestützten zwischenbetrieblichen Auftragsüberwachung der Supply Chain zu geben. In Kapitel VI wird ein MAS zur Transportsteuerung aus der Sicht des Logistikdienstleisters auf Basis des MFERT - Modells dargestellt. Ein Einsatz der überbetrieblichen Planung mittels kollaborativer Agenten wird mit dem Supply Chain Operations Reference - (SCOR) Modell in Kapitel VII beschrieben. Abschließend wird in Kapitel VIII auf die Schwierigkeiten bei der praktischen Anwendung und auf die möglichen Vorteile eines Einsatzes von Multi - Agenten - Systemen im Supply Chain Management eingegangen.

Mariya Beleva 13

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

_____________________________________________________________________

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

1. SCM als unternehmensübergreifender Optimierungsansatz

1.1 Historischer Ablauf

In den 90er Jahre befand sich eine Vielzahl der produzierenden Unternehmen vor bzw. in einer Reorganisation ihrer unternehmensinternen Abläufe. Unter den Stichworten „Lean Production“, „Fertigungssegmentierung“, „Fraktale Unternehmen“ etc. wurden die innenbetrieblichen Abläufe vereinfacht. Dabei wurde eine starke Dezentralisierung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten mit selbst organisierten Teams verfolgt. Zugleich gingen die Unternehmen dazu über, sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren und eine verstärkte Kostenkontrolle sowie Vergleiche mit Abläufen anderer Unternehmen durchzuführen. Dies hatte wiederum zur Folge, dass immer mehr Aufgaben an Lieferanten übertragen wurden und die Produktion zugunsten von Kaufteilen umgestellt wurde. Gleichzeitig wurde, dem japanischen Vorbild entsprechend, das Ziel definiert, langfristige Partnerschaften mit wenigen Lieferanten einzugehen, anstatt mit einem großen Feld von Lieferanten zu arbeiten. Durch die Partnerschaften sollen die Lieferanten, im Sinne des „Simultaneous Engineering“, bereits in die Entwicklung des Produktes einbezogen werden. Im Rahmen dieser Neugestaltung wurde insbesondere in der Automobilbranche das Ziel verfolgt, die Bestandsverantwortung auf den Zulieferer zu übertragen. Konzepte wie „Just In Time“ oder „Just In Sequence“ sind Ergebnisse dieser Entwicklung. Synchron wurde dazu von den Zulieferern gefordert, ihre logistischen Abläufe an die neuen Strukturen anzupassen. Zusätzliche Montagebereiche oder Konsignationslager sind die Folge. Der beschriebene Verlauf der Restrukturierung der Unternehmensabläufe führte von selbständig am Markt agierenden Unternehmen mit hoher Fertigungstiefe hin zu komplexen Unternehmensverbünden mit in sich verzahnten Logistikketten. Folgerichtig sind die Optimierungspotenziale in der unternehmensübergreifenden Ausrichtung der

Geschäftsprozesse zu finden, die sich mit der informationstechnischen Unterstützung der Logistikabläufe realisieren lassen.

1.2 Begriffliche Bestimmungen

In diesem Zusammenhang findet das Konzept des Supply Chain Managements Verwendung. Es betrachtet nicht mehr jedes einzelne Unternehmen, sondern alle an der Leistungserstellung beteiligten Unternehmen, d. h. von der Gewinnung der Rohstoffe bis zur Auslieferung an den Endkunden. Denn nicht einzelne Unternehmen stehen gegenseitig im Wettbewerb, sondern jeweils gesamte Wertschöpfungsketten. Je mehr alle Unternehmen einer Lieferkette (Supply Chain) miteinander kooperieren, ihre Prozesse aufeinander abstimmen und koordinieren, desto vorteilhafter ist letztendlich ihre Wettbewerbsposition. Diese überbetriebliche Planung und Steuerung der Informations- und Materialflüsse über die gesamte Wertschöpfungskette - vom Basislieferanten bis zum Endkunden - wird als Supply Chain Management bezeichnet.

