Inhaltsübersicht

1.  Einleitung  1

2.  Entstehung des Beyond Budgeting  2

2.1  Der traditionelle Prozess der Budgetierung  2

2.2  Kritik an der traditionellen Budgetierung  3

2.3  Ursprung des Beyond Budgeting Modells  4

3.  Grundsätze zur Unternehmensführung ohne Budgets  5

3.1  Grundlagen.  5

3.2  Die 6 Prinzipien für flexible Prozesse des Leistungsmanagements.  6

3.3  Die 6 Prinzipien der dezentralisierten, schlanken Organisation  9

3.4  Activity Based Management (ABM) als Hilfsmittel für Beyond Budgeting  10

4.  Beyond Budgeting am Fallbeispiel der Borealis A/S  12

4.1  Daten und Fakten.  12

4.2  Arbeiten ohne Budgets  13

4.3  Zusammenfassung  16

5.  Kritische Auseinandersetzung  16

6.  Fazit  19

  Literaturverzeichnis.  20

II

1. Einleitung

In der Praxis eines Controllers nehmen Budgets einen zentralen Platz ein. „Die Budgetierung wird häufig als das Instrument der Planung angesehen, mit dem am zeitlichen Ende eines Planungsprozesses die erstellten Pläne in quantitative, vor allem wertmäßige Größen transformiert werden“. 1

Doch weit verbreitet sind die Klagen über die jährliche Planungs- und Budgetierungsprozedur , die immer komplexer wird: „Wir Planen für die Controller“ und „in zwei Nächten etwas auf Papier geschrieben ist besser als zwei Monate geplant“ ² , sind zwei Zitate aus der Unternehmenspraxis.

Letzteres lässt sich vo r allem auf eine zunehmende Komplexität und Dynamik inne rhalb der Unternehmen selbst und der Unternehmensumwelt zurückführen. Die sich ständig verändernde Marktsituation als Folge der fortschreitenden Globalisierung der Märkte, des technologischen Fortschritts und damit verbundener kürzerer Produktlebenszyklen sind die Antriebskräfte dieser Entwicklung. ³ Der Aufwand, der heute in die Erstellung von Budgets fließt, ist enorm und wird auf 50% der Kapazitäten von Controllern geschätzt . 4

Da ein Ende dieser zune hmenden Umfelddynamik nicht absehbar ist, stellt sich die Frage, ob das Instrument der klassischen Budgetierung diesen Anforderungen noch gewachsen ist und ob es nicht nötig wird, etwas zu verändern. ⁵ Hier setzt das Beyond Budgeting Modell an und bietet ein alternatives Managementmodell.

Zielsetzung der Arbeit ist es, Beyond Budgeting in seinen Grundzügen zu erklären und die folgende Frage zu beantworten:

Ist Beyond Budgeting eine Managementform, deren Inhalte nur als Ganzes in eine Unternehmung implementiert werden können, oder aber, können ausgewählte I nstrumente erfolgreich die klassische Budgetierungspraxis ergänzen? Im Folgenden wird der Autor nach kurzer Erläuterung der traditionellen Budgetierung das Beyond Budgeting Konzept näher beschreiben und das Unternehmen Borealis

¹ Horváth, P. (1995), S. 223.

² Hope, J./Fraser, J. (2000), S. 234.

³ Vgl. Daum, J. (2002), S.38.

⁴ Vgl. Kopp, J. (2004), S. 1.

⁵ Vgl. Horváth, P. et al. (2000), S. 86.

1

A/S vorstellen, wo Beyond Budgeting praktiziert wird. Die vorliegende Arbeit findet ihren Abschluss in einer kritische n Auseinandersetzung mit der Fragestellung und einem Fazit, das die Beantwortung der eingangs gestellten Frage versucht.

2. Entstehung des Beyond Budgeting

Zum besseren Verständnis der Kritik an der klassischen Budgetierung und den daraus fo lgenden Veränderungen wird der Autor kurz auf den Prozess der traditionellen Budgetierung eingehen.

2.1 Der traditionelle Prozess der Budgetierung

„Ein Budget ist ein formalzielorientierter, in wertmäßigen Größen ausgedrückter Plan, dem eine Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird“ ⁶ Budgets können somit danach unterschieden werden:

„Für welche Entscheidungseinheit (horizontal oder vertikal) sie bestimmt -

sind,

für welche Dauer sie gelten, - inwelcher Wertdimension sie formuliert sind , - wieverbindlich i hre Erreichung ist.“ ⁷ - Siesollen Ausdruck der Ziele einer Organisation sein und aufzeigen, ob diese erreicht werden. Damit dienen Budgets der Kontrolle von Leistung, zur Ressourcena llokation, Ressourcenfreisetzung und Verpflichtung zu einem finanziellen Ergebnis. Der Budgetverantwortliche verfügt im Rahmen des Budgets frei und nach eigenem Ermessen, um die ihm gesetzten Ziele zu erreichen. 8

In der Praxis dieses Verfahrens werden in der Regel im Gegenstromverfahren Ziele definiert, abgestimmt und vereinbart (top down, bottom up, top down, …). ⁹ Die vereinbarten Ziele we rden nun auf alle Ebenen des Unternehmens herunter gebrochen, und es entstehen Zielvorgaben und Budgets für die einzelnen Kostenstellen des Un-

⁶ Horváth,P. (1998), S. 225.

⁷ Ebenda..

⁸ Vgl. Rieg, R. (2001), S. 571.

⁹ Vgl. Pfläging, N. (2003), S. 54.

