- II -

INHALTSVERZEICHNIS

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  VI

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS   VII

1  EINLEITUNG UND PROBLEMSTELLUNG  1

2  BEGRIFFSERKLÄRUNG KULTUR,  

KULTURDIMENSIONEN  IM INTERKULTURELLEN SINNE,  

KULTURSTANDARDS  , KULTURUNTERSCHIEDE UND  

DEREN  FOLGEN  2

2.1  DEFINITION KULTUR  2

2.2  HOFSTEDES KULTURDIMENSIONEN INTERNATIONAL UND IN UNGARN  

   3

2.3  GRUPPENEINTEILUNG NACH HOFSTEDE.  6

2.4  MACHTDISTANZ- UND UNSICHERHEITSVERMEIDUNGSINDEX PORT-  

FOLIO  - DIE STELLUNG UNGARNS  7

2.5  BEGRIFFSERKLÄRUNG KULTUR IM INTERKULTURELLEN SINNE.  8

2.6  KULTURSTANDARDS IM DEUTSCH- UNGARISCHEN KONTEXT  9

2.6.1  Einige deutsche marktwirtschaftliche Kulturstandards  11

2.6.2  Einige ungarische Kulturstandards  12

2.7  KULTURUNTERSCHIEDE UND DEREN FOLGEN  12

3  VON SPANNUNGEN BIS HIN ZU KONFLIKTEN IM  

INTERKULTURELLEN  ZUSAMMENHANG  14

3.1  BEGRIFFSERKLÄRUNG SPANNUNGEN BIS ZUM KONFLIKT  14

3.2  TYPOLOGIE VON KONFLIKTEN.  15

3.3  DIE NEUN STUFEN DER ESKALATION NACH GLASL.  17

3.3.1  Kur zbeschreibung der Stufen 1 - 9  17

- III - 3.4 DIE ENTSTEHUNG UND ARTEN VON KONFLIKTEN............................ 18

3.5 DIE KONFLIKTPOTENTIALE UND URSACHEN FÜR KONFLIKTE........ 20

3.6 ÄUßERUNGSFORMEN VON KONFLIKTEN ........................................... 23

4 AUSWERTUNG INTERVIEW MIT HILFE DER KONFLIKTDIAGNOSE - ANWENDUNG AN DEUTSCH-UNGARISCHEN WIRTSCHAFTSBEZIEHUNGEN ...............26