Weder in der wissenschaftlichen Literatur noch unter den Praktikern hat sich bis heute eine einheitliche Definition für den Begriff Supply Chain Management. Einigkeit herrscht darin, dass sowohl die informationstechnische Integration als auch die partnerschaftliche Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg zu den Kernelementen des SCM gehören. Mariya Beleva 14

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

_____________________________________________________________________ „Supply Chain Management ist die integrierte prozessorientierte Planung und Steuerung der Waren-, Informations- und Geldflüsse entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kunden bis zum Rohstofflieferanten mit den Zielen Verbesserung der Kundenorientierung, Synchronisation der Versorgung mit dem Bedarf, Flexibilisierung und bedarfsgerechte Produktion, Abbau der Bestände entlang der Wertschöpfungskette.“ 1 “Supply Chain Management encompasses the planning and management of all activities involved in sourcing and procurement, conversion, and all Logistics Management activities. Importantly, it also includes coordination and collaboration with channel partners, which can be suppliers, intermediaries, third-party service providers, and customers. In essence, Supply Chain Management integrates supply and demand management within across companies.” 2

SCM steht in der Regel als Oberbegriff für die Optimierung der Wertschöpfungskette. Hierzu verfolgt das SCM unternehmensinterne und -übergreifende Ziele und bedient sich zu ihrer Erreichung geeigneter Konzepte. Hauptziele sind dabei die Schaffung von Transparenz und der Abbau von Informationshindernissen, die ganzheitliche Wertschöpfungsketten-Orientierung, die Verbesserung der Kontinuität der Material-, Informations- und Geldmittelflüsse oder die Optimierung der Komplexität. Lieferanten und ihre Abnehmer werden dadurch zu Wertschöpfungspartnern, die gemeinsam Konzepte erarbeiten, um die Schlüsselkonzepte zu gestalten, aufeinander abzustimmen und zu optimieren.

Abbildung 1: SCM als unternehmensübergreifender Optimierungsansatz 3

1 Vgl. [KuHe02], S. 10

2 Concil of Logistics Management 3 Siehe [BMEL02] Mariya Beleva 15

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

_____________________________________________________________________

2. Prozesse im Supply Chain Management

Unternehmensübergreifende Wertschöpfungsnetze resultieren aus der fortschreitenden Auslagerung betrieblicher Funktionen an externe Partner (Outsourcing). Diese Entwicklung wird zusätzlich durch den Fortschritt im Bereich der Hard- und Software begünstigt bzw. erst ermöglicht 4 . Die vergleichsweise kostengünstige (informatorische) Vernetzung der Unternehmen mithilfe von Informationstechnologien treibt die Gestaltung überbetrieblicher Wertschöpfungsnetze weiter voran. Solche Systeme bestehen aus verschiedenen Unternehmen, zwischen denen spezielle Beziehungen bestehen, wobei die einzelnen Unternehmen gleichzeitig an mehreren Kunden-Lieferanten-Netzen teilhaben können. Die Wertschöpfungsnetze werden im Folgenden in interne, dynamische und stabile Typen unterteilt.

Tabelle 1:

Das Unternehmen als internes Netzwerk besteht aus einem Geflecht verschiedener Prozesse, die auf eine bestimmte betriebliche Leistung gerichtet sind. Im Gegensatz zu den

4 Vgl. [LaNe01], S. 41

5 Vgl. [Fle01], S. 97 Mariya Beleva 16

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

_____________________________________________________________________ beiden anderen Netzwerktypen hat das Unternehmen sowohl Eigentum als auch Kontrolle über die Ressourcen, welche zur Leistungserstellung eingesetzt werden. Bei stabilen Netzwerken sind die zur Leistungserstellung erforderlichen Ressourcen auf mehrere Partner verteilt, die sich zu einem überbetrieblichen Wertschöpfungssystem zusammengeschlossen haben. Nach wie vor besitzen die am Wertschöpfungsnetz beteiligten Unternehmen diese Ressourcen als Eigentum.

Im Gegensatz dazu verfügt in dynamischen Netzwerken das führende Unternehmen kaum mehr über eigene Ressourcen, sondern identifiziert und kombiniert die seiner Partner zu einer neuen Marktleistung. Zudem unterscheiden sich stabile und dynamische Netzwerken in der zeitlichen Dauer der Geschäftsbeziehungen.

Supply - Chains zählen zu den stabilen (zwischenbetrieblichen) Netzwerken und sind „Wertschöpfungssysteme, in denen Güter, Informationen sowie Zahlungsmittel zwischen Kunden (Nachfrager) und Lieferanten (Anbieter) fließen.“ 6 Eine Supply Chain umfasst demnach sämtliche Prozesse, die notwendig sind, um Kunden bzw. Märkte erfolgreich zu versorgen.

