Das Mitarbeitergespräch - ein zielorientiertes Führungsinstrument

1 EINLEITUNG .................................................................................. 2

2 DAS MITARBEITERGESPRÄCH................................................ 3

WAS IST EIN MITARBEITERGESPRÄCH? .................................................................. 3

ABGRENZUNG VON ANDEREN PERSONALGESPRÄCHEN ......................................... 4 INHALTE DES MITARBEITERGESPRÄCHS ................................................................ 6 2.3.1 Interaktion und Feedback................................................................................... 6 2.3.2 Potentialermittlung und -förderung ................................................................... 7 2.3.3 Zielfindung und Zielvereinbarung...................................................................... 7

NUTZEN DES ZIELORIENTIERTEN MITARBEITERGESPRÄCHS.................................. 8

3 FÜHRUNG DURCH ZIELVEREINBARUNGEN..................... 13

ZIELE..................................................................................................................... 14

4 DAS ZIELVEREINBARUNGSGESPRÄCH.............................. 22

GRUNDLAGEN....................................................................................................... 22

6 LITERATURVERZEICHNIS ...................................................... 29

1 Einleitung

„Als wir das Ziel aus den Augen verloren, verdoppelten wir die Anstrengun- gen“ (Mark Twain)

Organisationen der Sozialwirtschaft sind durch teilweise tiefgreifende Ver- änderungen ihrer finanzwirtschaftlichen Überlebensbedingungen mehr und mehr mit steigendem Wettbewerbsdruck und dynamischen Umweltverän- derungen konfrontiert. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, eigene Res- sourcen zu optimieren und mehr Schnelligkeit und Flexibilität im Hinblick auf Marktorientierung zu erreichen. Die Entwicklung und Kommunikation von Organisationszielen werden zunehmend wichtigere Handlungsfelder für Sozialmanager. 1

Die Weiterentwicklung bürokratisch und tayloristisch geprägter Organisati- onsstrukturen durch z.B. neue Steuerungsmodelle erfordert zumehmend mehr soziale Kompetenz als notwendige Eigenschaft von Führungskräften. Führung ohne Kommunikation zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbei- tern ist in Organisationen nicht denkbar. Wichtige Grundsatzfragen wie Ar- beitsziele, Fragen der Zusammenarbeit, Wünsche und Ziele der Mitarbeiter sind für eine Alltagskommunikation „zwischen Tür und Angel“ ungeeignet.

Strukturierte Mitarbeitergespräche bieten einen Rahmen, diese Themen abgekoppelt von der alltäglichen Arbeitsituation zu besprechen. Die vorlie- gende Arbeit beschäftigt sich in ihrem ersten Teil mit den grundlegenden Inhalten und Funktionen von Mitarbeitergesprächen. Der zweite Teil der Arbeit widmet sich der Frage, wie zielorientiertes Führen in Organisationen entwickelt werden kann. Ein tiefer gehendes Eingehen auf Kommunikation, Gesprächstechniken und Führungsstile ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich und kann thematisch nur gestreift werden. Auch die Bedeutung ei- ner intensiven Vorbereitung und eines verbindlichen Leitfadens für Mitar- beitergespräche sprengte den Rahmen dieser Hausarbeit.

1 Um der besseren Lesbarkeit Willens wird in dieser Arbeit überwiegend die männliche Form gewählt. Es sind aber jeweils sowohl männliche, als auch weibliche Personen ge-

Der letzte Teil der Arbeit bricht die gewonnenen Erkenntnisse auf die ope- rative Ebene des direkten Zielvereinbarungsgesprächs zwischen Füh- rungskraft und Mitarbeiter herunter und beschreibt grundlegende Probleme der direkten zielorientierten Mitarbeiterführung und versucht Problemlösun- gen aufzuzeigen.

Das Mitarbeitergespräch gewinnt in Unternehmen zunehmend an Bedeu- tung. Als Führungsinstrument hat es eine wichtige Funktion für eine positi- ve, erfolgreiche Unternehmens- und Organisationsentwicklung eingenom- men. Gespräche zwischen Vorgesetztem und nachgeordnetem Mitarbeiter über die unternehmensstrategische und persönliche Entwicklung, über das Erreichen von Zielen und Ergebnissen, die Arbeitsatmosphäre und die Zu- sammenarbeit werden zum festen Bestandteil von Führungsaufgaben. 2

2.1 Was ist ein Mitarbeitergespräch?

Zu den Themen Kommunikation und Führung gibt es eine nahezu unüber- schaubare Menge von Literatur. Unter dem Ausdruck Mitarbeitergespräch verbergen sich unterschiedliche Begriffe und Vorstellungen zur Gestaltung dieser Gespräche. Eine einheitliche Definition des Begriffes ist nicht vor- handen. Die Gesprächsinhalte sind jedoch trotz unterschiedlicher Bezeich- nung vergleichbar. Nach Mentzel 3 zählen zum Mitarbeitergespräch alle Ge- spräche zwischen Vorgesetzten und ihren Mitarbeitern, die über die routi- nemäßige Alltagskommunikation hinausgehen. Mit dem Begriff Mitarbeiter- gespräch wird die hierarchische Distanz, die zwischen den Gesprächspart- nern besteht nicht verschleiert. Sie ist ein Charakteristikum eines Mitarbei- tergesprächs, die es von den meisten anderen Gesprächsformen abhebt. 4 Mitarbeitergespräch heißt es auch, weil es zwischen Angehörigen dersel- ben leistungsorientierten Organisation geführt wird. Diese Organisationen können nur dann ihr Leistungspotential voll ausschöpfen, wenn Zusam-