4.1 DAS INTERVIEW, EINE GRUNDLAGE FÜR KONFLIKTDIAGNOSE....... 26

4.2 DAS INTERVIEW FÜR DIESE ARBEIT .................................................. 29

4.3 KONFLIKTEPISODE UND DIAGNOSESCHEMA FÜR PRAKTISCHE

5 KONFLIKTBEWÄLTIGUNG - STRATEGIEN-LÖSUNGSANSÄTZE FÜR DIE DEUTSCH- UNGARISCHEN

KONSTELLATIONEN ...........................................................42

5.1 KONFLIKTFÄHIGKEIT- DIE VORAUSSETZUNG FÜR DIE

KONFLIKTBEHANDLUNG- KOMPONENTEN UND ÜBUNGSBEISPIELE 42

5.2 FORMEN DER KONFLIKTBEWÄLTIGUNG........................................... 44

- V -

5.2.3.5  Phase 4- Die Problemlösung  61

5.2.3.6  Phase 5- Vereinbarung treffen- Regelwerk aufstellen  

   62

5.2.3.7  Phase 6 - Persönlich verarbeiten.  63

5.2.4  Formelle Konfliktbewältigung mit Hilfe einer dritten Partei-  

Moderation  , Mediation durch externen Experten.  64

5.2.4.1  Strategie der Moderation- Schwerpunkte und  

Anwendung.   64

5.2.4.2  Mediation - Vermittlung in schwieriger Phase-  

Ziele  , Aufgaben und Einsatz im Unternehmen  66

5.3  EIGENS ENTWICKELTER LÖSUNGSANSATZ MIT HILFE DER  

MODERATION  UND M EDIATION.  69

5.3.1  Anwendung eines „Robinson“- Trainings  70

6  SINN UND NUTZEN VON KONFLIKTEN  71

7  FAZIT UND ABSCHLIEßENDE EMPFEHLUNG  73

LITERATURVERZEICHNIS   75

- VI - Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage

Bd. Band

Bzw. Beziehungsweise

d. Verf. geänd. durch Verfasser/in geändert

engl. englisch

f. folgend Seite

ff. fo rtfolgende Seiten

GLOBE

Hrsg. Herausgeber

Jg. Jahrgang

k.A. keine Angabe

Nr. Nummer

o.A. ohne Angabe

o.g. oben genannt

o.S. ohne Seite

S. Seite

s. siehe

u.a. und andere

u.g. unten genannt

u.s.w. und so weiter

Vgl. vergleiche

Verf. Verfasser

Vol. Volume

z.B. zum Beispiel

- VII -

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS   

ABBILDUNG  1: DIE STELLE DER UNGARISCHEN MARKETINGFÜHRUNGSKRÄFTE AUF DER  

INTERNATIONALEN  KULTURKARTE.  

ABBILDUNG  2: VERGLEICH MACHTDISTANZ UND UNSICHERHEITSVERMEIDUNG.  

ABBILDUNG  3: KULTUR NACH SPENCER-OATEY,(1999)  

ABBILDUNG  4 KONFLIKTE UND NICHT -KONFLIKTE.  

ABBILDUNG  5: KONFLIKTARTEN IN EINER ORGANISATION.  

ABBILDUNG  6 KRÄFTEFELD DER INTERKULTURELLEN ÜBERSCHNEIDUNGSSITUATION.  

ABBILDUNG  7: ÜBERBLICK ÜBER BEFRAGTE UNTERNEHMEN.  

ABBILDUNG  8: EIGENENTWICKLUNG NACH GLASL´S BESCHREIBUNG VOM PROZESSMODELL UND  

STRUKTURMODELL.   

ABBILDUNG  9: EIGENENTWICKLUNG AUS BERKEL´S BEZIEHUNGEN DER PARTEIEN ZUEINANDER  

ABBILDUNG  10: HEIßE UND KALTE KONFLIKTE.  

ABBILDUNG  11: ERGEBNISSE AUS DEM INTERVIEW.  

ABBILDUNG  12: ABLEITUNG AUS DEN STRATEGIEN DER KONFLIKTBEWÄLTIGUNG.  

ABBILDUNG  13 KONFLIKTFÄHIGE PERSÖNLICHKEIT.  

ABBILDUNG  14 AUSZUG AUS ÜBUNG ZUM ERKENNEN DER GEGNERISCHE SIGNALE.  

ABBILDUNG  15: FORMEN DER KONFLIKTBEWÄLTIGUNG.  

ABBILDUNG  16 MEIN VERHALTEN IN ENTSCHEIDUNGSSITUATIONEN.  

ABBILDUNG  17: ROLLENVERHANDELN IN DER GRUPPE.  

ABBILDUNG  18 VERDRÄNGEN ODER WÜTEN ?„D.VERF.GEÄND.“  

ABBILDUNG  19 STÄRKEN UND SCHWÄCHEN  

ABBILDUNG  20: KOMMUNIKATIONSMUSTER BASIEREND AUF DIE INTERVIEWERGEBNISSE  

ABBILDUNG  21 INTERKULTURELLE KONFLIKTSITUATION BEARBEITEN DESIGN INTERKULTURELLE  

TEAMBILDUNG  “D.VERF.GEÄND.“  

ABBILDUNG  22: KREISLAUF KOOPERATIVER KONFLIKTBEWÄLTIGUNG.  

ABBILDUNG  23: MEDIATIONSPROZESS.  