Diese wechselseitigen Beziehungen, die die Leistung einer Supply Chain beherrschen, lassen sich durch die folgenden kritischen Hauptprozesse („Subsysteme“ 7 ) charakterisieren: Beschaffungsmanagement

Dem Beschaffungsmanagement obliegt die Gestaltung, Planung, Steuerung und Kontrolle der logistischen Kette zwischen der Fertigung des Zulieferers und der Fertigung bzw. sonstigen Leistungsverwertung des Abnehmers. Distributions-/Bestandsmanagement

Das Distributions-/Bestandsmanagement befasst sich mit allen physischen, dispositiven und administrativen Prozessen der Warenverteilung von einem Industrie-oder

Handelsunternehmen zur nachgelagerten Wirtschaftsstufe bzw. Konsumenten. Produktionsmanagement

Das Produktionsmanagement ist zwischen der Beschaffungs- und Distributionslogistik angeordnet und verbindet sie. Es umfasst dabei alle Aktivitäten, die in einem Zusammenhang mit der Versorgung des Produktionsprozesses mit Einsatzgütern (Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie Halbfertigerzeugnisse und Kaufteile) und der Abgabe der Halbfertig-und Fertigerzeugnisse an das Absatzlager stehen. Im

unternehmensübergreifenden Sinne kommt dem Produktionsmanagement vor allem bei Fragestellung der Fertigungstiefenreduktion („Make-or-Buy“) eine wesentliche Bedeutung zu. Entsorgungslogistik

Die Entsorgungslogistik beschäftigt sich mit der Rückführung von verbrauchten Materialien, Abfällen oder sonstigen Gütern vom Absatzmarkt zum Ausgangspunkt der logistischen Aktivität.

Als über die logistischen Prozesse hinausgehende bzw. ergänzende Prozesse gelten insbesondere die Bedarfsermittlung (Demand Management bzw. „Demand and Forecast

6 Vgl. [Mar01], S. 19

7 Vgl. [Pfoh00], S.17ff. Mariya Beleva 17

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

_____________________________________________________________________ Management“), das Kundenbeziehungsmanagement (Customer Relationship Management, Kundenbetreuung), der Bereich der Produktentwicklung und des Servicemanagements 8 : Bedarfsermittlung

Der Bedarfsermittlungsprozess soll sicherstellen, dass Produktion und Distribution stets am Kundenbedarf orientiert sind, um so u. a. eine unnötige Kapitalbindung in den Zwischenbzw. Endlagern zu vermeiden. Kundenbeziehungsmanagement

Das Kundenbeziehungsmanagement „involves identifiying key customer target markets and then developing and implementing programs with key customer”. 9 Produktentwicklung

Hinsichtlich des Produktentwicklungsprozesses ist es wichtig, Schlüsselkunden undlieferanten in den Entwicklungsprozess frühzeitig mit einzubeziehen, um die Zeit bis zur Markteinführung (time-to-market) möglichst gering zu halten.

Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Beziehung der skizzierten Prozesse zueinander:

8 Siehe [WeDeW]

9 Vgl. [LaCoP], S. 6

10 Eigene Darstellung in Anlehnung an [McKins] Mariya Beleva 18

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

_____________________________________________________________________ Als weitere Aufgabe der Supply Chains wird das Management von Informations-, Material-, Finanz- und Dienstleistungs-Flüssen 11 gesehen. Das SCM konzentriert sich dabei insbesondere auf den Informationsfluss, da er dem Material- bzw. Dienstleistungsfluss vorausgeht, ihn begleitet und zusammen mit dem Geldfluss abschließt. In der weiterführenden Literatur werden außerdem Kooperationsbereitschaft und Vertrauen unter den SCM- Beteiligten als wichtige Voraussetzungen für SCM angesehen. Vor diesem Hintergrund verfolgt das Supply - Chain - Management das Ziel, die infolge der überbetrieblichen Arbeitsteilung auftretenden Schnittstellen zu überbrücken und gleichzeitig von dem Expertenwissen externer Partner durch deren reibungslose Koordination bzw. Integration in betriebsinterne Prozesse zu profitieren. Die einzelnen Unternehmen innerhalb des Verbundes sind dabei unter Kostenrestriktionen so zu koordinieren, dass Produkt- und Warteschlangen möglichst klein werden und trotzdem der jeweilige Kunde optimal versorgt wird. 12