2

ternehmens, die als verbindlich gelten. ¹⁰ Man spricht auch vom betriebswirtschaftlichen Leistungsvertrag oder Budgetvertrag. 11

2.2 Kritik an der traditionellen Budgetierung

Die Verbindung der traditionellen Budgetierung mit der Organisationsstrategie ist in den meisten Organisationen minimal. ¹² Das Ergebnis ist der Verlust von Fokussierung auf strategische Ziele und eine daraus folgende Verschwendung von Managementzeit zur Fokussierung auf operative, kurzfristige Ziele. ¹³ Daraus resultiert ein allgemein mangelnder Zukunftsbezug der Budgetierung . ¹⁴ Hinzukommt, dass deze ntrale Führungskräfte in den Prozess der Strategiefindung kaum eingebunden werden. Demgemäß sind strategische und operative Ziele auch personell voneinander abgekoppelt. 15

^{rigide, verhindert rigide, verhindert zeitaufwändig und führt zu un- zeitaufwändigund führt zu un- schnelleAnpassung schnelle Anpassung ressourcenintensiv ethischem Verhalten ressourcenintensiv ethischem Verhalten führt zu Ressourcen-von geringem Wert} führt zu Ressourcen-von geringem Wert

^{verschwendung für Steuerung} verschwendung für Steuerung

90% der Unter- 90%der Unter-

nehmensind unzufrieden nehmen sind unzufrieden ^{ignoriert immaterielle schafft geringes Ver- ignoriertimmaterielle schafft geringes Ver-} mitder Budgetierung mit der Budgetierung ^{Produktivfaktoren ständnis für Kosten Produktivfaktoren ständnis für Kosten} Ø ^{Handlungsbedarf} Ø Handlungsbedarf

^{für CFOs} für CFOs

^{verstärkt vertikale ignoriert Wertschöp-} verstärktvertikale ignoriert Wertschöp-

^{Weisung/Kontrolle fungszusammenhänge Weisung/Kontrolle fungszusammenhänge stärkt Innen- stärktInnen- Strategie-fern Strategie-fern orientierung/ verhindert Wirkung orientierung/} und widersprüchlich ^{verhindert Wirkung und widersprüchlich Abteilungsdenken anderer Tools} Abteilungsdenken anderer Tools

6

Abb. 1: Zwölf Probleme der Budgetierung

Quelle: Pfläging, N. 2003, S. 33.

¹⁰ Vgl. Horváth, P. (1999), S. 187.

¹¹ Vgl. Pfläging, N. (2003), S. 28.

¹² Vgl. Kaplan, R. / Norton, D. (2001), S. 243.

¹³ Vgl. ebenda.

¹⁴ Vgl. Plfäging, N. (2003), S. 41.

¹⁵ Vgl. ebenda, S. 36.

3

Die Abbildung stellt neben den eingangs bereits erläuterten Problemen ein weiteres Dilemma der Budgetierung dar:

Finanzielle Anreize sind oft vollständig an Budgetziele gekoppelt, wodurch der Kostenstelle nleiter seine Umsatzziele tendenziell eher niedrig bewertet, um sich selbst ein erreichbares Ziel zu setzen. ¹⁶ In der Phase der Budgetplanung ist es daher gängige Praxis, dass hohe Zielvorgaben seitens der Unternehmensführung einerseits den niedrig gesteckten Budgetzielen der Kostenstellenleiter andererseits gegenüberstehen. ¹⁷ „Wir kneten die Zahlen sola nge, bis wir uns zwar darüber einig sind, am Markt hilft uns das aber wenig.“ ¹⁸ Das letztendliche Budgetziel hat so oft nicht mehr viel mit den eigentlichen Unternehmenszielen oder den strategischen Zielen zu tun. Die Zufriedenstellung der Kunden bleibt somit außen vor, vielmehr ist jeder nur darauf bedacht, seine Budgetzahlen zu erreichen. 19

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass es prinzipiell unmöglich ist, mit den stark am Rechnungswesen orientierten Budgets eine strategische Ausrichtung zu erzielen. ²⁰ Wie schon eingangs erläutert ist aufgrund der zunehmenden Umfelddynamik und der sich ständig verändernden Marktsituation die kontinuierliche Anpassung der Unternehmung an ihre Umwelt notwendig. Die Konzentration der klassischen Budgetierung auf betriebliche oder bürokratische Details führt zu einem fehlenden Verständnis für strategische Frühindikatoren und immaterielle Produktivfaktoren. ²¹ Die angeführten Probleme der traditionellen Budgetierung sind nicht nur aus der Perspektive des Controllers zu sehen. Vielmehr lässt sich feststellen, dass durch traditionelle Budgetvorgaben das gesamte Management der Unternehmung beeinträchtigt wird. Der Beyond Budgeting Ansatz, der sich als ganzheitlicher Managementansatz versteht, bietet Strategien, dieser Bedrohung entgegen zu wirken.

2.3 Ursprung des Beyond Budgeting Modells

Ende 1997 wurde durch die englische Industrieorganisation „Consortium for Adva nced M anufacturing International “ (CAM-I) der „Beyond Budgeting Round Table“ (BBRT) in London gegründet. Ihr Ziel: Alternative Ansätze zum klassischen Budgetie- ¹⁶ Vgl.Pfläging, N. (2003), S. 39.

¹⁷ Ebenda, S. 37.

¹⁸ Daum, J. (2002), S. 58.

¹⁹ Vgl. Daum, J. et al. (2004), S. 165.

²⁰ Vgl. Wallander, S. (1999), S. 254.

²¹ Vgl. Pfläging, N. (2003), S. 34.

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