ABBILDUNG  24 EIGENENTWURF- FESTSTELLUNG AUS DEM INTERVIEW  

- 1 - 1Einleitung und Problemstellung

In den Zeiten der Globalisierung und der Osterweiterung der EU verlagern immer mehr deutsche Unternehmen ihre Produktion und ihre Tätigkeit in die osteuropäischen Länder. Gründe, wie neue Marktchancen, niedrigere Lohnnebenkosten oder Produktionskosten treiben diese Erweiterung voran. Die Länder Osteuropas hingegen wollen ihre Produkte und Dienstleistungen über die Grenzen hinaus vermarkten, das ihr Bekanntheitsgrad in der internationalen Wirtschaft steigert. Ungarn ist eines von diesen Ländern, das ihre Beziehungen zu Deutschland intensiviert. Aus den Beric hten der wirtschaftlichen Lage Ungarns zu ent nehmen, stehen die Exporte und Importe nach und aus Deutschland immer noch an erster Stelle der ungarischen Wirtschaftsbeziehungen. Die Anteile Deutschlands an den ungarischen Ausfuhren im Jahr 2000 betrug 49,6 % und an den ungarischen Einfuhren 43,7 %. ¹ Nach Angaben ² der Deutsch- Ungarischen Handelskammer kommt etwa ein Drittel aller Direktinvestitionen in Ungarn aus Deutschland. Seit der politischen Wende 1989 summieren diese Investitionen sich auf etwa 20 Mrd. DM und etwa 200.000 Menschen finden nach Schätzung Beschäftigung in Unternehmen mit deutscher Kapitalbeteiligung. Die Nachfrage nach Arbeitskräften wird auch im Jahr 2001 weiter steigen. Diese Daten belegen, dass Ungarn und Deutschland eine sehr intensive Wirtschaftsbeziehung pflegen. Diese Beziehungen basieren jedoch auf zwei unterschiedliche n Wirtschaftslagen und auch auf unterschiedliche Völker und Sprachen. So ist in Deutschland die Ausbildung der Arbeitskräfte und Führungskräfte intensiver. Dagegen sind in Ungarn die Ausbildungsmaßnahmen noch förderungswürdig. Die Unternehmen werden nicht nur mit minderen Ausbildungsniveau konfrontiert, sondern auch mit einer anderen Kultur.

Ein möglicher Erfolg oder Misserfolg von Unternehmenskooperationen kann jedoch nicht nur auf bewusste oder unbewusste Vernachlässigung kulturelle Faktoren zurückgeführt werden, sondern auch darauf, dass den Beteiligten keine adä- ¹ Vgl.Wirtschaftstelegramm Ungarn; Archiv, Jg. 4; April 2001; http://www.wtunet.de (15.08.01)

² Vgl. Breuer, S.; Konjunkturumfrage der Deutsch- Ungarischen Handelskammer; Firmen werden

skeptischer; Budapester Zeitung Online; vom 21.05.2001; http://www.budapester.hu

(18.06.01)

- 2 -quaten Fähigkeiten zu Verfügung stehen, um die wahrgenommenen Unterschiede zu bewältigen und zu handhaben. In Situationen, in denen sic h Personen aus un-terschiedlichen Kulturen bege gnen und interagieren, können Spannungen und Konflikte dann entstehen, wenn die Beteiligten ihre kulturell begründeten Vorstel-lungen, Erwartung und Verhaltensweisen, die sie angemessen und universell gül-tig betrachten, auf ihr Gegenüber projizieren. Andere Verhaltensweisen, Arbeits-weisen, Reaktionen der Kooperationspartner können unter Umständen nicht ric h-tig eingeordnet werden und erzeugen ein Gefühl der Fremdheit und der Hilflosig-keit. Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, interkulturelle Spannungs- und Kon-fliktpotentiale zwischen ungarischen und deutschen Unternehmen zu identifizie-ren und darauf aufbauend Lösungsansätze zu i hrer Handhabung zu entwickeln. Die Identifizierung erfolgt mit Hilfe eines Interviewleitfadens, der eigens auf die Situation innerhalb des interkulturellen Konflikts für diese Arbeit entworfen wur-de.

2 Begriffserklärung Kultur, Kulturdimensionen im interkulturellen

Sinne, Kulturstandards, Kulturunterschiede und deren Folgen

2.1 Definition Kultur

In der betriebswirtschaftlichen sowie auch in der soziologischen Literatur lässt sich eine Vielfalt von Kulturdefinitionen vorfinden. Eine von diesen Definitionen liefert Keller. Seine Definition basiert auf der Literaturanalyse von Kroeber und Kluckholm und definiert Kultur folgendermaßen:

„Unter Kultur versteht man sämtliche kollektiv geteilten, impliziten oder expliziten Verhal-tensnormen, Verhaltensmuster, Verhaltensäußerungen und Verhaltensresultate, die von den Mitgliedern einer sozialen Gruppe erlernt und mittels Symbolen von Generationen zu Generationen weitervererbt werden. Diese - nach innerer Konsistenz strebenden - kollektiven Verhaltensmuster und -normen dienen dem inneren und äußeren Zusammenhalt und der Funktionsfähigkeit einer sozialen Gruppe und stellen eine spezifische, generationserprobte Lösung des Problems der Anpassung an ihre physischen, ökonomischen und sonstigen