Diesem betriebswirtschaftlichen Ziel stehen einige Probleme gegenüber: Die infolge der Vernetzung gestiegene Anzahl der Verbindungen zwischen den verteilten Unternehmen erhöht den Kommunikationsaufwand und die Komplexität der Geschäftsbeziehungen. 13 Der hohe Grad an Komplexität erschwert es den Akteuren, kurzfristig Informationen z. B. über Lieferzeiten und Bestände bei den betroffenen Geschäftspartnern einzuholen. Im Bereich der Leistungserstellungs - Prozesse interessieren vor allem Informationen über die Durchführung von Produktions- und Distributionsaufträgen. Es stehen dabei z. B. Daten über gelieferte Mengen, realisierte Termine, erzielte Qualitäten und verursachte Kosten im Vordergrund. Um derartige Informationen zu erheben, werden im Bereich der Produktion Betriebsdatenerfassungssysteme oder bei Logistikdienstleistern Sendungsverfolgungssysteme eingesetzt. 14 Diese Informationen sind jedoch meist nur unternehmensintern verfügbar und werden selten ausreichend schnell an

Partnerunternehmen weitergegeben. Dabei ist die frühzeitige Kenntnis solcher Informationen vor allem bei Störungen (z. B. Verzögerungen, Mindermengen) für Partnerunternehmen in der Supply - Chain sehr wichtig. Im Sinne eines Regelkreises können die betroffenen Betriebe dann Maßnahmen ergreifen (z. B. Umplanung der Maschinenbelegung bei Terminverschiebung eines Auftrags) und so die Leistungserstellungs - Prozesse verbessern (z. B. kürzere Durchlaufzeiten der Aufträge, niedrigere Bestände und Kosten). Unterschiedliche Datenformate, Schnittstellen zwischen den betrieblichen

Anwendungssystemen sowie verschiedene Terminologien sind Faktoren, welche den erwünschten überbetrieblichen Informationsfluss noch weiter erschweren.

3. Prozessgetriebene SCM - Ansätze

Zur Abstimmung des unternehmensübergreifenden Material- und Informationsflusses haben sich im Laufe der Zeit verschiedenen SCM - Konzepte herausgebildet, die eine zeit- und kostenoptimale Gestaltung der Supply Chain anstreben. Die verschiedenen SCM - Konzept unterscheiden sich dabei erheblich in ihrer Grundkonzeption und in ihrem Branchenfokus. Ein Überblick über die im operativen Bereich eingesetzten Konzepte wird im Folgenden gegeben, um grundsätzliche Strömungen aufzuzeigen:

11 Vgl. [Hahn00], S. 12

12 Vgl. [LaNe01], S. 42

13 Zwischen den einzelnen Unternehmen sind maximal

14 Vgl. [StKPD98], S. 54 Mariya Beleva 19

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

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3.1 Just In Time

Just In Time verfolgt das Ziel der produktionssynchronen Beschaffung des benötigten Materials, indem durch eine Vereinfachung und Rationalisierung des unternehmensinternen und -externen Informations- und Materialflusses eine nachfragegenaue Produktion ermöglicht wird.

Eine wettbewerbsfähige Produktion soll so flexibel sein, dass sie auf extern oder intern verursachte Bedarfsanforderungen seht rasch, also „Just - in - Time“ reagieren kann. Im internen Produktionsprozess wird dabei nach dem Pull- Prinzip vorgegangen. Pull-Prinzip bedeutet, dass die verschiedenen Arbeitsstationen im Produktionssystem die benötigten Teile erst dann an die nächste Station liefern, wenn diese nachgelagerte Station die Teile anfordert. Dabei dienen Kanbans 15 als Informationsträger, um einen