2 Hofbauer, S. 2 3 Vgl. Mentzel, S. 13 4 Vgl. Neuberger, S. 5

menarbeit nicht nur horizontal sondern auch vertikal praktiziert wird. Das Mitarbeitergespräch wird oft auch als Beratungs- und Fördergespräch oder Personalentwicklungsgespräch bezeichnet, dient der beruflichen Weiter- entwicklung des Mitarbeiters und soll die Arbeitszufriedenheit steigern. Im Allgemeinen besteht das Mitarbeitergespräch aus den Einzelelementen Be- ratung, Zielvereinbarung und Förderung. 5

Von der vorstehenden Definition abweichend wird im Rahmen dieser Hausarbeit der Begriff Mitarbeitergespräch in einem engeren Rahmen ver- standen. Gemeint sind ganz bestimmte, in festem, meist jährlichen Turnus stattfindende Gespräche, auch Jahresmitarbeitergespräche genannt. Im Weiteren wird der Begriff Mitarbeitergespräch in diesem Kontext verwen-

Regelmäßig stattfindende Mitarbeitergespräche sollten von Gesprächen, die der Lohn- und Gehaltsfindung dienen klar abgegrenzt werden, da sonst der Entwicklungsaspekt schnell zu einer Nebensache werden kann. Es handelt sich beim Mitarbeitergespräch auch nicht um ein Beurteilungsge- spräch, wie es in öffentlichen Verwaltungen üblich ist. „Es geht nicht um das Mahnen, sondern um eine Beratung, bei der der Vorgesetzte – frei von Statusallüren - als Coach agieren soll.“ 6

Das Mitarbeitergespräch dient von seiner grundsätzlichen Funktion nicht der Bearbeitung von tieferen Konflikten, sondern zur Reflektion der Arbeit, zur gemeinsamen Entwicklung von Zielvereinbarungen und zur Kommuni- kationsverbesserung. Ungelöste private oder dienstliche Konflikte sollten vor der Durchführung des Mitarbeitergesprächs behandelt und wenn mög- lich ausgeräumt werden. 7 Es sollte auch nicht benutzt werden, um ein be- stimmtes grobes Fehlverhalten eines Mitarbeiters zu kritisieren. Das Mitar- beitergespräch ist ein Instrument der Personalentwicklung, das von einem positiven Menschen- bzw. Mitarbeiterbild ausgeht. Liegt ein stärkerer Kon-

5 Vgl.Bayrisches Staatsministerium, S. 27 6 Patland, S. 90 7 Arbeiterwohlfahrt, Kreisverband Hannover, Leitfaden, S. 5

flikt vor oder möchte die Führungskraft dem Mitarbeiter die negative Ein- schätzung eines bestimmten persönlichen Verhaltens oder einer Leistung deutlich machen, so sollten dafür andere Führungsinstrumente, wie z.B. das Kritikgespräch 8 gewählt werden. In der Praxis sind diese Elemente nicht immer klar zu trennen. Abhängig von der Gesprächskultur in einem Unternehmen wird sich der Mitarbeiter mehr oder weniger offen in das Ge- spräch einbringen. Ist in einem Unternehmen eine positive Gesprächskultur noch nicht etabliert, können stärkere Konflikte entstehen, als die Führungs- kraft im Vorfeld eingeschätzt hat. Ob ein während des Mitarbeitergespräch deutlich werdender Konflikt im Rahmen des Gesprächs bearbeitbar und lösbar ist (wenn er z.B. auf Kommunikationsproblemen beruht), muss die Führungskraft mit viel „Fingerspitzengefühl“ entscheiden. 9

Becker zählt folgende wesentliche Funktionen des Mitarbeitergesprächs auf 10 :

¾ Austausch von Informationen: Der Mitarbeiter wird über die Einschät- zung seiner Leistung durch den Vorgesetzten informiert. Die Füh- rungskraft wird über die Selbsteinschätzung sowie über Wünsche und Bedürfnisse des Mitarbeiters informiert.

¾ Verbesserungen der fachlichen und menschlichen Zusammenarbeit zwischen dem direkt nachgeordneten Mitarbeiter und dem Vorgesetz- ten. Probleme können geklärt, Konflikte 11 ausgeräumt werden.