- 3 - Umweltbedingungendar. Kulturen neigen dazu, sich einer Veränderung in diesen Bedin-gungen anzupassen.“ 3

Nach Keller umfasst Kultur sowohl sichtbare Kulturprodukte, wie spezifische Verhaltensweisen, Sitten und Gebräuche der Mitglieder einer sozialen Gruppe, als auch die, hinter diesem beobachtbaren Verhaltensmuster liegenden kollektiv geteilten Überzeugungen, Motive, Werte und Einstellungen. Kultur kann als ein „universelles“ ⁴ , für eine Gesellschaft, Organisation und Gruppe aber sehr typisches Orientierungssystem bezeichnet werden. Dieses Orientierungssystem wird in der jeweiligen Gesellschaft aus spezifischen Symbolen gebildet. Es beeinflusst das Wahrnehmen, Denken, Werten und Handeln aller Mitglieder und definiert somit deren Zugehörigkeit zur Gesellschaft. Kultur als Orientierungssystem strukturiert ein für die sich der Gesellschaft zugehörig fühlenden Individuen spezifischem Handlungsfeld und schafft damit die Voraussetzung zur Entwicklung eigenständ iger Formen der Umweltbewältigung ⁵ .

2.2 Hofstedes Kulturdimensionen international und in Ungarn

In der kulturellen Forschung ist der Schwerpunkt die Erkundung kultureller Dimensionen. Die Dimensionen sind erwünschenswert, wenn man die Unterschiede in einer Kultur darstellt, analysiert oder abstrahiert. Eine umfassende Studie im Rahmen der kulturvergleichenden Forschung hat Hofstede durchgeführt. Ziel seiner Untersuchung war es, Kulturdimensionen zu identifizieren, anhand derer die Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Ländern festgestellt werden können. Dabei hat er den Einfluss der Kultur auf Vorstellungen und das Verhalten von Mitarbeitern vorausgesetzt. In einer breit angelegten quantitativen Studie hat Hofstede auf die Datenbank von IBM zurückgreifen können, die schriftliche Befragungsergebnisse von 116.000 IBM-Mitarbeitern aller Hierarchieebenen ent-

³ Keller;E.; Management in fremden Kulturen; 1982, Stuttgart; S. 118

^{4 Keller; E.; Management in fremden Kulturen; 1982, Stuttgart; S. 114ff. 5} Vgl. Schroll- Machl, S. und Novy. I; Perfekt geplant oder genial improvisiert!; München- Me-

ring; 2000; S.14

- 4 -hielt. ⁶ Hofstede ist es gelungen, auf empirische m Wege vier bzw. fünf Dimensio-nen zur Kulturanalyse zu identifizieren.

Die fünf Dimensionen nach Hofstede 7:

• Machtdistanz

• Unsicherheitsvermeidung

• Individualismus - Kollektivismus

• Maskulinität - Feminität

• Kurz- und langfristige Orientierung

Die erste Dimension ist die Machtdistanz, das Aus maß der in einer Gesellschaft vorfindbaren und von ihren Mitgliedern akzeptierten ungleichen Machtverteilung. ⁸ Die zweite Dimension beschreibt die Unsicherheitsvermeidung, d.h. die kulturell geprägte Haltung, mit der die Mitglieder einer Gesellschaft unsicherer bzw. nicht eindeutiger Situation begegnen. ⁹ Die Unsicherheitsvermeidung kennzeichnet den Grad, „…in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse oder unbekannte Situationen bedroht fühlen…“ ¹⁰ Im Rahmen seiner dritten Dimension unterscheidet er zwischen individualistischen und kollektivistischen Kulturen. In kollektivistisch geprägten Kulturen sind die Menschen in eine m weiten Familienkreis oder starken geschlossenen Gruppen integriert: Ihre Aktionen und Handlungen sind nicht nur auf das eigene Wohlergehen ausgerichtet, sondern sind untrennbar mit dem Wohl ihres gesamten sozialen Umfeldes verbunden. ¹¹ Während sich kollektivistische Kulturen eher durch ein ausgeprägtes Wir- Gefühl auszeichnen, sind individualistische Kulturen durch eine ich- bezoge ne Betrachtung gekennzeichnet.