kontinuierlichen Materialfluss über alle Arbeitsstationen hinweg realisieren zu können. Bei der produzierenden Station wird über die Steuerungsinformationen, die die verbrauchende Stelle an die produzierende Stelle weiterleitet, der Materialfluss aktiviert und die verbrauchte Stelle gemäß der erhaltenen Informationen in Menge und Materialart beliefert. 16 Eine JIT-Produktion unterliegt einer dezentralen Steuerung. Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung der JIT- Produktion ist ein stetiger Bedarfsverlauf und eine geringe Variantenvielfalt. In der Praxis führt der erfolgreiche JIT- Einsatz zur Reduktion der Bestände, Losgrößen und Durchlaufzeiten und zu einer Synchronisation des Materialflusses. JIT- Lieferungen erfordern eine enge und koordinationsintensive Zusammenarbeit, daher wird bei der Einführung von JIT- Beziehungen häufig die Zahl der Lieferanten reduziert. Die Teile sollen z. B. ohne Zwischenlagerung direkt an die Fliessbänder des Kunden geliefert werden. Die kooperierenden Unternehmen müssen daher u. a. in der Qualitätssicherung eng zusammenarbeiten. 17

Um ohne Lager für fremdbezogene Teile auszukommen, müssen die Zulieferer in der Lage sein, die für die Produktion benötigten Teile in der geforderten Qualität und zum gewünschten Produktionszeitpunkt am richtigen Produktionsort anzuliefern. Verlässlichkeit der Produktion ist somit unabdingbare Voraussetzung. Dies macht folgende Aspekte erforderlich:

Die Produktionsvorrichtungen und die Logistik des Lieferanten müssen auf eine JIT-Produktion bzw. bedarfssynchrone Anlieferung ausgerichtet werden. Kritische Punkte sind dabei Planflexibilität, Rüstzeiten, Instandhaltung, Anlagen-Layout und ein geeignetes Informations- und Steuerungssystem auf Seiten des Lieferanten. Zwischen dem Abnehmer und Zulieferer müssen geeignete Lieferverträge abgeschlossen werden, die u. a. Regelungen über Liefermenge, -abruf, und -termine, Qualität sowie F&E Bemühungen des Zulieferers enthalten. Die Komplexität der Bedarfsplanung macht eine

informationstechnische Vernetzung von Produzent und Zulieferer unabdingbar. Da JIT Teile direkt vom Zulieferer in den Produktionsprozess des Produzenten eingebracht werden, ist hier keine Wareneingangsprüfung mehr möglich. Sämtliche Qualitätskontrollen müssen schon durch den Zulieferer erfolgen. 18

15 Kanban lässt sich mit Schild oder Karte übersetzen und dient als Steuerungsinstrument. Kanbans stellen Informationsträger dar, die einerseits der Teile- und Materialidentifikation in den Transportbehältern und anderseits der Auftragserteilung dienen. Nähere Ausführungen in [Cors98], S. 522 ff.

16 Vgl. [BLL02], S. 15

17 Vgl. [KnMZ00], S. 82

18 Vgl. [ReGe96], S. 240 Mariya Beleva 20

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

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3.2 Quick Response

QR ist ein „partnerschaftliches und nachfragesynchrones Belieferungssystem aller in einem Logistikkanal beteiligten Unternehmen, das auf einem permanenten Informationsaustausch basiert.“ 19 Hier wird wie bei JIT- Konzept das Ziel der geringen Lagerbestände zur Sicherstellung der Verfügbarkeit verfolgt, jedoch wird bei QR- Konzept die Minimierung der Reaktionszeit auf eine Kundennachfrage in den Mittelpunkt gestellt. Die Abverkaufsinformationen des Händlers, sie so genannten Point - of - Sales (POS) -Daten, werden auf direktem Weg zu dem Produzenten übertragen, wobei häufig die EDI -Technologie benutzt wird. Der Produzent richtet seine Fertigung an den erhaltenen Informationen aus und beliefert den Händler entsprechend kurzfristig mit den nachzufüllenden, notwendigen Waren.

Das QR- Konzept zielt auf kurze Produktions- und Lieferzeiten bei gleichzeitiger Minimierung der Lagerbestände. Eine kurzfristige Warenbestellung soll aufgrund der Kenntnis artikelgenauer Abverkaufsdaten ohne eine Beibehaltung umfangreicher Lager ermöglicht werden. 20 Mit QR wird versucht, einen zeitnahen Austausch von Informationen durch IT-Vernetzung des Produzenten und des Händlers bzw. des Lieferanten zu realisieren. QR wird insbesondere im Bereich der Textil- und Bekleidungsindustrie und zunehmend im Segment der Konsumgüterindustrie eingesetzt, welche durch saisonale Waren mit einer hohen Variantenvielfalt, sehr kurzen Produktlebenszyklen, lange Vorlaufzeiten in der Produktion und kaum prognostizierbarem Käuferverhalten gekennzeichnet sind. 21 QR enthält zur Erzielung verbesserter Planungsgrundlagen eine gemeinschaftliche zwischen dem Handel und den Produzenten abgestimmte Saisonplanung.

