Gliederung Seite

1.  Einleitung  1

2.  Begriff, Definitionen und Abgrenzungen  2

2.1.  Begriff.  2

2.2.  Definitionen.  3

2.3.  Abgrenzungen.  3

3.  Konfliktanalyse.  5

3.1.  Konfliktentstehung  5

3.1.1.  Streitgegenstand.  6

3.1.1.1.  Objekt- und Subjektsphäre nach Glasl  6

3.1.1.2.  Allgemeine Voraussetzungen und spezielle Ursachen nach Rüttinger  6

3.1.1.3.  Organisationspsychologischer Ansatz nach Berkel.  7

3.1.2.  Konfliktparteien und deren Eigenschaften.  8

3.1.3.  Konfliktentstehung in Organisationen.  8

3.1.3.1.  Unterschiede in Zielen, Werten und Normen.  9

3.1.3.2.  Organisationsaufbau und -struktur  10

3.1.3.3.  Sachzwänge.  12

3.1.3.4.  Kommunikation und Wahrnehmung.  12

3.1.3.5.  Empirische Ergebnisse  12

3.2.  Erscheinungsform des Konflikts.  13

3.2.1.  Latente und offene Konflikte  13

3.2.2.  Verschobene und echte Konflikte  14

3.2.3.  Heiße und kalte Konflikte  15

3.2.4.  Formgebundene und formlose Konfliktaustragung  15

3.3.  Konfliktverlauf  16

3.3.1.  Konfliktepisode  16

3.3.2.  Eskalationsmodell von Glasl.  17

4.  Bewertung  18

4.1.  Funktionale Konflikte  18

4.2.  Dysfunktionale Konflikte.  19

5.  Interventionsmöglichkeiten.  21

5.1.  Konfliktprophylaxe  22

5.1.1.  Strukturelle Maßnahmen.  22

5.1.2.  Personenorientierte Maßnahmen.  23

5.2.  Konfliktbewältigung.  24

5.2.1.  Kompromiss  25

5.2.2.  Konfliktunterdrückung  25

5.2.3.  Kooperative Konfliktlösung  26

5.2.4.  Empirische Ergebnisse  27

5.3.  Formelle Konfliktbewältigung durch Eingreifen einer dritten Partei.  27

5.3.1.  Der Vorgesetzte in der Rolle des Konfliktmanagers.  28

5.3.2.  Konfliktmanagement durch externe Experten.  29

6.  Resümee.  30

Literaturverzeichnis   31

Erkl  ärung  

1. Einleitung

Zur Steigerung ihrer Effizienz und Erhöhung ihrer Produktivität müssen Organisationen Kosten sparen. Nach allgemeinem Verständnis sind die einschlägigen Methoden dafür Rationalisierungsinvestitionen und Personalabbau, gefolgt von, wie in der jüngsten Zeit häufig diskutiert, Verlängerung der Arbeitszeiten.

Einen weniger beachteten Aspekt für Produktivitätsverluste hebt die kürzlich veröffentlic hte Studie von Proudfoot Consulting mit dem Titel „Managing for mediocrity“ hervor, nämlich uneffiziente Führung. Basierend auf 1668 Beobachtungsstudien in Unternehmen aus den Bereichen Finanzen, Automobilindustrie, Einzelhandel, natürliche Ressourcen und Telekommunikation aus neun Industrieländern werden in dieser Globalstudie Defizite bei Planung und Steuerung zusammen mit Führung mit 72% für Produktivitätsverluste ver-antwortlich gemacht. Kommunikation und Arbeitsmoral tragen mit weiteren 9% bzw. 8% dazu bei. Als konfliktrelevante Faktoren werden unter anderem fehlende, schlechte oder unzureichende Bewertungsverfahren, das Ignorieren von Problemen, zu wenig Zeit für das Vorhersehen und Verhindern von Problemen sowie das fehlende Verständnis des Managers für seine Rolle als Vermittler genannt.

Konflikte und deren mangelnde Bewältigung sind also, neben den harten Kostenfaktoren, eine nicht zu vernachlässigende Einflussgröße auf den wirtschaftlichen Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen, Profit- oder Nonprofit-, auf dem Markt. Reibungsverluste durch andauernde Konflikte oder Nachwirkungen von vergangenen Konflikten vermindern die Effizienz im täglichen Arbeitsablauf der Mitarbeiter und können auf längere Sicht sogar zu einem völligen Erlahmen der Arbeitsleistung führen, beides mit hohen indirekten Personalkosten verbunden. Zunehmender Wettbewerb und damit einhergehend die fortschreitende Globalisierung, das Auflösen von bekannten Strukturen zu flexiblen, auch lä nderübergreifenden Arbeitsgruppen sowie der wachsende Zeitdruck und der Wettbewerb der Mitarbeiter untereinander verschärfen das Potenzial für das Entstehen von Konflikten in Organisationen.