^{6 Vgl. Hofstede, G.; Culture´s Consequences; Newbary Park et al.; Vol.5; 1982, S. 11 7 Vgl. Hofstede, G.; Culture´s and Consequences; Bewerly Hills/ London;1980,S. 52ff 8 Vgl. Hofstede,G.; Interkulturelle Zusammenarbeit, Wiesbaden; 1993; S. 42. 9 Vgl. Hofstede, G.; Culture´s and Consequences; Bewerly Hills/ London; 1980; S. 153ff. 10 Hofstede, G.; Interkulturelle Zusammenarbeit, Wiesbaden; 1993; S. 133. 11} Vgl. Hofstede, G.; Culture´s and Consequences; Bewerly Hills/ London; 1980, S. 214ff.

- 5 -Als Beispiel ließe sich hier der Kommunismus anbringen: Bis heute sind kom-munistische Parteien in Europa in den kollektivistischen Ländern, wie „Italien, Spanien“ 12 , Ungarn, Griechenland und Russland relativ bedeutend- ganz im Ge-gensatz zu den individualistischen Ländern wie Großbritannien, Deutschland, Kanada und den USA. Die Demokratie und freie Marktwirtschaft ebenso eine auf Individualismus basierte politisch - ökonomische Ideologie. Dementsprechend lässt sich erklären, warum meistens in kollektivistischen Lä ndern eher unfreie Marktwirtschaft herrscht, und ebenso kollektivistische Länder eher undemokrati-sche Regierungsformen haben bzw. hatten. 13

Hinsichtlich der Dimension der Maskulinität - Feminität, führt Hofstede aus, dass in Gesellschaften, die sich durch hohe Maskulinität auszeic hnen, die Rollen von Mann und Frau klar voneinander abgegrenzt haben. ¹⁴ In femininen Gesellschaften überschneiden sich dagegen die Rollen der beiden G eschlechter und feminine Werte werden nicht geringer bewertet, sondern durchaus hoch angesehen. 15

Ende der achtziger Jahre hat Hofstede die vier Kulturdimensionen ergänzt. ¹⁶ Diese Dimensionen beinhalten die „Zukunftsorientierung“ bzw. die „langfristige Orientierung“ mit dem Fokus auf die Ausdauer bzw. Beharrlichkeit der Kulturmitglieder und die „Vergangenheits- -und Gegenwartsorientierung“ bzw. die „kurzfristige Orientierung“ der untersuchten Kulturen. ¹⁷ Hofstede hat keine empirische Forschung in Ost- Europa durchgeführt, sondern nach seiner Schätzung eine n prädikativen Wert gebildet und die Region in zwei Gruppen eingeteilt.

¹² Vgl. Einführung in die interkulturelle Kommunikation; http://www.intercultural-

network.de/einfuehrung/individualismus.html, (26.11.2001)

¹³ Vgl. Einführung in die interkulturelle Kommunikation; http://www.intercultural-

network.de/einfuehrung/individualismus.html, (26.11.2001)

^{14 Vgl. Hofstede, G.; Culture´s and Consequences; Bewerly Hills/ London; 1980; S. 261f. 15 Vgl. Hofstede, G.; Interkulturelle Zusammenarbeit, Wiesbaden; 1993; S. 101. 16 Vgl. Hofstede, G./ Bond, M.; The Confucius connection; Vol. 16,4/ 1988; S.4-22 17} Vgl. Hofstede, G.; Interkulturelle Zusammenarbeit, Wiesbaden; 1993; S. 190.

- 6 - 2.3Gruppeneinteilung nach Hofstede

Abbildung 1: Die Stelle der ungarischen Marketingführungskräfte auf der internationalen Kul-

Quelle:

Zur Gruppe I gehören die Länder wie: ehemalige DDR, Polen, Tschechische Republik und Ungarn. Zur Gruppe II gehören die Länder: wie Rumänien, Bulgarien, Russland. Seine Einteilung der Gruppen basiert jedoch nicht auf empirische Untersuchungen, sondern nur auf kulturgeschichtlichen Entwicklungen und wirtschaftlichen Schätzungen. Diese Einschätzung nach Hofstede diente als Grundlage für eine empirische Forschung von Varga in Ungarn. Im Rahmen seiner Untersuchung versuchte er die geschätzten Dimensionen zu belegen. Die Studie wurde bei 1000 Führungskräften einer Organisation durchgeführt ¹⁸ .