Mit Hilfe des QR- Konzeptes wird dem Händler eine bedarfsgerechte Bereitstellung der Waren durch den Produzenten gewährleistet, wobei die Bestandverantwortung des Wareneingangslagers beim Händler verbleibt. Primäres Ziel dieses tendenziell operativen Konzeptes ist die Lagerbestandsreduktion und die damit Verringerung der Kapitalbindung bzw. eine Erhöhung der Flexibilität bezüglich veränderter Kundenanforderungen. 22 Quick- Response- Systeme sind Modelle zur Partnerschaft von Industrie- und Handelsbetrieben, welche die Informationsströme durch gemeinsame IV-Systeme beschleunigen sollen. Das folgende Beispiel stellt den Ablauf dar: Der Bekleidungseinzelhändler ist mit seinem Rechner an das IV- System eines Konfektionärs angeschlossen. So sieht der Einzelhändler, welche frei verfügbaren Mengen der Hersteller am Lager oder in der Produktion hat. Er kann rasch ordern und ist relativ sicher, dass die Ware in der Zwischenzeit nicht an einen anderen Händler verkauft wird. Die Verbreitung solcher Systeme in Handelsunternehmen könnte weiter zunehmen, weil diese immer häufiger Warenwirtschaftssysteme einsetzen. Die Fähigkeit, auf etwaige Kundenaktionen sofort zu reagieren, wird durch den Einsatz von Scanner, Strichcode und EDI unterstützt.

19 Siehe [Schu99]

20 Vgl. [Pfoh97], S. 22

21 Vgl. [Bllh97], S. 868 ff. und [Pfoh97], S. 23

22 Vgl. [BrFe01], S. 289 Mariya Beleva 21

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

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3.3 Efficient Consumer Response

Efficient Consumer Response (ECR) ist ein Bündel ausgefeilter Methoden, die im Rahmen einer partnerschaftlichen und auf Vertrauen gründenden Kooperation zwischen Hersteller und Handel darauf abzielen, Ineffizienzen entlang der Wertschöpfungskette zu beseitigen, um allen Beteiligten einen Nutzen zu stiften, der im Alleingang nicht zu erreichen gewesen wäre. 23

Das ECR - Konzept wurde 1992 in den USA als Initiative des Food Marketing Institute, einer Gemeinschaftsorganisation der Nahrungsmittelindustrie und der Supermarktfilialsysteme, entwickelt und bedeutet „effiziente Kundenreaktion“. 24 Bei allen ECR- Aktivitäten steht der Kunde im Mittelpunkt. Seine Erwartungen müssen möglichst genau erfasst und anschließend weitgehend befriedigt werden.

Wesentlicher Kernpunkt des ECR ist die prozessorientierte Gestaltung der Versorgungskette und die Optimierung der Prozesse.