Umso mehr müssen sich Unternehmen den Herausforderungen stellen und das Konfliktbewusstsein und die Konfliktfähigkeit ihrer Mitarbeiter, vornehmlich der Führungskräfte, fördern.

Aus dieser Aktualität wurde das Thema für die vorliegende Hausarbeit gewählt. Nach der Erläuterung und Abgrenzung des Begriffs Konflikt werden, unterschieden nach Struktur-und Prozessaspekten, die Entstehung und der Verlauf von Konflikten aufgezeigt, denen sich die Bewertung anschließt. Zusammen mit dem Verhalten in Konflikten bilden diese Aspekte schließlich die Grundlage für die Interventionsmöglichkeiten.

2. Begriff, Definitionen und Abgrenzungen

2.1. Begriff

Etymologisch stammt der Begriff Konflikt aus dem Lateinischen, wobei das Substantiv conflictus mit der Übersetzung „Zusammenstoß, Kampf“ ein Partizip des Verbs confligere ist. Nach Pertsch (2001) hat das Verb confligere in intransitiver Verwendung die Bedeutung „zusammenstoßen, aneinandergeraten“, während es bei Lukrez als transitives Verb auch mit „vereinigen“ übersetzt werden kann.

Der Begriff Konflikt erhält meist negative Konnotationen wie Streit, Ärger, Krieg. Das Aufeinandertreffen von unterschiedlichen und gegensätzlichen Motiven, Interessen und Einstellungen impliziert eine spannungsgeladene Auseinandersetzung und assoziiert häufig aggressives Verhalten.

Wissenschaftlich sind Konflikte und Konfliktverhalten Forschungsgegenstand verschiedener Disziplinen wie Politologie, Wirtschaftswissenschaften, Soziologie oder Psychologie. Entsprechend der Vielfalt der wissenschaftlichen Fachrichtungen gibt es auch eine Vielfalt von Ansätzen zur Beschreibung, Erklärung und Bewältigung von Konflikten. Eine einhei tliche, disziplinübergreifende theoretische Grundlage liegt nicht vor (Regnet, 2001, S. 7). Zur Verdeutlichung der unterschiedlichen Sichtweise in den Disziplinen verweist Rosenstiel (2003, S. 300f) auf die Konnotationen, die der Begriff in den Disziplinen Psychologie und Soziologie erhält: in soziologischen Studien wird Konflikt gelegentlich positiv gedeutet, während aus psychologischer Sicht Konflikt eher mit negativen Folgen assoziiert wird. Als ursächlich dafür sieht er den den Disziplinen innewohnenden Forschungsgegenstand, d.h. Individuum versus soziale Systeme und Strukturen.

Innerhalb der psychologischen Sichtweise lassen sich Konflikte unterteilen in innere, d.h. seelische, intraindividuelle und äußere, d.h. interindividuelle, soziale Konflikte. Die Organisationspsychologie als angewandte Wissenschaft widmet sich speziell dem Verhältnis Organisation und Person. Einige Autoren sehen darin ein grundlegendes Spannungsverhältnis (vgl. Berkel, 1984). Anhand des Hegelschen Bildes von Herr und Knecht macht Rosenstiel (2003, S. 302) auf den im Herrschaftsverhältnis immanenten strukturellen Konflikt aufmerksam. Somit beinhalten Organisationen, dem soziologischen, strukturzentrie rten Ansatz von Dahrendorf folgend, latent soziale Konflikte: die Struktur der Situation macht ein Auftreten von Konflikten wahrscheinlich bzw. die Parteien stehen objektiv in Gegnerschaft zueinander (Rosenstiel, ebd.). Aus organisationspsychologischer Perspektive sind aber nicht die strukturellen Rahmenbedingungen, sondern das Organisationsmitglied mit seinem individuellen Erleben und Verhalten Gegenstand des Interesses.

2.2. Definitionen

Die vorliegende Arbeit bezieht sich auf Konflikte in Organisationen; daher werden im Folgenden Definitionen zu den in Organisationen auftretenden sozialen Konflikten vorgestellt. Rüttinger definiert soziale Konflikte als „Spannungssituationen, in denen zwei oder mehr Parteien, die voneinander abhängig sind, mit Nachdruck versuchen, scheinbar oder tatsächlich unvereinbare Handlungspläne zu verwirklichen und sich dabei ihrer Gegnerschaft bewusst sind“ (2000, S. 7).