¹⁸ Vgl. Hofmeister- Tóth., À.; und Bauer, A.; Führungswissenschaften; Ausg. 6; Budapest; 1995;

S. 38ff.

- 7 - 2.4Machtdistanz- und Unsicherheitsvermeidungsindex Port-Folio-

Die Stellung Ungarns

Abbildung 2: Vergleich Machtdistanz und Unsicherheitsvermeidung

Quelle:

Aus der Jubiläumsausgabe der Wirtschaftswissenschaftlichen Universität Budapest ist ein Bericht über die Untersuchungsergebnisse der GLOBE ¹⁹ zu entne hmen, in dem die Einstufung von Ungarns Kulturdimensionen innerhalb 61 Länder dargestellt werden. Dieser Bericht beschreibt, dass Ungarn zu den Lä ndern gehört, wo die Machtdistanz sehr hoch ist. Das Land wird als sehr individualistisches Land eingestuft. Die hohe Machtdistanz in Ungarn lässt sich mit der geschichtlichen Entwicklung des Landes begründen. So wurde es im Sozialismus hoch angesehen, wenn man eine höhere Position hatte. Das bedeutete, dass Personen mit hoher Position besondere Privilegien besaßen. So ist es auch heute noch relevant, eine bestimmte Position in der Gesellschaft und im Unternehmen zu besitzen. Die Einstellung, gleichzeitig besondere Anrechte genießen zu können, ist weiterhin in allen Bereichen der Gesellschaft vorhanden. Allerdings ist diese nicht mehr mit der marktwirtschaftlichen Transformation in Ungarn zu ve reinbaren. Eine Lösung

¹⁹ GLOBE: Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness

- 8 -von Macht ist daher erwünschenswert. Der Unsicherheitsvermeidungsindex hat einen niedrigen Wert ergeben. Der Wunsch nach Sicherheit und Stabilität ist sehr hoch. ²⁰ Warum das so ist lässt sich ebenfalls mit dem sozialistischen System erlä utern. Die Erwartungen gegenüber der Bevölkerung waren m äßig, da in diesem System Strukturiertheit vom Staat und festes Reglement praktiziert wurden. Das ungarische Volk musste sich um soziale und wirtschaftliche Belange nicht kümmern, denn der Staat übernahm deren Erledigung. Aus diesem Grund wurde j ahrzehntelang die Selbstständigkeit gehemmt. Diese Eige nschaft, Innovativ zu sein, ist jedoch in dem Transformationsprozess ein Hauptansatz-punkt.

2.5 Begriffserklärung Kultur im interkulturellen Sinne

In der interkulturellen Forschung wird Kultur verstanden als „die Gesamtheit von Attitüden, Grundsätzen, Annahmen, Werten und Wertvorstellungen, Verhaltens-normen und Grundeinstellungen die von einer Gruppe geteilt werden, die das Verhalten der Gruppenmitglieder beeinflussen und mit dessen Hilfe das Verhalten anderer interpretiert wird“. 21

Abbildung 3: Kultur nach Spencer-Oatey,(1999) 22

²⁰ Vgl. Bakacsi, Gy .; Organisationskultur und Leadership im internationalen Vergleich. Jubi-

läumsausgabe der Hungarien Academy of Science Budapest;Bd.3.; Oktober,1998; S. 2162.

²¹ Vgl. Intercultural Network Definition nach Spencer- Oatey, 1999; http:/www.Intercultural-

network.de/einfuehrung/thema_kultur.shtml ; Besucht am: 25.11.2001

²² Vgl. auch Spencer- Oatey, H.; Culturally speaking; London; 2000; o.S.