Das ECR- Konzept basiert auf der erfolgreichen Kombination logistischer und marketingorientierter Ansätze. Die ECR- Module der Logistik bestehen aus Continuous Replenishment (CR), Cross Docking (CD) und Synchronized Production (SP). Das CR-Modul wird anschließend als logistisches Konzept beschrieben. Die zweite logistische Komponente beinhaltet die Neuausrichtung der Kommissionierung mit Hilfe des Cross Dockings. Beim CD liefert der Hersteller nicht direkt an den Handel, sondern an eine Docking Station / Transhipment Point. Dort werden die Ladungen filialgerecht kommissioniert und zum Kunden befördert. Für den Produzenten ist dieses System vorteilhaft, da er artikelreine Vollpaletten anliefert und seine Transportkapazitäten besser auslasten kann. Auch die Akzeptanz beim Kunden steigt, da dieser keine sensiblen, filialspezifischen Daten, sondern nur die verdichteten Zentrallagerdaten weiterreichen muss. 25 Die dritte logistische Komponente (Synchronized Production) bezieht sich auf die verwendeten Nachfragedaten. Neben den ECR- Modulen der Logistik zur Optimierung des physischen Warenflusses dienen die ECR- Module des Marketings zur kooperativen Optimierung der Sortimente und setzen sich aus Efficient Production Introduction (EPI), Efficient Store Assortment (ESA) und Efficient Promotion (EP) zusammen. EPI umfasst die effiziente Entwicklung und Einführung neuer Produkte. In der Phase der Entwicklung arbeiten der Produzent und der Handel gemeinsam ein kundenorientiertes Produktkonzept auf der Basis ihrer Kernkompetenzen aus, um dadurch einerseits den Entwicklungsprozess zu verbessern und andererseits eine erfolgreiche Produkteinführung zu erreichen. Mit ESA wird eine Harmonisierung der Artikel auf Filialebene angestrebt, um durch eine Sortimentsoptimierung eine höhere Effizienz zu erzielen. Das Sortiment setzt sich dabei aus Mengenartikeln mit hoher Absatzbedeutung, aus Profitartikeln zur Erwirtschaftung entsprechender Deckungsbeiträge und aus Strategieartikeln zur erstmaligen Gewinnung eines Kunden zusammen. Durch eine enge Verzahnung der Beteiligten der logistischen Kette wird mit EP ein kontinuierlicher Informationsfluss ermöglicht. Verkaufsförderungen und Aktionen können zwischen Handel und Produzenten rechtzeitig abgestimmt werden. ER ermöglicht die Abstimmung der Verkaufsförderungsaktivitäten zwischen den Partnern, was sich bestands- und damit auch kostensenkend auf das logistische Gesamtsystem auswirkt. 26

23 Vgl. [Hey97], S. 37 f.

24 Vgl. [GLL98], S. 93 f.

25 Vgl. [Bllh97], S. 195

26 Vgl. [Wern00b], S. 942 f. und [GLL98], S. 98 f. Mariya Beleva 22

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

_____________________________________________________________________ Erfolgsfaktoren des ECR- Konzepts sind Investitionsbereitschaft, Einsatz moderner Informationstechnologien, uneingeschränkte Datenweitergabe, Bereitschaft, Veränderungen in der eigenen Organisation oder den Prozessen herbeizuführen sowie Zuverlässigkeit und Vertrauen bei den Wertschöpfungspartnern. Aber auch die Involvierung und Unterstützung des Top-Managements und die Schulung der Mitarbeiter tragen zum Erfolg des ECR-Konzepts bei. Der Wandel von einem stark vergangenheitsbezogenen, planorientierten Bring-Prinzip hin zu einem flexibel reagierenden, nachfragegesteuerten Hol-Prinzip, das sowohl zur Prozessgestaltung als auch zur Steuerung im operativen Geschäft Ansätze des Marketings kontinuierlich mit einbezieht, ist bezeichnend für die Reorganisation der Warenprozesse im Rahmen des ECR.

ECR liefert einen unternehmensübergreifenden prozessorientierten Ansatz mit den Betrachtungsfeldern Materialfluss, dem dazugehörenden Informationsfluss sowie dem begleitenden Marketing.

Ein besonderes Aktivitätsfeld des ECRs ist das Continuous Replenishment Program (CRP).

3.4 Continuous Replenishment

CRP ist ein automatisiertes Wiederbestellsystem, welches den Nachschub aufgrund tatsächlicher Verkäufe bestimmt. Im Gegensatz zu Quick Response, welches den Abgleich aller an der Lieferkette beteiligten Unternehmen zum Ziel hat, betrifft CRP nur zwei aufeinander folgende Unternehmen. 27

Beim CRP erhält der Produzent die Bestandsverantwortung über das Wareneingangslager beim Händler. Die Steuerung der Waren orientiert sich an den aktuellen Verkaufsdaten am POS, wodurch ein standardisierter und kontinuierlicher Warennachschub gewährleistet wird. Die logistischen Prozesse zwischen dem Handel und den Produzenten müssen dabei im Hinblick auf die Erfüllung der Kundenzufriedenheit grundlegend neu gestaltet werden. Die Lagerbestandsverwaltung beim Handel organisiert der Produzent während der Handel ihm seine Bestands- und Verkaufsdaten z. B. via EDI zur Verfügung stellt. Durch CR werden im Zuge der Warennachschubsteuerung an der tatsächlichen Endkundennachfrage Senkungen der Bestandsmengen bei gleichzeitiger engeren Kooperation zwischen den beteiligten Unternehmen ermöglicht.