Für Berkel liegt ein Konflikt dann vor, „wenn eine Partei oder beide Parte ien zum gleichen Zeitpunkt Handlungen beabsichtigen oder durchführen, die zur Folge haben könnten oder haben, dass sich die andere Partei behindert, blockiert oder verletzt fühlt“ (2003, S. 398). Glasl wiederum bezeichnet seine Definition als Synthese aus diversen Definitionen, u.a. von Rüttinger, und grenzt soziale Konflikte ein als

Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor eine Differenz bzw. Unvereinbarkeit im Wahrnehmen und im Denken bzw. Vorstellen und Fühlen und im Wollen mit dem anderen Aktor (den anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass beim Verwirklichen dessen, was der Aktor denkt, fühlt oder will eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge (2004, S. 17).

Gemeinsam ist diesen Definitionen das Zusammentreffen von mindestens zwei Elementen unter Betonung der Gleichzeitigkeit ihrer Gegensätzlichkeit bzw. ihrer Unvereinbarkeit. Die Elemente können Kognitionen oder Subjekte sein. Wichtig ist, dass die Möglic hkeit einer wechselseitigen Einflussnahme vorliegt (Berkel, 2003, S. 399). Ohne Abhängigkeit der Parteien in Bezug auf die in Gegensatz zueinander stehenden Elemente kann kein Konflikt entstehen. Wesentlich ist das Wahrnehmen und subjektive Erleben eines Konflikts. Verschiedene Autoren machen deutlich, dass die objektiven Potenziale für sich selbst genommen noch keinen Konflikt bedingen, aber auch, dass sie für das Erleben eine Konflikts nicht unbedingt faktisch vorliegen müssen (vgl. Rüttinger, 2000, S. 9).

2.3. Abgrenzungen

Glasl (2004, S. 14) kritisiert die zunehmend inflationäre Verwendung des Begriffs Konflikt. Anhand der Definitionen wird der Begriff „sozialer Konflikt“ hinlänglich eingegrenzt. Dennoch ist die Abgrenzung zu verwandten Begriffen nützlich.

Konflikte und Unvereinbarkeiten

Glasl (ebd., S. 18f.) unterscheidet zwischen sozialen Konflikten gemäß seiner o.g. Definition und Interaktionen, bei denen es zu logischem Widerspruch, Meinungsdifferenz, Missverständnis, Fehlperzeption, Gefühlsgegensätzen, Ambivalenz, Antagonismus, Spannung oder Krise kommt, die aber nicht gleichzeitig alle genannten Gefühls- und Willensdimensionen ansprechen. Diese bezeichnet er als Unvereinbarkeiten. Meinungsverschiedenheit

Eine Meinungsverschiedenheit ruft zwar das Erleben einer Unvereinbarkeit im Denken hervor, muss jedoch keine Handlungen oder Handlungspläne behindern. Sobald die Meinungsverschiedenheit jedoch auf Handlungspläne wirksam wird, wird sie Teil oder Anlass für einen sozialen Konflikt (Rüttinger, 2000, S.15). Verhandlung

Eine Verhandlung findet statt, wenn die Verhandlungspartner ihre unterschiedlichen Interessen wahren wollen, aber auch das gemeinsame Ziel haben, die Beziehung weiterzuführen. Die Gegensätzlichkeit weitet sich dann zum Konflikt aus, wenn die Verhandlung scheitert oder eine Partei sich übervorteilt fühlt (Regnet, 1996, S. 15). Wettbewerb

Wettbewerbssituationen und Konflikte überschneiden sich teilweise. Wettbewerb kann Ursache für einen Konflikt sein (Verteilungskonflikt) oder sich als typisches Erleben und Verhalten im Konflikt äußern. Davon zu unterscheiden ist konfliktverursachendes Wettbewerbsverhalten als grundsätzliche Einstellung einer Person (vgl. Rüttinger, 2000). Macht

Macht kann eine Ursache von Konflikten sein, besonders wenn sie in der Form von Sanktionsmacht auftritt, um Interessen einseitig durchzusetzen und somit Reaktanz hervorruft. Die legitimierte Positionsmacht kann auch eingesetzt werden, um Konflikte gar nicht erst entstehen zu lassen oder zu ihrer Bewältigung, wobei die Gefahr gegeben ist, dass die Konflikte latent weiter existieren und zu einem späteren Zeitpunkt erneut aufbrechen. Aggression

Lück definiert Aggression als „Sammelbegriff für jene menschlichen Verhaltensweisen, denen die mehr oder weniger bewusste Intention der Schädigung eines anderen Menschen zugrunde liegt. Aggression ist sozial motiviert und sehr häufig interaktives Verhalten“ (1994, S. 14). Rüttinger (2000, S. 14) macht darauf aufmerksam, dass Aggressionen auch ohne die Merkmale eines Konflikts, nämlich Interdependenz und Versuch, gegensätzliche