- 9 -Jede Schicht bedingt die andere - und wird damit beeinflusst. An der Außenseite des Kulturmodells befinden sich die Rituale und Verhaltensweisen, (Rituals & Behaviour) sowie die Artefakte und Produkte einer Kultur. Im generellen kann man unter dieser äußeren Schicht die offensichtlichen Anzeichen der Kultur ver-stehen: sie sind Teile der Kultur, die z.B. durch eine Reise in ein Land und dem aufmerksamen Betrachten der Bevölkerung erkannt werden. Die darunter liegende Schicht bilden die Systeme und Institutionen einer Gesellschaft - darunter ver-steht man sowohl die sozial- ökonomischen Systeme, als auch die politischen l e-gislativen und exekut iven Systeme und Institutionen einer Kultur. Diese Schicht bedingt und beeinflusst die äußere Schicht. Als nächste Schicht findet man Nor-men, Attitüden und Grundsätze (beliefs, norms and attitudes) aber auch allgemei-ne Werte und Wertvorstellungen. Diese Schicht beeinflusst die darüberliegende Schicht direkt. Unterhalb dieser Schicht befindet sich das Zentrum der Kultur: Die Grundwerte und fundamentalen Annahmen einer Kultur (basic assumptions and values). Diese Schicht ist zwar begrenzt in ihren Ausmaßen und Umfang - ist allerdings die wohl wichtigste Schicht des Kulturmodels, da alle oberen Schichten sich direkt oder indirekt aus ihr able iten. Ein nur kleiner Unterschied in dieser Schicht kann drastische Konsequenzen in den oberen Schichten nach sich ziehen 23

Kulturen können sich der Logik ihres Begriffs gemäß eben nur voneinander absetzen, sich gegenseitig verkennen, ignorieren, diffamieren oder erkämpfen, nicht aber verständigen oder austauschen. Das Konzept der Interkulturalität sucht nun nach Wegen, wie die Kulturen sich miteinander vertragen, wie sie miteinander kommunizieren. Dabei ist abzuwägen welche Unterschiede die verschiedenen Kulturen mit sich tragen.

2.6 Kulturstandards i m deutsch- ungarischen Kontext

Wenn Kultur als spezifisches Orientierungssystem bezeichnet wird, dann heißt es, dass es einzelne Elemente gibt, die in einer strukturierenden Weise aufeinander bezogen sind. Sie wurden aus der Interaktion ihrer Mitglieder untereinander und

²³ .Vgl. Thema Kultur Einführung Internet: http://www.intercultural-

network.de/einfuehrung/thema_kultur.shtml; (06.09.2001)

- 10 -mit ihrer Umwelt ins Leben gerufen und weitergegeben. Die Kulturelemente wir-ken komplexitätsreduzierend und handlungsleitend. Sie ermöglichen den Mitglie-dern einer Kultur, sich gegenseitig als Interaktionspartner berechenbar zu machen. Sie geben den Antizipationen und Erwartungen Gehalt. Diese kulturellen Eleme n-te werden als Kulturstandards bezeichnet und folgendermaßen definiert:

„Kulturstandards können aufgefasst werden als die von den einer Kultur lebenden Menschen untereinander geteilten und für verbindlich angesehenen Normen und Maßstäbe zur Ausführung und Beurteilung von Verhaltensweisen. Kulturstandards wirken als Maßstäbe, Gradmesser, Bezugssysteme und Orientierungsmerkmale. Kulturstandards sind die zentralen Kennzeichen einer Kultur, die als Orientierungssystem des Wahrnehmens, Denkens und Handelns dienen. Die Kulturstandards bieten den Mitgliedern einer Kultur Orientierung für das eigene Verhalten und ermöglichen zu entscheiden, welches Verhalten abzulehnen

ist.(Thomas;1999)“ 24

Wesentlich ist für diese Arbeit die Wahrnehmung, die das eigene Orientierungssystem steuert. Dieses kulturelle Orientierungssystem reguliert die Werte. Jede Kultur hat seine eigenen Werte und so sind die ungarische und deutsche Seite davon überzeugt, mit gutem Grund, die eigene Vorgehensweise für effektiv zu ha lten und der anderen Seite unterstellen zu können, sich kontraproduktiv zu bene hmen. Die Kulturstandards sind eine Orientierung in der Entscheidung, welches Verhalten als normal, typisch, und noch akzeptabel anzusehen ist, und welches Verhalten abzulehnen ist. Sie beschreiben Charakteristikas auf einem abstrahierten generalisierten Niveau. Sie beziehen sich auf eine Nation gemeinsame r Elemente. Sie beschreiben nicht die Individuen einer Gesellschaft. Ein Kulturstandard ist nicht bei jedem Mitglied einer Kultur in gleicher Ausprägung vorhanden. So kann es dazu kommen, dass nicht jedes Mitglied die gleichen Merkmale aufweist. Daher können manche Verhaltensweisen stärker, andere wiederum weniger in einer Kultur ausgeprägt sein. Aus diesem Spannungsfeld bezieht jede Kultur seine Dynamik und unterliegen daher zeitlichen Veränderungen. Grundsätzlich wird jeder Ausländer und sein Verhalten auf der Basis des zentralen Kulturstandards beurteilt. Entspricht er den Standards, wird er eher anerkannt. Die Befolgung der Standards ist die Aufnahmeprüfung zur Akzeptanz in der Fremde