Es wird in diesem Zusammenhang auch von Vendor- Managed-Inventory-(VMI)Systemen gesprochen. Der Fokus liegt bei diesem Konzept auf dem automatisierten Warennachschub zwischen Produzent und Kunde.

3.5 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

Auf den bisher genannten Ansätzen baut das Konzept des Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) auf, jedoch handelt es sich hierbei um eine längerfristige und damit grundsätzlich strategische Ausrichtung. CPFR ist ein Geschäftsmodell, das mehrere Unternehmen einer Supply Chain umfasst und dabei mit einer gemeinsamen Vereinbarung über Geschäftspraktiken und -bedingungen beginnt und einer weitgehend automatisierten Bevorratung endet. Das Konzept, das aus einer Initiative der Handelskette Wal-Mart mit dem Produzenten Warner- Lambert entstanden

27 Siehe [NetLe] Mariya Beleva 23

II. Grundlagen des Supply Chain Managements

_____________________________________________________________________ ist, geht davon aus, dass „Prozesse, die vollständig entweder vom Händler oder vom Produzenten abgewickelt werden, ein inhärentes Verbesserungspotenzial enthalten.“ 28 Ausgehend von Marktprognosen soll eine gemeinsame Planung erstellt werden, die Produktion und Lagerhaltung der tatsächlichen Nachfrage anpasst und Warenfluss und Verkaufsförderungsmaßnahmen aufeinander abstimmt. Der Konsument soll dabei wieder im Fokus der Zusammenarbeit stehen.

Der Schwerpunkt liegt in der gemeinschaftlichen (Collaborative) Planung (Planning), der Absatz- und Auftragsprognose anhand standardisierter Geschäftprozesse (Forecasting) sowie die automatisierte Bevorratung unter Nutzung unterstützender IuK- Technologien (Replenishment).

CPFR unterscheidet sich vom bisherigen ECR- Konzept dadurch, dass die Verbesserungsprozesse nicht mehr einseitig durchgeführt werden können, sondern nur noch in einer echten Zusammenarbeit. Es muss der Wille bestehen, Daten nicht nur auszutauschen, sondern die Verbesserung der Datenqualität zu messen. Ein weiterer Unterschied besteht darin, dass die für eine erfolgreiche Umsetzung von ECR bisher notwendige kritische Masse nicht mehr erreicht werden muss; für den Erfolg durch CPFR reicht es für ein Handelsunternehmen aus, ohne größere Aufwendungen gemeinsam mit einem Hersteller Prognosen zu bilden. Es ist demnach nicht das Ziel von CPFR, Konzepte wie QR oder CPR zu ersetzen - vielmehr soll die dort praktizierte überwiegend operative Kommunikation um weitergehende kooperative und längerfristig wirkende Aspekte ergänzt werden.

CPFR nutzt intensiv modernste Informations- und Kommunikationstechnologie. Die Einbeziehung großer B2B- Marktplätzen (WWRE, GNX, CPGmarket, Transora) ermöglicht die Nutzung von State-of-the-Art-Technologie im Planungs- und Beschaffungsmanagement. Die konsequente Nutzung von neuen Datenstandards und der Rechnersprache XML unterstützt den Austausch komplexer Datenmengen. CPFR führt die bisher bei den Händlern und Herstellern getrennt vorhandenen Erfahrungen bei der Absatzplanung zusammen und initiiert zugleich einen gemeinsamen, kontinuierlichen Verbesserungsprozess dieses Wissens. 29

Die dazu erforderlichen Maßnahmen wurden 1998 als CPFR- Richtlinien („CPFR Voluntary Guidelines“) von der industrieübergreifenden Standardisierungsvereinigung VICS (Voluntary Interindustry Commerce Standards) verabschiedet. Innerhalb dieser non- profit- Organisation befasst sich das so genannte CPFR Committee ausschließlich mit Fragestellungen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit und umfasst Repräsentanten von 70 Industrie- und Handelsunternehmen. 30

28 Vgl. [Hell99], S. 25

29 Vgl. [Seif02], S. 57

30 Siehe [CPFR] Mariya Beleva 24