8 Selbst ein Kritikgespräch ist ein positives Instrument der Personalführung. Sinn macht es nur, wenn auch weiterhin Interesse an einer weiteren Zusammenarbeit besteht. Ein Kritik- gespräch sollte ein konkretes Verhalten oder eine konkrete Leistung als Gegenstand ha- ben. Die negative Bewertung sollte nachvollziehbar und auf ihren Anlass rückführbar sein.(Vgl. Thürnau, 1998) 9 In vielen Unternehmen herrscht eine negative Gesprächskultur. Strukturierte Gesprächs- situationen werden meist nur hergestellt, wenn es zu Problemen in der Zusammenarbeit kommt. Um das Mitarbeitergespräch aus diesem Kontext zu lösen, ist es besonders wich- tig es standardisiert und in festen Zyklen ablaufen zu lassen.

10 Vgl. Becker, 1999, S. 370 ff 11 Sollte im Vorfeld oder im Verlauf des Mitarbeitergesprächs ein tiefgreifender Konflikt zwischen dem Vorgesetzten und dem direkt nachgeordneten Mitarbeiter deutlich werden, so sollte dieser Konflikt in einem separaten bzw. vorgeschalteten Gespräch bearbeitet

¾ Motivation und Aktivierung des Mitarbeiters durch Rückmeldung über seine Leistungen und Feedback, sowie durch verbindliches Festlegen von Zielen.

¾ Ermittlung des Entwicklungs- und Qualifizierungsbedarfs.

2.3 Inhalte des Mitarbeitergesprächs

Das Mitarbeitergespräch ist ein Instrument zur Entwicklung einer Kommu- nikations- und Führungskultur. In einem Mitarbeitergespräch gibt es die Möglichkeit außerhalb des tagesaktuellen Geschehens strategische Fragen individuell und effizient zu bearbeiten. Dabei werden insbesondere folgen- de Aspekte berücksichtigt: 12

2.3.1 Interaktion und Feedback

Dies ist der gegenwartsbezogene Teil des Gesprächs. In dem Einzelge- spräch anerkennt die Führungskraft die konkreten Leistungen seines Mitar- beiters. Thema dieses Teils des Gesprächs sind u. a. die Arbeitszufrieden- heit und Fragen der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter und Führungs- kraft. Dabei können sich möglicherweise aufgetretene Missverständnisse klären lassen. Darüber hinaus kann nach fördernden und hemmenden Be- dingungen bei der Herbeiführung des Arbeitserfolgs gesucht werden.

Gemeinsam werden grundsätzliche Herausforderungen, Anforderungen oder sonstige Probleme der Führung analysiert und Lösungen erarbeitet. Im weiteren stellen sich die Fragen, wie die herausgearbeiteten fördernden Faktoren ausgeweitet und stabilisiert, sowie die hemmenden Faktoren ab- gebaut werden können. Im Idealfall stellt die Führungskraft für die Dauer des Gespräches das eigene Führungsverhalten zur Disposition. Ob dies gelingt, ist eine Frage des Vertrauens und der gepflegten Gesprächskultur.

Die Identifikation mit dem Unternehmen und die Leistungsbereitschaft nehmen zu, wenn persönliche Fähigkeiten und Interessen mit in die Arbeit einfließen können. Im Mitarbeitergespräch sollte aufgezeigt werden, wo die

12 Vgl. Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, S.11 ff.

besonderen Fähigkeiten und Interessen des Mitarbeiters liegen und wie diese besser erschlossen werden können.

2.3.2 Potentialermittlung und -förderung

Bildung und Förderung der Mitarbeiter gehören zu den Führungsaufgaben eines Vorgesetzten 13 . Fördermaßnahmen machen Sinn, wenn sie für den Leistungserstellungsprozess, der Wertschöpfung eines Unternehmens be- nötigt werden und in diesen einfließen. Die Führungskraft hat hier eine wichtige Steuerungsaufgabe. Diese drückt sich insbesondere durch das Erkennen von persönlichen Potentialen der Mitarbeiter und darauf aufbau- ende Verwendungsvorstellungen aus. Aufgabe einer Führungskraft ist es die Entwicklungspotentiale der Mitarbeiter zu erkennen und die Einschät- zung zu kommunizieren, um ihnen eine Orientierung für ihre Selbstentwick- lung zu geben. Dies bezieht sich auch auf ihre berufliche Entwicklung au- ßerhalb ihres unmittelbaren Zuständigkeitsbereichs .14

2.3.3 Zielfindung und Zielvereinbarung

Eine Zielvereinbarung ist eine verbindliche Absprache zwischen zwei Ebe- nen einer Organisation über die zu erbringenden Leistungen, deren Quali- tät und Menge, die zur Verfügung stehenden Ressourcen und über Art und Inhalt des Informationsaustauschs 15 . Der zugrunde liegende Gedanke ist der Übergang von aufgabenorientierten Weisungen zum Führen mit Zielen.

Die Intentionen von Zielvereinbarungen sind: 16

¾ Die Führungskultur und das Führungsverhalten weiterzuentwickeln,

¾ eine stärker an Zielen und Ergebnissen orientierte Arbeitsweise zu un-

¾ die Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen,

¾ ihre Handelsspielräume zu vergrößern,

13 Vgl. Mentzel, S. 58 14 Vgl. Das Mitarbeitergespräch in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, S. 13 15 Vgl.Patland, S. 89 16 Pippke, S. 290 f.