²⁴ Schroll-Machl, S., Nový, I. Perfekt geplant oder genial improvisiert; München—Mering; 2000;

S.15.; Vgl. Auch. Thomas, A.; Kultur als Orientierungssystem und Kulturstandards als Bauteile;

Heft10; Osnabrück; S.91-130.

- 11 -Anhand unterschiedlicher Kulturstandards von deutschen und ungarischen Kultu-ren können Kulturstandardpaare gebildet werden. Sie stecken das Spannungsfeld zwischen den Antworten ab, die Deutsche einerseits und Ungarn auf eine Zentrale Frage geben.

2.6.1 Einige deutsche marktwirtschaftliche Kulturstandards 25

1 Ergebnisorientierung:

Nur der Erfolg zählt, der Kunde entscheidet was gut ist und was als Erfolg betrachtet werden kann, Fehler kann man sich nicht leisten

2 Leistungsorientierung:

Optimierung des Produktionsablaufs zugunsten von Qualität und Kosten, leistungsgerechte Entlohnung, Wichtigkeit eines Controllings, Einsatzbereitschaft von Führungskräften, Vorrang der Aufgabe und Firmeninteresse vor Privatem, die Qualifizierung der Mitarbeiter dient der Leistungssteigerung und der Motivation.

3 Initiative:

Umsetzen von Wissen, Können, Vereinbarungen, Verantwortungsgefühl im eigenen Tun gegenüber der Firma, eigene Aktivität, eigene Entsche idung als Motor, Selbstdisziplin zur Zielerreichung.

4 Sicherer Interaktionsstil:

Direktheit, Konfliktkonfrontation und Selbstsicherheit.

5 Zeit ist Geld:

Stress und Hektik herrschen hier vor, Zeitdruck ist allgegenwärtig, permanenter Anspruch auf Leistungsoptimierung. Schnelligkeit und zeitliche Zuverlässigkeit ist unabdingbar.

²⁵ Vgl. Schroll- Machl, S. und Nový, I.; Perfekt geplant oder genial improvisiert?; München- Me-

ring; 2000; S 152 ff

- 12 - 6Qualitätsbewusstsein:

Fehlervermeidung ist angestrebt, Misserfolgsvermeidung, mit Schwächen wird nicht abgefunden, Reklamationen wirken alarmierend, Probleme werden offen und klar festgestellt und analysiert.

2.6.2 Einige ungarische Kulturstandards 26

1 Gutes Arbeitsklima

Gutes Verhältnis zu Kollegen und Vorgesetzten, alles duzt sich, erzählt sich Privates und trifft sich regelmäßig. 2 Identifikation mit dem Unternehmen

Eine desillusionierte bis resignative Haltung aufgrund der Geschic hte und der wirtschaftliche Lage, Leistung ja aber Begeisterung und Engagement nein. 3 Skepsis und Zweckpessimismus

Beurteilung der Chancen für gute Zusammenarbeit zurückha ltend, positive Erfahrungen sind zu wenig, Schuldzuweisung auf andere. 4 Angst vor Ausbeutung

Vollkommene Ablehnung von „Besserwissertum“, selbstbewusstes Verhalten erregt die Aggressionen, Angst vor Unterdrückung aufgrund historischer Ereignisse (seit dem 16.Jahrhundert ständig unter fremder Herrschaft), finanzielle Ausbeutung vermeiden.

2.7 Kulturunterschiede und deren Folgen

Die Kulturen sind unterschiedlich. Die Erfahrungen mit Ausländern hierzulande bestätigen die Ergebnisse der Wissenschaft, die nachgewiesen hat, dass Wahrnehmung, Denk- und Erklärungsweisen, Gefühlserleben und - vor allem - Verha lten kulturell geprägt sind. Strittig ist hingegen, wie solche Unterschiede zu bewer- ²⁶ Vgl.Harss, C. & Maier, K.; Ungarn- Westen des Ostens; Zeitschrift Personalwirtschaft,

Ausg.11; 1995, S 32-35.